Развитие лидерства в эпоху алгоритмов

Сегодня мы ожидаем персонализированного контента - например, его регулярно предоставляют интернет-магазины и новостные службы. Но типичная программа развития лидерства все еще использует шаблонный, универсальный подход. И редко случается так, что отличная методика может быть эффективно передана от одного лидера ко всем остальным. Тот, кто пытается перенять практику у лидера с другим стилем, обычно выглядит скованным и не в своей тарелке - франкен-лидер.

Прорывная работа, проведенная в отелях Hilton и других организациях, показывает, как компании могут использовать алгоритмическую модель для предоставления советов по обучению, уникально подходящих к стилю каждого человека. Этот процесс состоит из пяти шагов: Во-первых, компания должна выбрать инструмент, с помощью которого можно определить тип лидерства каждого человека. Во-вторых, она должна оценить своих лучших лидеров, а в-третьих, опросить их об их методах. В-четвертых, она должна использовать свою алгоритмическую модель для подачи советов, взятых из этих методов, для развития лидеров того же типа. И в-пятых, система должна быть динамически интеллектуальной, а реакция пользователей - улучшать содержание и направленность советов.

Мощь такого рода систем - высоконастроенных, основанных на обмене опытом между коллегами и постоянно развивающихся - вскоре опрокинет общую модель развития лидерства. И такие системы неизбежно прорвутся сквозь любую организацию, пока где-то в облаке не будут собраны, отсортированы и распространены лучшие советы по лидерству со всего мира в соответствии с тем, какие из них лучше всего подходят тем или иным людям.

Иллюстрация: Adam Ekberg, Pencils in Drop Ceiling, 2005, ink-jet print Послушайте интервью с Маркусом Бакингемом.
Скачайте этот подкаст

Зайдите на свою страницу в Facebook, посмотрите на колонку справа, и вы увидите рекламу, которая кажется вам уникальной. То же самое касается и меня: На моей странице есть реклама, направляющая меня на сайт, где я могу проверить, как дела у определенного выпускного класса средней школы 1983 года. Почему 1983? Потому что именно тогда я закончил школу. Откуда Facebook знает об этом? Потому что я сказал ему об этом. Ниже этой рекламы есть реклама ресторана Гордона Рамзи в Лос-Анджелесе. Почему? Потому что Facebook знает, что я живу в том же почтовом индексе, где находится ресторан, и, опять же, он знает это, потому что я сказал ему об этом. Facebook является рекламным центром не потому, что у него есть стандартная формула для отличных объявлений, а потому, что в самом начале он спрашивает: "Кто вы?". Затем, руководствуясь своим пониманием ваших симпатий и антипатий, он предоставляет рекламу, соответствующую вашему профилю.

Netflix делает то же самое. Перед просмотром фильма сайт проводит "кинотест", спрашивая, смотрели ли вы различные фильмы и как вы оцениваете каждый из них. На основе полученных результатов он предлагает только те фильмы, которые соответствуют вашим прошлым предпочтениям. Даже почтенная газета "Нью-Йорк Таймс" предоставляет вам новости, отличные от других. Если у вас есть цифровая подписка, то часть того, что вы видите в Интернете, - это список статей от рекомендательной системы, которая работает на основе данных о том, на какие статьи вы нажимали в прошлом, а также на какие статьи нажимали ваши друзья.

По мере того как персонализация предоставления контента становится все более распространенной, может даже случиться так, что вы начнете замечать ее больше всего, когда она отсутствует - когда есть настройки, в которых вы должны быть идентифицированы как личность, но информация, представленная вам, странно не дифференцирована. Я заметил такую обстановку: ваша программа развития лидерства. Даже спустя десятилетие после того, как в тренингах для руководителей стали признавать различные стили и сильные стороны, и даже в организациях, которые сделали выращивание высокопотенциальных талантов своим приоритетом, предлагаемое содержание является общим. Ваша программа развития лидерства говорит вам, что вы являетесь важной частью будущего вашей организации, но она демонстрирует слабое понимание вас.

Лидерство в лучшей практике

Практически все корпоративные и академические программы развития лидерства основаны на одной и той же модели - мы можем назвать ее формульной моделью. Она пытается собрать все различные подходы к лидерству, отсечь странные отклонения, а остальное упаковать в формулу.

