Развитие сотрудников, которые думают самостоятельно

Когда мы беседуем с руководителями о том, чего не хватает их работникам, мы слышим общий рефрен: "Нам нужны сотрудники, которые могут думать, а не просто выполнять приказы". За этой жалобой обычно следует замечание о том, что мир меняется слишком быстро, чтобы предсказать требования клиентов, или что конкуренты вцепились им в глотку. Единственный способ процветания или даже выживания, делают вывод эти менеджеры, - найти работников, способных совместно с клиентами создавать ценности и постоянно совершенствовать свою деятельность.

Эта проблема неудивительна. На протяжении большей части последних 100 лет основной операционной моделью в менеджменте было определение лучших или, по крайней мере, очень хороших процессов, а затем требование к работникам следовать им в точности. Отвечая на эту потребность, организации внедряют программы обучения, направленные на развитие критического мышления и навыков совершенствования процессов.

Эти шаги предпринимаются в правильном направлении, но сами по себе они недостаточны. Если организации хотят дать работникам возможность приложить к работе не только руки, но и голову, то рабочие места должны быть перепроектированы таким образом, чтобы дать людям право собственности на (1) способы выполнения задач, (2) свою личность и (3) свое время.

Процесс. Первый шаг предполагает передачу права собственности на процесс от менеджера к работнику. Слишком часто мы слышим, как менеджеры жалуются, что их сотрудники не думают самостоятельно. Однако те же самые менеджеры наказывают своих подчиненных за невыполнение инструкций. Чтобы избежать этого подводного камня, менеджерам необходимо отделить результат от процесса. Это означает, что нужно определить, как должна выглядеть хорошая работа, не ограничивая при этом все элементы процесса. Toyota известна тем, что достигла такого баланса. Все результаты определены, но от работников ожидается постоянное совершенствование рабочего процесса. Этот же подход эффективно используется в программном обеспечении и здравоохранении.

< <

Insight Center

• The Future of Operations

  Sponsored by GE Corporate Технологии и тенденции, формирующие завтрашний бизнес.

Дать работникам возможность участвовать в процессе, но при этом возложить на них ответственность за результат - это хорошо для производительности. Это гарантирует, что при возникновении проблем их будет решать тот, кто ближе всего к ситуации (и, вполне возможно, тот, кто вызвал проблему). Обратите внимание, что процесс все еще может быть задан - как в вышеприведенных примерах с автомобилями, программным обеспечением и здравоохранением, - но работники могут свободно экспериментировать с изменениями. Контролируя процесс, люди могут продолжать развиваться и учиться. Недавнее исследование, проведенное компанией PwC среди представителей поколения Millennials на рабочем месте, показало, что больше всего они ценят от работодателей не больше денег (это было на третьем месте), а обучение и развитие. Таким образом, передача ответственности за этот процесс сотрудникам на передовом уровне повысит вовлеченность и эффективность работы.

Идентичность. Чтобы привлечь внимание работников, организациям необходимо помочь им овладеть своей идентичностью на работе - в частности, принести на работу свое истинное и лучшее "я". Чтобы изучить эту идею, мы провели полевой эксперимент с Wipro, индийской компанией, занимающейся аутсорсингом бизнес-процессов (BPO). Как и во многих других компаниях, при приеме на работу в Wipro традиционно рассказывали о правилах, нормах и истории фирмы. Учитывая, что вхождение в должность может быть стрессом для отдельных сотрудников, такой организационно ориентированный подход имеет большой смысл: людям нужно просто научиться вести себя четко определенным образом. Однако обратная сторона этого процесса заключается в том, что он часто приводит к тому, что люди теряют чувство идентичности на работе и постепенно теряют заинтересованность в работе.

Мы внесли простое изменение в процесс вхождения в должность, чтобы посмотреть, что произойдет, если сместить акцент с организации на человека. В течение часа в первый день процесса адаптации новых сотрудников Wipro попросили подумать и написать о том, кем они были, когда были на высоте, а затем представить себя другим сотрудникам из своей когорты. В конце дня мы выдали им флиску и бейдж с их именем, чтобы усилить это чувство индивидуальности. Чтобы было с чем сравнивать, мы не только создали контрольную группу, которая прошла обычный процесс вхождения в компанию, но и организационную группу, которая в течение часа сосредоточилась на компании и получила флис и бейдж с названием компании.

Затем мы проверили состояние работников в течение следующих семи месяцев. Мы обнаружили, что те, кто сосредоточился на собственной личности, более чем на 20% реже покидали компанию, чем сотрудники контрольной и организационной групп, а также получали более высокие оценки за обслуживание клиентов. Примечательно, что эти результаты были достигнуты благодаря небольшому сосредоточению на индивидуальности в первый день обучения. Этим сотрудникам по-прежнему приходилось следовать существующим в организации сценариям и процессам в колл-центре, однако они были лучше подготовлены благодаря возможности принести себя на работу.

Последствия для принятия операционных решений можно раздвинуть еще дальше. В еще не опубликованном исследовании профессор Уортонской школы Адам Грант обнаружил, что "переделка" работы - то есть возможность изменить свою фактическую работу - может привести к повышению производительности и счастья. Давая сотрудникам право быть самими собой, даже в рамках, установленных организацией, компании могут лучше вовлекать своих работников.

Время. Выше мы приводили результаты опроса, согласно которым развитие было на первом месте, а деньги - на третьем в списке того, что миллениалы хотят получить от работы. Что оказалось на втором месте? Время! Все чаще работники ищут способы получить контроль над своим расписанием. Многие из самых инновационных компаний построили всю свою операционную модель на этой предпосылке. Такие компании, как Uber и Airbnb, опираются на людей, которые хотят гибкости при предоставлении своих услуг. Аналогичным образом, компании, имеющие колл-центры, используют людей с похожими приоритетами. Например, LiveOps - это виртуальный колл-центр, где работники выступают в качестве независимых подрядчиков для различных клиентов. Такие компании, как American Express и Jet Blue, воспользовались услугами этого центра.

Даже если ваша деятельность требует присутствия на месте, возможно, есть способы предоставить сотрудникам большую гибкость во времени. В сочетании с ответственностью за процесс, которая включает в себя ответственность за результаты, гибкость во времени позволяет людям подумать о том, как лучше выполнить работу, которую необходимо сделать, в рамках ограничений компании и их собственной жизни. Такая гибкость не только повышает вовлеченность, но и увеличивает количество часов, проведенных на работе, так как люди реагируют на повышенную заинтересованность. Очевидно, что в одних условиях предложить гибкий график легче, чем в других. Например, розничные магазины нуждаются в рабочей силе в то время, которое может быть неудобным для сотрудников. Однако даже в таких случаях компании могут обеспечить гибкость, предоставляя возможность работать по сменам.

Операции будущего должны быть адаптивными и динамичными. Сотрудникам придется думать, а не просто выполнять приказы. Проведение соответствующего обучения важно, но не менее важно настроить работу на успех, предоставив работникам право собственности на процесс, свою личность и свое время.

Об авторе

Франческа Джино - ученый-бихевиорист, профессор семейного факультета делового администрирования Тандон в Гарвардской школе бизнеса. Она является автором книг "Мятежный талант: Why It Pays to Break the Rules at Work and in Life и Sidetracked: Why Our Decisions Get Derailed, and How We Can Stick to the Plan. francescagino