Разрушение кадровых силосов

Последняя нерешенная проблема HR-департамента

После более чем 30 лет работы в сфере человеческих ресурсов в качестве практикующего специалиста, консультанта и преподавателя у меня было много возможностей наблюдать и определять, что делает успешным действительно великий HR-департамент.  За эти 30 лет я видел множество вариантов дизайна отделов персонала как в ведущих, так и не очень ведущих компаниях.

Но какими бы передовыми ни были некоторые из этих ведущих отделов, они тоже демонстрировали недостаток дизайна, который является "универсальной" проблемой, встречающейся в отделе кадров каждой крупной компании. Это универсальное заболевание - существование функциональных “силосов” внутри HR.  И руководители, и сотрудники часто жалуются на запутанный "лабиринт" функций и "отсутствие ответственности" за решение, а не за "передачу" проблемы, связанной с людьми!

Функциональный силос возникает, когда каждая функция HR действует скорее как независимая сущность, чем как компонент гораздо более крупной системы, несмотря на то, что многие виды деятельности и потребности в данных HR пересекаются.  Во многих случаях кажется, что одна функция практически не интегрирована или не заинтересована в том, что делает другая.

Существует множество причин, объясняющих, почему возникли функциональные изоляторы: от систем управления и вознаграждения, которые настраивают менеджеров друг против друга, снижая тем самым уровень сотрудничества, до резкого увеличения "скорости работы", которая практически требует разработки специальных решений возникающих проблем на месте.

Независимо от причин, по которым существуют функциональные силосы, мы все должны признать, что они создают серьезную ситуацию, которая должна быть исправлена, если HR хочет продолжать свое развитие как профессиональная функция, способная к лидерству, а не к оперативному администрированию. В конце концов, разве слово "стратегический" не означает, что мы не можем действовать изолированно?

Функциональные силосы не вызывают ничего, кроме разочарования у потребителей HR-услуг, включая руководителей и сотрудников.  Во многих случаях они создают ситуации, в которых наши клиенты могут получить полный ответ на свой вопрос только путем:

  • Поиска (или покупки) человека, имеющего доступ к нужной информации или ответу
  • Самостоятельное управление и координация отключенных услуг, которые нам поручено предоставлять
  • Предоставление данных нескольким функциям и самостоятельная работа с каждой из них.

Отсутствие координации в HR - это классический пример низкого уровня обслуживания клиентов и неэффективности.  Мы все знаем, что это правда!

Цепочка обеспечивает прочность только тогда, когда каждое отдельное звено прочно и работает в унисон с другими звеньями цепи. Если одно звено выходит из строя, то выходит из строя вся цепь.  HR-отдел ничем не отличается от других.  Все функции, входящие в HR, призваны в унисон предоставлять услуги и поддержку, которые позволяют нашему главному ресурсу - таланту - достигать наших бизнес-целей.  Ни один HR-отдел не сможет достичь совершенства в достижении этой цели, если каждое звено (функция HR) в цепи не будет сильным и не будет работать в симфонии с другими.

Джек Уэлч из GE сделал “безграничное” поведение знаменитым, но это слово вряд ли можно использовать в отношении HR-отделов.  Ситуация в HR настолько плоха, что одна известная фирма из списка Fortune 100 недавно решила отстранить 1000 лучших руководителей от “контроля” над HR в первую очередь из-за отсутствия координации между HR-функциями.

Парадокс HR

Отдельные HR-специалисты известны своим сотрудничеством и готовностью быть частью и поддерживать всю компанию как командные игроки. К сожалению, этот дух редко воплощается в функциональном сотрудничестве внутри HR.  Тот факт, что HR работает как ряд функциональных силосов, не является секретом ни для менеджеров, ни для HR-специалистов.  Если вы хотите иметь высокоэффективный отдел HR, вам необходима высокая степень сотрудничества или сплоченности между всеми функциональными подразделениями отдела. “Сплоченность” - это технический термин, означающий создание общей связи и побуждение членов команды к “автоматическому” сотрудничеству без постоянного руководства.