Для тех из нас, кто трудится в области развития лидерства, эта модель работает следующим образом: Мы собираем лучших исполнителей, собираем их мозги, чтобы узнать их лучшие методы и практики, и кодифицируем эти методы в формулу лидерских компетенций. Затем мы используем 360-градусные опросы, чтобы оценить уровень владения этими компетенциями другими менеджерами. Мы включаем эту формулу в нашу аттестацию и используем ее для обозначения ступенек на лестнице планирования преемственности. Она заносится в наше программное обеспечение для управления талантами и служит основой для контента нашего онлайн-обучения и заголовков раздаточных материалов в корпоративных университетах.

Даже в тех компаниях, где развитие лидерства является приоритетом, контент, который подается, является общим - он показывает мало понимания вас.

Понятие, стоящее за всем этим, простое: Правильный способ руководства существует. Существует модель лучшей практики. Как только мы обнаружим ее и превратим в формулу, развитие станет просто вопросом приведения вас в соответствие с этой формулой.

Но может ли быть иначе? Должно ли развитие лидерства вместо этого подстраиваться под конкретного человека? Ответ положительный, если верны две вещи: если лидерство не является универсальным, то есть не существует лучшей практики, даже для большинства; и если возможно создать систему, обеспечивающую разное содержание обучения для разных типов лидеров.

Пример целевого совета

Поскольку ваш стиль лидерства - советчик, этот совет для вас

Помогите другим ограничить их выбор. Говоря о проблеме, скажите: "Либо сделайте А, либо сделайте Б". Такая прямота вам подходит.

Поскольку ваш стиль лидерства - коннектор, этот совет для вас

Свяжите свою идею с успехом коллеги или клиента, показав, как ваше решение усилит ее влияние и контроль. Некоторые люди, пытающиеся это сделать, будут выглядеть манипуляторами. Вы не будете.

Поскольку ваш стиль лидерства - созидатель, этот совет для вас

Оставляйте молчания - достаточно долгие, чтобы собеседник чувствовал себя некомфортно. Он заполнит их информацией, раскрывающей его сильные стороны и стремления.

Поскольку ваш стиль лидерства - пионерский, этот совет для вас

Ищите препятствия, которые вы можете устранить. Вы наиболее эффективны, когда показываете коллегам, как преодолеть корпоративные препятствия.

Потому что ваш стиль лидерства - провидец, этот совет для вас

Укажите на всех слонов в комнате. Поскольку вы очень хорошо настроены на то, как другие воспринимают информацию, вы сможете сделать это мягко, так, чтобы не было ощущения "попался!"

Возможно, первая из этих концепций, что лидерство может быть идиосинкразическим, кажется вам очевидной. Возможно, вас оценивали как лидера, обнаружили, что вы обладаете определенными сильными сторонами, и поощряли использовать их. Или же вы видели достаточно успешных лидеров, чтобы понять, что они не все из одного теста. Если вы еще не поняли этого, познакомьтесь с Ральфом Гонсалесом.

Несколько лет назад, проводя исследование высокоэффективных менеджеров для розничной компании Best Buy, я взял интервью у Ральфа. Он был звездой, превратив один из самых низкоэффективных магазинов Best Buy в неоднократного победителя конкурсов. Практически по всем показателям, от выручки до прибыльности и вовлеченности сотрудников, он вывел свою команду из 10 % лучших в 10 % лучших. Что же он сделал, спросил я, чтобы добиться столь значительных перемен?

Ральф ответил, что сыграл на своем сходстве с молодым Фиделем Кастро. Он назвал свой магазин "La Revolucion", вывесил в комнате отдыха "Declaracion de Revolucion" и заставил супервайзеров носить армейскую форму. Пока я записывал все это, он рассказал мне о свистке.

Поскольку его команда находилась в самом низу всех районных таблиц эффективности, он хотел дать людям возможность отметить тот факт, что в магазине действительно происходят хорошие поступки, и дать им понять, что они происходят постоянно. Поэтому он раздал всем сотрудникам свисток и сказал им дуть в него всякий раз, когда они видят, что кто-то делает что-то хорошее. Не имело значения, был ли наблюдаемый ими человек их начальником или работал в другом отделе; если они видели, что кто-то делает больше, чем нужно, они должны были дуть в свисток.

