Лучшие лидеры понимают, что текущий успех их бизнеса и любые будущие инновации зависят от "глубоких знаний" сотрудников - критически важных для бизнеса знаний, основанных на опыте, которые сотрудники несут с собой. Лидеры, стремящиеся развивать навыки сотрудников, и те, кто понимает необходимость передачи знаний между поколениями работников, знают, насколько важно увязывать внутреннее обучение со стратегическим планированием.
Взять, к примеру, архитектурно-инженерную компанию EYP. Лейла Камаль, вице-президент по проектированию и экспертизе, не только подчиняется генеральному директору, но и является членом совета директоров. Будучи сама архитектором, она придает большой авторитет и наглядность программам обучения и обмена знаниями. В рамках одной из первых внутренних программ под названием A16 16 молодых архитекторов прошли 16 недель интенсивного обучения, включая наставничество со стороны опытных архитекторов. Образовательные концепции, разработанные в рамках этой программы, впоследствии переросли в более масштабную программу обучения под названием EYP University, которая предоставляет в среднем 20 курсов в год для архитекторов, инженеров и их комбинации. Преподаватели сочетают традиционные лекции с практическими занятиями, в том числе предлагают участникам решить сложную проблему до того, как им будет представлено решение. Такой способ обучения воплощает то, что исследователь в области образования Роберт Бьорк называет "желательной трудностью", заставляя учащихся полностью погрузиться в умственную деятельность, чтобы найти неочевидные ответы на проблемы. Старшие идейные лидеры, которые являются менторами в EYP, должны представить план обучения для своих подопечных, описывающий не только цели, но и конкретные задачи, которые ученик будет выполнять, например, презентацию для клиента. Ученики, в свою очередь, дают оценку навыкам своих наставников как менторов или их способности преподавать и делиться знаниями в рамках учебной программы EYP U. Более того, наставничество осуществляется по принципу "снизу вверх" - от младших к старшим, и наоборот. Например, новые сотрудники, как правило, приходят, зная информационное моделирование зданий еще со школы, и могут обучать опытных дизайнеров и архитекторов тому, как использовать их глубокие практические знания в программном обеспечении.
< <
Insight Center
-
Developing Tomorrow's Leaders
Sponsored by Korn Ferry
Несмотря на свой относительно небольшой размер (около 600 сотрудников), EYP также поддерживает внутренние исследовательские проекты, предложенные сотрудниками, которые отбираются на конкурсной основе. Эти проекты по генерации знаний, всегда направленные на решение задач, стоящих перед клиентами, призваны помочь отличить EYP от конкурентов. Например, один из таких проектов посвящен взаимодействию между функциональностью здания и благополучием и продуктивностью его обитателей. Другой проект направлен на создание гибкой среды, которая может регулироваться в зависимости от информации, собранной датчиками, размещенными по всему зданию, которые фиксируют, как люди используют то или иное пространство. Например, температура и освещение в помещении могут снижаться или повышаться в зависимости от количества присутствующих людей, а также от того, смотрят ли они презентацию или читают.
Сравните приведенный выше пример с организацией, где один из руководителей отметил: "Я думаю, мы очень хорошо управляем информацией, но не очень хорошо управляем знаниями". Это проницательное наблюдение. Знания отличаются от информации тем, что первые хотя бы частично основаны на опыте. Организации, которые активно управляют потоком знаний, уделяют внимание нескольким потенциально важным составляющим будущего успеха, таким как:
- Сохранение ноу-хау, основанных на опыте, включая не только технические знания, но и так называемые "более мягкие" навыки, такие как управление проектами и поддержание важнейших отношений внутри и вне организации, которые выстраивались годами. Например, многие ведущие специалисты по продажам лично знакомы с клиентами; эксперты в предметной области знают других специалистов в своей области. Такие доверительные отношения облегчают общение и ускоряют принятие решений.
- Помочь наставникам более эффективно передавать свой опыт и помочь подопечным учиться более эффективно. Вместо лекций и презентаций наставники могут обучать посредством решения практических задач и практической диагностики. Новички могут учиться более эффективно, ведя "журналы обучения", в которых фиксируется их опыт, а также благодаря запланированным сеансам обратной связи с наставниками.
- Поощрение обратного наставничества от новичков к старшим, например, чтобы новички обучали опытных сотрудников работе в социальных сетях.
- Генерирование новых знаний путем проведения исследований, бенчмаркинга или привлечения "постоянных" художников или ученых, общение которых с сотрудниками может дать толчок творчеству.
Воспитание такого рода ноу-хау необходимо для поддержания основных возможностей компании, тех уникальных инноваций - в маркетинге, операциях, финансах, технологиях или других областях, - которые нелегко повторить конкурентам. На разных уровнях организации ключевые сотрудники отвечают за такие возможности и хранят большую часть ноу-хау в своих головах. Именно поэтому управление знаниями может быть еще более сложной задачей, чем управление информацией.
Самым большим препятствием для управления человеческими знаниями является нехватка времени. Чем больше важных ноу-хау хранится в голове эксперта или опытного менеджера, тем меньше у него или нее времени на то, чтобы передать их потенциальным преемникам. Такие ценные специалисты участвуют в каждой важной встрече с клиентами, в решении проблем и инновационных проектах. Сохранить их глубокие знания можно только в том случае, если лидеры признают и устранят это ограничение. В частности, лидерам необходимо:
- Увязать сохранение критически важных ноу-хау с корпоративной стратегией
- Вести себя так, как будто развитие и сохранение знаний действительно важно. Лидеры, которые уделяют время преподаванию в образовательных программах или хотя бы начинают их, предоставляют зримые доказательства серьезного отношения к делу.
- Поддерживайте стимулы в организации, которые как признают текущий опыт, так и поощряют его распространение
Если лидеры не показывают, что развитие и сохранение знаний является приоритетом, то они не могут ожидать, что менеджеры более низкого уровня организации предоставят необходимые стимулы, время и ресурсы для обмена и, таким образом, сохранения знаний между поколениями, географическими регионами и корпоративными силосами.
Об авторе
Дороти Леонард - почетный профессор делового администрирования Уильяма Дж. Абернати в Гарвардской школе бизнеса и главный консультант консалтинговой фирмы Leonard-Barton Group, которая проводит семинары по этой и другим смежным темам. Она является автором или соавтором четырех книг, изданных Harvard Business Review Press, включая Критическая передача знаний (2015). .
- Hbr.org
Поделиться