Поскольку HR - это организация, предоставляющая информационные услуги, она, как и любая другая сервисная организация, заслуживает “единого окна” и минимального количества “передач” между людьми, чтобы получить то, что они хотят.  Если вам нужен ответ, например, на вопрос о найме нового сотрудника, в типичном отделе кадров в наши дни вам придется работать с внутренним рекрутером, внешними рекрутерами, специалистами по перемещению, HRIS, аналитиками по компенсациям и льготам, финансовыми менеджерами и многими другими.  От каждого из них вы можете получить частичный ответ, но без скоординированных усилий маловероятно, что он будет соответствовать частичным ответам, которые вы получили от других HR- и не HR-функций.

Если вы руководите HR-функцией и стремитесь к величию, вы должны найти способ разрушить замкнутость и границы и лучше скоординировать услуги, которые предоставляет ваш отдел.  В этой статье будет представлена схема, которая позволит вам достичь этой цели.

Почему HR так “нескоординирован”?

Индивидуумы в HR могут быть эгоистичными, территориальными, мелочными, неуверенными и политическими.  Возможно, вы можете утверждать, что подобные проявления встречаются в HR не чаще, чем в других бизнес-подразделениях, но я обнаружил, что, по крайней мере, HR-специалисты менее охотно признают свои человеческие слабости, чем большинство других бизнес-профессионалов.  Существует целый ряд причин, по которым HR-функции слишком часто действуют как независимые “силосы".  Наиболее распространенными являются три причины силосного поведения HR-службы:

  • Отсутствие метрик – Поскольку HR-службы ошибочно полагают, что поведение людей в большинстве случаев “неизмеримо” и непредсказуемо, они часто действуют на эмоциях, практически не используя числовые показатели.  Без метрик и измеримых стандартов работы легко стать неуверенным.  Эта неуверенность может привести к накоплению информации и поведению CYA (прикрытие своей задницы), которое снижает сотрудничество и внимание к тому, что вы делаете. К сожалению, когда HR-отделы действительно измеряют эффективность, они делают это узко — в рамках своей собственной HR-функции, используя метрики, которые рассказывают лишь небольшую часть общей истории.  Редко существует объединяющая метрика (или индекс эффективности), которая измеряет общую эффективность HR.  Без единой метрики сложнее выстроить совместное поведение и общую цель.
  • Отсутствие поощрений – В большинстве HR-отделов нет системы бонусов или поощрений за отличную работу.  Еще хуже то, что нет “общей эффективности работы HR”, которая ставит успех одной функции’ в зависимость от успеха других HR-функций.  Командная работа и сотрудничество могут происходить естественным образом… но они происходят гораздо быстрее, если за них полагается вознаграждение.  Отделы компенсаций регулярно рекомендуют вознаграждения для поощрения производительности в продажах и обслуживании клиентов, но они неохотно рекомендуют это как вариант в HR.  Как HR-специалист, который хочет преодолеть это сопротивление, вы должны понимать, что HR - это просто еще одна функция обслуживания клиентов в организации.  Если обслуживание клиентов можно измерить и вознаградить за их работу, то и HR должен иметь такую возможность.
  • Вертикальное обучение и продвижение – Между функциями HR существует мало переводов или продвижений.  Большинство компаний не имеют программ перекрестного обучения как потенциального канала роста для своих сотрудников.   Внедрение программ перекрестного обучения в организации даст возможность сотрудникам различных функций узнать о потребностях и проблемах других HR-функций, а также легче определить, где происходит дублирование и передача функций.

20 лучших шагов для повышения межфункционального сотрудничества и разрушения функциональных силосов в HR

Если вы решите взяться за создание отдела HR без силосов, вы можете сделать множество вещей. Вот некоторые шаги, которые я использовал/рекомендовал для начала процесса.