"Разве это не сделало магазин невероятно шумным?" спросил я.

"Конечно", - ответил он с широкой ухмылкой Кастро. "Но это заряжало энергией. Это заряжало энергией меня. Черт возьми, это даже заряжало энергией покупателей. Им понравилось".

Меня так захватило это новшество, что я включил его в книгу, которую писал в соавторстве, "Откройте свои сильные стороны" (Free Press, 2001). Но я не упомянул о том, что произошло дальше.

Концепции масштаба, а не техники

Очевидно, что Ральф Гонсалес - единственный в своем роде. Не все ведут так, как он, или могут вести. Однако типичная парадигма развития лидерства не будет исходить из этого предположения. Она попыталась бы включить выдающееся поведение Ральфа в модель компетенций и распространить ее в рядах руководителей.

Вполне естественно, что техника свистка начала двигаться именно по этому пути. После того как история Ральфа была рассказана на нескольких собраниях компании, она начала жить своей собственной жизнью. Внезапно она стала появляться в округах и регионах по всей стране. "Свистки для всех!" Говорили об иерархии свистков: зеленые свистки для менеджеров магазинов, белые - для супервайзеров, обычные серебряные - для рядовых сотрудников в синих рубашках. Говорили о контрольных списках: 12 условий, при которых можно свистеть, и 20 условий, при которых этого делать нельзя.

То, что начиналось как яркое проявление индивидуальности конкретного руководителя, быстро превратилось в стандартную операционную процедуру. К счастью, некоторые мудрые руководители Best Buy, понимая, что эта техника почти полностью зависит от присутствия самого Ральфа, убили мутацию, прежде чем она успела распространиться.

Если это применение формульной модели показалось руководителям ошибочным, подумайте, как бы оно выглядело для коллег Ральфа и начинающих лидеров Best Buy. Многие из нас проходят через процедуру создания формульной модели, но на каком-то уровне мы знаем, что эта модель ошибочна. Это может сработать в теоретическом мире формул лидерства, но в реальном мире очень редко удается обнаружить отличную технику, которую можно эффективно перенести на всех лидеров.

Проблема связана с аутентичностью. Техника, которая совершенно естественна при использовании одним лидером, может выглядеть вынужденной, фальшивой и глупой при использовании другим. Ричард Брэнсон, стоящий на ступеньках самолета Virgin America с бутылкой шампанского в окружении компании симпатичных стюардесс, - это смелый, лихой образ. Уоррен Баффет, принимающий такую же позу на одном из своих самолетов NetJets, не стал бы.

История свистка Ральфа раскрывает фундаментальную организационную реальность: Лидерское превосходство нелегко масштабировать. Лидерские концепции масштабируются, потому что концепция легко передается от человека к человеку. В случае Ральфа концепция заключается в том, что лучшие лидеры улавливают моменты совершенства и отражают их обратно в команду. Вы можете научить этой концепции любого, кто хочет расти как лидер, и она принесет пользу - точно так же, как вы можете научить всех начинающих лидеров концепции, согласно которой вовлеченность сотрудников повышает лояльность клиентов, или концепции, согласно которой ваши существующие клиенты - это ваши лучшие перспективы.

Но в руках отдельного лидера концепция превращается в практику, последовательность моделей поведения, набор приемов. В этом процессе участвует человек, который фактически применяет концепцию - другими словами, Ральф. И техника, которая работает для Ральфа, не будет работать для людей, которые руководят иначе, чем он. Опять же, под "не будет работать" я имею в виду "не будет выглядеть аутентично". Заимствованная техника будет выглядеть скованной и неудобной; человек, пытающийся перенять ее, обнаружит, что его движения рассогласованы, а инстинкты не работают - он станет франкен-лидером.

Если вы лидер, аутентичность - ваш самый ценный товар, и вы потеряете его, если будете использовать техники, которые не соответствуют вашим сильным сторонам.

Никто не хочет следовать за франкен-лидером. Он медлителен, опасен и, что самое страшное, не предсказуем. Предсказуемость - это характеристика людей, которые действуют в соответствии со своим внутренним компасом; даже когда они осмеливаются вступить на новую территорию, их действия каким-то образом соответствуют тому, что они делали раньше. Вы знаете, где они стоят, и вы знаете, где вы стоите вместе с ними. Лидер, примеряющий на себя поведение, которое не соответствует его компасу, не демонстрирует такой последовательности. Ничто так не пугает сотрудников, как лидер, который непредсказуемо переходит от одной техники к другой, посылая неясные, непоследовательные сигналы. Мы знаем это из исследований самых разных групп; мы также знаем, что верно и обратное. В 2002 году, когда Джим Хартер и его коллеги из Gallup опубликовали мета-анализ исследований вовлеченности сотрудников - он охватывал опыт 310 000 сотрудников в 10 885 коллективах, что стало крупнейшим подобным анализом на сегодняшний день - они обнаружили, что вторым по силе фактором вовлеченности и текучести кадров является ответ сотрудника на вопрос "Знаю ли я, чего от меня ждут?"

Если вы лидер, аутентичность - ваш самый ценный товар, и вы потеряете его, если будете пытаться использовать методы, которые не соответствуют вашим сильным сторонам. Это не значит, что вы не можете учиться у других лидеров. Это просто означает, что лучше всего вы будете учиться у лидеров, чьи сильные стороны соответствуют вашим.

Алгоритм вас

Это подводит нас ко второму вопросу, который я поднимал ранее, когда предположил, что развитие лидерства должно быть персонализированным, если соблюдены два условия. Первое условие касалось того, является ли лидерство действительно идиосинкразическим; надеюсь, я убедил вас в том, что это так. А что насчет второго условия: Реально ли предприятию, обучающему множество лидеров, учесть все вариации стиля?

За последние пару лет многие организации начали делать именно это. В качестве примера можно привести усилия брендов Hilton Worldwide, специализирующихся на предоставлении услуг - Hampton, Homewood Suites, Hilton Garden Inn и Home2 Suites. Как и многие топ-менеджеры, Фил Корделл, глава этих брендов, заметил неудобную истину: его лучшие руководители не все похожи друг на друга. Однако он и его команда руководителей также увидели, что в их популяции есть несколько "птиц одного пера" - лидеров со схожими стилями, которые могут с пользой для себя учиться на одних и тех же тренингах и на практике друг друга.

В сотрудничестве с моей компанией команда Фила использовала пятиэтапный процесс, чтобы извлечь выгоду из этого понимания. Последовательность действий, подробно описанная ниже, будет полезна любой организации, заинтересованной в создании алгоритмической модели развития лидерства.

Шаг 1:

Выберите алгоритмическую оценку.

Netflix имеет свою викторину по фильмам; New York Times имеет свою систему рекомендаций. Прежде чем внедрять индивидуальную программу развития лидерства, фирме необходим инструмент для определения типа лидерства каждого человека. Этот тип затем станет фильтром, через который будет подаваться некоторый, но не весь контент по развитию лидерства.

Организации могут использовать существующие личностные метрики, такие как Майерс-Бриггс, DISC или инструмент доминирования мозга Херрманна, или создать свою собственную. В нашей работе мы разработали алгоритм в рамках StandOut, нашего онлайн-инструмента оценки сильных сторон. StandOut - это ситуационный тест на суждение, то есть люди указывают свою наиболее вероятную реакцию на ряд ситуаций. Сосредоточившись на поведении, этот тип теста лучше отражает то, как человек предстает перед другими, чем тесты, в которых респондентов просят оценить себя по целому ряду признаков. Мы создали StandOut, опросив более 430 000 человек, чьи последующие результаты можно было отследить.

Наш анализ показал, что диапазон поведения, наблюдаемый у этих тысяч людей, можно разделить на девять категорий, которые мы называем сильными ролями. Они представляют собой наиболее распространенные способы объединения и сочетания конкретных сильных сторон у отдельных лидеров.

Шаг 2:

Проведите оценку лучших лидеров компании.