  1. Убедитесь, что все функции HR имеют общие цели и результаты – Установите одну или две главные цели для всего отдела HR. Разработайте эти цели таким образом, чтобы каждая функция могла влиять на достижение цели.  (Сверхординарная цель - это цель, которая достаточно сильна, чтобы все хотели ее достичь, но которая не может быть достигнута только за счет усилий отдельных функций). Эта цель должна быть настолько убедительной, чтобы сотрудники HR подчинили свои личные цели и цели своей функции ради ее достижения.  Примерами вышестоящих целей могут быть: попадание фирмы в списки “лучших мест для работы”, получение награды HR Optima, публикация отдела в HR Executive или увеличение дохода фирмы на одного сотрудника на $25 000. Если вы вовлечете каждую функцию в постановку вышестоящей цели, вы ’увеличите шансы на ее достижение.
  2. Объединяющий HR-индекс поощряет совместную работу – Разработайте HR-индекс, который отражает общую эффективность работы HR-отдела. Убедитесь, что большинство функциональных подразделений HR-отдела и отдельные сотрудники могут влиять на большинство пунктов индекса.  Ниже приведен пример ключевых показателей эффективности, которые могут быть включены в HR-индекс.
  • Доход на одного сотрудника – Доллары, полученные на одного сотрудника, используются в качестве меры общей производительности персонала за период
  • Общий коэффициент успешности HR – процент от общих корпоративных целей HR, которые были достигнуты за период
  • Отзывчивость – среднее время ответа на запросы по типу запроса (опять же с использованием случайной выборки пользователей)
  • Ошибки – Средняя точность ответов, предоставленных пользователям HR-услуг (получено с помощью "тайных покупателей" для запроса информации)
  • Рекрутинг – Среднее время заполнения ключевых вакансий (Среднее количество вакансий не является показателем эффективности HR, а скорее мерой корпоративного роста, время заполнения таких позиций является HR-метрикой.)
  • Удержание – Коэффициент удержания (ранжированный по производительности) лучших 20%, средних 70% и нижних 10% сотрудников (Низкое удержание/высокая текучесть среди нижних 10% - это положительный момент!)
  • Текучесть плохих менеджеров – коэффициент текучести среди менеджеров, которые плохо оценивают результаты опросов удовлетворенности руководителей
  • Производительность новых сотрудников – средние баллы оценки производительности новых сотрудников (по сравнению со средним показателем прошлого года’) на различных этапах оценки
  • Разнообразие – измеряется коэффициентами разнообразия при найме, продвижении и удержании сотрудников
  • Удовлетворенность менеджеров работой HR – измеряется опросом менеджеров, в котором им предлагается дать оценку
  • Вклад HR’ в достижение их производственных и бизнес-целей (по сравнению с другими накладными функциями)
  • Удовлетворенность клиентов – удовлетворенность всеми HR-услугами, измеренная путем опроса процента всех пользователей HR-услуг
  • Общая удовлетворенность сотрудников – измеряется путем периодического опроса сотрудников
  • Удовлетворенность сотрудников своим руководством – удовлетворенность сотрудников качеством своего руководства

Помните, что установление командных показателей помогает сфокусировать людей, так как посылает сотрудникам отдела персонала сигнал о том, что важно, а что менее важно