Мы провели StandOut для 150 человек, отобранных из 10% лучших генеральных менеджеров в брендах Hilton, ориентированных на обслуживание. Вопреки шаблонной модели развития лидерства, мы не обнаружили, что все лидеры имели одну или две общие сильные роли; мы обнаружили широкое распределение по всем девяти ролям. Такая картина не является аномалией: мы обнаружили аналогичный диапазон среди руководителей Microsoft, Kohl's и Habitat for Humanity, а также среди директоров, входящих в Национальную ассоциацию независимых школ. В компании Hilton мы выделили несколько выдающихся лидеров в каждой категории и задались целью узнать, что питает их успех.

Шаг 3:

Опросите несколько лидеров, чтобы выяснить их методы.

Несмотря на то, что они достигли схожего уровня успеха, лидеры с разными сильными ролями имели совершенно разные подходы. Диана, управляющая отелем Hampton Inn & Suites в Пенсильвании, говорит, что ключевым моментом является использование талисмана, символизирующего поведение и отношение сотрудников, которые она хочет, чтобы они демонстрировали, и чтобы люди сплотились вокруг него. В качестве талисмана она выбрала черепаху - "потому что вы не добьетесь никакого прогресса, если не высунете шею", как она говорит. По ее словам, жизненно важно придать рабочему месту "индивидуальность, цель". В ее словах есть смысл: Ее результаты StandOut показывают, что она - стимулятор, склонный к созданию энергии, волнению и драматизму.

Тим, генеральный менеджер отеля Hilton Garden Inn на Таймс-сквер, преимущественно учитель. Одна из его методик - организация библиотеки для сотрудников отеля. Он просит каждого сотрудника ежемесячно приносить книгу, художественную или нехудожественную. Как и другие учителя, Тим признает ценность постоянного обучения. В динамичном бизнесе, ориентированном на обслуживание, таком как гостиничный бизнес, сотрудники каждый день сталкиваются с новыми проблемами. С помощью библиотеки Тим передает символическое послание о том, что работники имеют право - более того, от них ожидают - делиться друг с другом своими знаниями о работе отеля.

Мелани (ведущая сильная роль: Провайдер) считает, что в ее отеле в Уилмингтоне, Северная Каролина, раз в два месяца для работников устраивается "обед за зарплату". Его цель - дать возможность членам команды поделиться историями и подробностями о том, что они ценят друг в друге, и Мелани подает пример. В конце обеда она раздает сотрудникам зарплатные чеки, которые меньше похожи на компенсацию по договору, а больше на осязаемое выражение ее благодарности.

Еще есть Стив, генеральный менеджер отеля Hilton Garden Inn в аэропорту Торонто. Маловероятно, что он смог бы успешно внедрить методики Дианы, Тима или Мелани, даже если бы вы умоляли его попробовать. Для Стива подход, по которому он живет, - это "закон трех и двух": Проверять отзывы гостей три раза в день и отвечать на все комментарии, будь то хорошие или плохие, в течение двух часов. Стив - уравнитель. Его самые эффективные методы всегда будут связаны со структурой, правилами, справедливостью и исправлением ситуации.

Ни один из методов, которые я только что описал, нельзя найти ни в одном руководстве по стандартным операционным процедурам. И советовать всем применять их было бы ошибкой. Но есть некоторые руководители, которым было бы полезно использовать некоторые из них или которые могли бы вдохновиться на создание собственных эффективных вариаций. Задача состоит в том, чтобы донести практику успешных лидеров до развивающихся лидеров, которые выполняют аналогичные по силе роли.

Шаг 4:

Используйте алгоритм для нацеливания техник на нужных людей.

Компании должны оценить всех развивающихся лидеров и снабдить каждого из них практиками, полученными от отличных лидеров, которые имеют те же две сильные роли.

Наш алгоритм опирается на постоянно растущую базу данных концепций, инноваций и практик и предлагает их лидерам в виде серии методик, которые они могут попробовать. Поскольку предложения отражают только то, что сработало у других людей, "похожих" на получателей, они ускоряют творческий процесс, не подрывая подлинности.

Результаты могут проявиться быстро. Кевин, генеральный менеджер отеля Hampton в Атланте, обнаружил, что это относится к одному из ключевых показателей отеля - показателю удовлетворенности гостей, известному как SALT (Service and Loyalty Tracking). Вскоре после оценки индивидуальных сильных сторон команды менеджеров и сотрудников стойки регистрации и соответствующей настройки предлагаемых методов, отель увидел, что показатель SALT по услужливости сотрудников стойки регистрации вырос на 4,8%, а общий показатель обслуживания - на 3,7%.

Новые знания испаряются, если их не подкреплять. Понимая это, Фил Корделл поручил нам и команде бренда Hampton поддерживать процесс обучения в 1850 отелях Hampton путем разработки веб-приложения для ноутбуков, планшетов и смартфонов (неудивительно, что Фил играет роль ведущего специалиста в Pioneer). Дважды в неделю приложение передает новые методики в видео- и текстовом формате от лучших генеральных менеджеров другим лидерам.

При разработке приложения мы опирались на определенные принципы. Мы хотели, чтобы каждое сообщение было:

• Коротким. Каждая техника передается в виде стаккато. Некоторые комментаторы считают, что увлечение общества оповещениями, обновлениями и твитами вредно, повышая уровень рассеянности и сокращая продолжительность внимания. Мы считаем, что стрелка причинно-следственной связи указывает в другую сторону: Людям нравятся оповещения, обновления и твиты именно потому, что мозг устроен таким образом, чтобы обращать больше внимания на короткие и частые стимулы, чем на постоянную информацию.

• Персонализация. Хотя алгоритм гарантирует, что большинство методик, которые получает человек, поступают от лидеров, чьи сильные стороны совпадают с его сильными сторонами, иногда приложение предоставляет методики от лидеров с разными сильными сторонами, чтобы добавить сюрприз и избежать эффекта эхо-камеры.

• Интерактивность. Получив методику, сотрудник может либо "бросить" ее, либо "сохранить". Те, которые отбрасываются, исчезают, а те, которые сохраняются, хранятся в постоянно растущем хранилище идей, созданном самим руководителем, где они могут быть упорядочены и "выбраны" для последующего использования.

Если вы член команды Hampton, каждый вторник и четверг приложение доставляет новый совет в ваш почтовый ящик, и вы решаете, как на него реагировать. Возможно, вы сразу же примените его на практике. Дэвид (роль ведущей силы: советник) недавно получил такой совет: "Культурные различия никогда не являются оправданием для того, чтобы не ладить друг с другом. Люди по умолчанию ссылаются на культуру, чтобы объяснить скалистый обмен мнениями. Чаще всего проблема связана с чем-то гораздо более простым и прагматичным. Верните людей за стол переговоров, чтобы решить эту проблему. Вы преуспеете в этом виде прагматизма". Так случилось, что Дэвид избегал деликатного вопроса в своей команде. Этот совет заставил его сделать шаг вперед как лидера и дать команде предложения о том, как объединиться и двигаться вперед.

Совет может даже вызвать такой сильный резонанс, что вы захотите вытатуировать его у себя на лбу. Жан (роль ведущей силы: Стимулятор) получил такой совет: "Ваше присутствие наполняет комнату. Если у вас хороший день, все это чувствуют и воодушевляются. Если нет, то происходит обратное - вы тянете людей вниз. В такие дни не надо притворяться - они на это не купят. Вместо этого сделайте перерыв и выйдите из офиса, или оставайтесь в офисе и закройте дверь, пока не восстановите свою энергию". Реакция Жана? "Я сохранила его и продолжаю смотреть", - говорит она. "Утром я первым делом включаю его. Мне нужно постоянное напоминание о том, какое эмоциональное воздействие я оказываю на людей".

Шаг 5:

Сделайте систему динамически интеллектуальной.

Неотъемлемой частью понятия алгоритма персонализации является то, что со временем он должен лучше узнать вас. С каждым взаимодействием приложение добавляет подробности в ваш профиль лидера. По мере того, как вы оцениваете эффективность получаемых вами техник, система отслеживает ваши реакции и становится более умной в выборе техник, которые вам следует давать. По мере роста выборки лидеров, техник и реакций этот двусторонний канал связи должен стать не хуже самой лучшей системы потребительских рекомендаций, предлагающей контент, который актуален для вас.