  1. Премии, поощряющие сотрудничество – Сделайте как минимум 5% (в идеале 10%) зарплаты каждого сотрудника отдела персонала основанными на достижении целевых показателей общего индекса HR.  Также убедитесь, что все индивидуальные вознаграждения, которые получает член команды, автоматически увеличиваются при достижении общей цели HR-команды (это стимулирует как индивидуальные усилия, так и сотрудничество между членами команды). Убедитесь, что все индивидуальные вознаграждения увеличиваются, если команда достигает своих общих стратегических целей.
  2. Убедитесь, что функциональные метрики пересекаются – Убедитесь, что индивидуальные метрики эффективности, используемые каждой отдельной HR-функцией, включают некоторые “общие” метрики (т.е. одни и те же метрики появляются в списке метрик эффективности каждой HR-функции). Общие метрики должны включать время ответа, удовлетворенность пользователей, точность ответов и удовлетворенность менеджеров отдельной HR-функцией. Отслеживайте успех “разрушения силоса” и сообщайте о своих успехах всем, чтобы поощрять дальнейшую деятельность по разрушению силоса и командное сотрудничество. Если в вашей компании есть программа 6 сигм, используйте ее для установления единых стандартов качества для каждой разрозненной HR-функции, чтобы обеспечить “общую почву” для сравнений и общий опыт для всех.
  3. Межведомственная ротация – Требуйте от HR-функций периодической ротации сотрудников (начиная с ключевых сотрудников) между каждым из функциональных HR-подразделений. Знакомство разрушает барьеры и помогает сотрудникам понять уникальные проблемы, с которыми сталкиваются другие HR-функции.  Ротация может быть постоянной, на короткий срок, на полдня каждый день или один день в неделю.
  4. Кросс-функциональные продвижения – Измените процесс внутреннего продвижения HR таким образом, чтобы “линия продвижения” требовала от человека пройти через другие HR-функции, чтобы в итоге стать HR-менеджером.
  5. Полевые ротации – Требуйте, чтобы сотрудники HR проводили хотя бы одну неделю в год, работая в “линейном” отделе, что облегчает понимание потребностей клиентов. Полевой опыт также помогает сотрудникам HR понять, почему сотрудники и менеджеры иногда “не любят” HR в результате работы с разобщенными функциями HR. Напротив, сотрудники и менеджеры могут узнать, что HR-специалисты действительно понимают бизнес и не против запачкать руки."
  6. Учитесь у менеджеров функций, связанных с цепочкой поставок – Пригласите менеджеров из процесса цепочки поставок вашей компании ’предложить предложения по улучшению координации и решению проблемы “передачи дел” между различными HR-функциями. Специалисты по цепочке поставок являются бесспорными экспертами по "координации услуг".
  7. Изолированные базы данных – Большинство баз данных и программного обеспечения для HR разработаны для выполнения определенной функции.  Нет четкой интеграции между базами данных различных HR-функций, и в результате ни одна из них не может решить ’полную проблему&#8220- менеджера или сотрудника”. HR должен работать с IT, чтобы убедиться, что каждая база данных HR интегрирована со всеми остальными, и что каждая функция HR имеет доступ к информации и базе данных каждой другой функции.  Складирование информации должно быть исключено.
  8. Язык и акронимы – Один из проверенных временем способов избежать критики со стороны (и остаться независимым силосом) - использовать свой собственный функциональный “язык” и акронимы, которые посторонние не смогут понять.  Если HR хочет быть интегрированным, он должен свести к минимуму использование аббревиатур, объявить вне закона психологическую болтовню и предоставить онлайн-глоссарии и словари, чтобы другие люди вне отдела могли легко изучать и понимать происходящее.
  9. Установите в отделе максимальные требования к “передаче проблем” путем стандартизации процессов, которые дублируют функции – Клиенты, как правило, предпочитают делать покупки в одном месте, и менеджеры и сотрудники не отличаются от них.  Обеспечьте перекрестное обучение и установите процедуры таким образом, чтобы ни один клиент HR не был переведен между более чем двумя функциями для получения ответа или решения проблемы.  По возможности, обеспечьте единый унифицированный номер или веб-сайт, чтобы менеджерам не приходилось “гадать” о том, кому” звонить.
  10. Коммуникации и обмен информацией – Обеспечьте открытый доступ и общие источники информации, чтобы все сотрудники отдела персонала знали, что происходит, а члены команды чувствовали себя частью действий и принятия решений.  Развивайте системы коммуникаций и обмена информацией, чтобы гарантировать, что передовой опыт или обучение одной HR-функции быстро передается другим HR-функциям.  Не менее важно, чтобы информация о неудачах или “плохих новостях” также быстро передавалась, чтобы другие функции могли избежать тех же проблем.
  11. Запретите территориальное и эгоистичное поведение – Я видел, как HR-менеджеры саботировали или задерживали программы других HR-специалистов, пока не получили “поддержку”. Вице-президенты по персоналу должны наказывать “пограничное”, создающее или защищающее поведение и “моделировать” поведение без границ. Поговорите с людьми из GE (лидерами в этой области) о том, как этого можно добиться.