Система также должна стать умнее сама себя. По мере накопления данных об использовании она должна быть в состоянии ответить на множество важных вопросов: Наиболее эффективные лидеры получают больше советов, чем другие, или меньше? Какие виды советов предпочитают - видео, аудио или текстовые? Меняются ли ответы в зависимости от роли силы - например, Пионеры любят видео, а Уравнители лучше реагируют на текст? На момент написания этой статьи веб-приложение StandOut предоставило более 12 000 персонализированных советов. Из ответов мы знаем, что больше всего советов получили Учителя, а меньше всего - Влиятели. Такие данные бесценны для текущих исследований.

Мы описали, как эти шаги работают в Hilton. Сейчас мы применяем эту модель в других организациях, где быстро переходим к пятому шагу. На этом этапе интервью с самыми лучшими лидерами добавляют сырье для постоянной подачи советов, а реакция каждого лидера на советы постоянно совершенствует алгоритм лидерства. Мы, как и вы, если ваша организация примет эту модель, обнаружили, что пятый шаг ощущается как самостоятельное начало. Сила динамически интеллектуальной системы, опирающейся на обмен опытом между коллегами, полностью переворачивает преобладающую модель развития лидерства.

Неограниченное лидерство

Старая модель развития лидерства, шаблонная модель, обладает привлекательной простотой, но она противоречит двум реалиям: Каждый лидер руководит по-своему, и методы, используемые одним, не обязательно подходят другому.

Старая модель также игнорирует дополнительную вовлеченность, которая, как мы знаем, возникает, когда люди чувствуют, что их признают и ценят за то, что они привносят в работу. В метаанализе Gallup, о котором мы рассказывали ранее, сотрудники, чьи сильные стороны отмечались каждый день, на 38% чаще входили в высокоэффективные команды, на 44% чаще получали высшие оценки удовлетворенности клиентов и на 50% чаще попадали в категорию сотрудников с низким уровнем текучести кадров. А когда руководителей учат применять свои сильные стороны, уровень их вовлеченности повышается. В ходе недавнего исследования, проведенного среди старших районных руководителей и районных менеджеров в компании розничной торговли, средние баллы по индексу вовлеченности подскочили на 25 пунктов за девять месяцев после того, как компания приняла модель развития лидерства на основе сильных сторон. В компании Hampton анализ последних результатов деятельности показал, что доход на один свободный номер, полученный наиболее вовлеченными генеральными менеджерами, был на шесть с половиной пунктов выше, чем у менее вовлеченных менеджеров. Потенциальная разница в доходах этих двух групп составляет сотни тысяч долларов на отель.

Компаниям следует оценить всех развивающихся лидеров и дать каждому индивидуальные советы - советы, взятые только от выдающихся лидеров, имеющих схожие сильные стороны.

Нам нужна новая модель - масштабируемая, но учитывающая уникальность методов каждого лидера; достаточно стабильная, чтобы позволить обучать сотни лидеров одновременно, но достаточно динамичная, чтобы включать и распространять новые практики и другие инновации в режиме реального времени.

К счастью, прототипы такой модели уже вокруг нас. Создатели контента любого типа осознали, что они должны сделать свой контент релевантным, а самый эффективный путь к релевантности - это фильтрация контента через алгоритм "Ты".

Конечно, неизбежно и желательно, чтобы новая модель быстро преодолела организационные границы. Скоро где-то в облаке появится место, которое будет постоянно собирать лучшие техники, советы и практические инновации от высокоэффективных лидеров по всему миру; сортировать их в соответствии с уникальным алгоритмом лидерства каждого человека; скармливать вам техники, которые подходят вам лучше всего; и совершенствовать свою фильтрацию, узнавая, как вы реагируете на эти техники. Это будет ваш персональный тренер по лидерству, на которого будут опираться топ-лидеры, наиболее похожие на вас.

Это не превратит вас в Ричарда Брэнсона или Уоррена Баффета, Стива Джобса или Шерил Сэндберг. Он сделает нечто гораздо более ценное: поможет вам стать великим лидером, которым являетесь вы.

<

Об авторе

Маркус Бакингем - руководитель отдела исследований людей и производительности в Исследовательском институте ADP и соавтор книги Девять лжей о работе: Руководство вольнодумного лидера по реальному миру (Harvard Business Review Press). Его последняя книга - Любовь и работа (Harvard Business Review Press).