  12. Сделайте “кооператоров’ героями – Ищите в HR людей, которые являются примером сотрудничества и интеграции. Обеспечьте индивидуальное признание и вознаграждение для тех, кто служит “образцом для подражания”. Убедитесь, что каждый сотрудник отдела персонала получил оценку или рейтинг по поведению "без границ". Распространите результаты рейтинга среди всех, чтобы давление со стороны коллег оказывалось на “неисполнителей”."
  13. Оцените совместное и поддерживающее поведение - такие процессы, как принудительное ранжирование и вознаграждение, которые фокусируются на индивидуальном превосходстве, могут вызвать у сотрудников HR эгоизм и эгоцентризм. Если вы хотите, чтобы сотрудничество и "помогающее поведение" проявлялись чаще, вам необходимо напрямую измерить степень, в которой отдельные сотрудники активно помогают другим, как когда от них требуется помощь, так и когда от них не требуется. Лучший способ улучшить кооперативное поведение - провести опрос сотрудников и менеджеров. Вместо того чтобы спрашивать их, довольны ли они услугой, попросите их определить и оценить тех людей (или людей с определенной должностью), которые сделали все возможное, чтобы помочь им, и эта помощь непосредственно привела к улучшению результатов бизнеса. В число тех, кто "прошел лишнюю милю", входят те, кто проактивно делился информацией, передовым опытом, давал советы, обучал, а также те, кто бросал свою работу и подключался, когда человеку, оценивающему рейтинг, требовалась помощь. Очевидно, что вы должны признать и вознаградить тех, кто "вышел за рамки служебных обязанностей" и помог другим улучшить результаты их деятельности, особенно когда от них не требовалось помогать.
  14. Нанимайте “кооператоров” – При наборе членов команды убедитесь, что нанимаемые имеют общее видение, схожие ценности и демонстрировали “поведение без границ” на предыдущих местах работы. Набирайте и отбирайте отдельных членов команды, которые разделяют практику оказания первой помощи другим (т.е. бескорыстны). Иметь запланированную программу по отсеву “высокообслуживаемых” территориальных членов команды. Поговорите с людьми в компании Southwest Air, которая славится тем, что нанимает сотрудников, которые "ставят других на первое место".
  15. Проведите их по течению, чтобы показать им их влияние – Вы можете повысить эффективность работы отдельных людей, показав им, какое влияние оказывает их работа. "Проводить их по течению" означает, что вы просто показываете сотрудникам, что их работа имеет значение и что качество их работы напрямую влияет на работу других людей и конечный продукт.
  16. Обеспечьте прозрачность и открытый доступ к информации - люди становятся подозрительными, когда они не знают, что происходит, потому что их держат в неведении. Предоставляя открытый доступ и общую информацию для всех, каждый знает, что знают другие. Открыто делясь передовым опытом и проблемами, вы с гораздо большей вероятностью получите помощь от других людей, когда у них перегружена работа или когда они видят проблему.
  17. Развивайте чувство общности – Разработайте заявления о миссии и видении отдела персонала, которые подчеркивают интеграцию и сотрудничество. Убедитесь, что годовые цели каждой функции совпадают с целями смежных функций, чтобы способствовать развитию сплоченности HR-отдела. Предоставляйте возможности для работы в кросс-функциональных командах и проводите мероприятия, которые помогут представителям различных функций познакомиться и наладить связи со своими коллегами из других смежных HR-функций. Предоставляйте возможности для совместного времяпрепровождения, чтобы членам команды было о чем поговорить и наладить отношения внутри команды.
  18. Управление интеграцией – Предоставьте команде сильного руководителя, который предвидит и быстро разрешает конфликты в команде. Разработайте системы и правила, гарантирующие, что проблемы интеграции будут быстро выявляться и решаться “неличным” образом. Назначьте ответственного за интеграцию.

Вывод

HR сталкивается со многими проблемами, но одна из них, которую можно легко классифицировать как “последняя крупная нерешенная проблема HR” - это эгоистичное и территориальное “силосное” поведение в большинстве отделов HR. Первый шаг к решению этой проблемы - понимание проблемы и ее последствий. Чтобы определить влияние проблемы, потребуются надежные метрики.  Эти показатели в сочетании с поощрениями за позитивные изменения сыграют важную роль в разрушении кадровой замкнутости.

И наконец, необходимо часто информировать всех сотрудников о взаимосвязанном характере их работы и успехах, достигнутых в разрушении замкнутости.  Старший менеджер по персоналу должен взять на себя ответственность за развитие чувства срочности в решении проблемы и чувства “взаимозависимости” между различными функциональными подразделениями HR. Ведь в условиях ограниченного бюджета... это действительно может быть “едины мы стоим, но разделены мы падаем!”

© Доктор Джон Салливан, май 2002 года, обновлено 1/22/15

quot

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1