Как разработать оценочную карточку рекрутера для оценки эффективности работы каждого отдельного рекрутера в компании
Чемпионы настаивают на том, чтобы вы вели счет. Если вы понимаете эту концепцию, вы убедитесь, что в дополнение к общефункциональным показателям вы дополните их оценочной картой для оценки работы каждого отдельного рекрутера. Всем известно, что корпорации помешаны на измерениях, поэтому я считаю, что, не измеряя что-то (в данном случае рекрутеров), вы непреднамеренно даете понять руководителям и сотрудникам, что все, что вы делаете, не является стратегическим или даже важным (потому что если бы это было так, мы бы это измерили).
Так что, если вы не хотите намеренно дать понять, что "наличие высокоэффективных рекрутеров не имеет значения", у вас нет другого выбора, кроме как разработать индивидуальную карту показателей рекрутера. Для того чтобы сделать это эффективно, вам сначала нужно понять основные принципы построения индивидуальных карт оценки, а затем выбрать фактические показатели, которые вы будете использовать в своей карте оценки. В первой части я представил концепцию и привел три примера того, как может выглядеть система показателей. Во второй части я расскажу о деталях разработки и приведу список показателей, которые следует рассмотреть для вашей оценочной карты.
СПИСОК ПРИНЦИПОВ РАЗРАБОТКИ ОЦЕНОЧНОЙ КАРТЫ РЕКРУТЕРА
Перед тем, как начать, осознайте, что многие попытки разработать корпоративные оценочные карты рекрутера зашли в тупик из-за недостатков процесса, который используется для разработки оценочной карты. Чтобы избежать этих распространенных ошибок, вот 12 основных принципов измерения или руководящих принципов разработки оценочной карты, которым необходимо следовать:
Вовлеченность имеет решающее значение - руководители, конечно, могут навязать стандарты измерения своим рекрутерам, но гораздо более эффективным подходом является раннее вовлечение всех, на кого это влияет. Вовлечение заинтересованных лиц повышает их понимание и принятие метрик. Таким образом, в оценке рекрутеров участвуют сами рекрутеры, менеджеры по подбору персонала, руководители и финансовый директор. Ответственность за обучение отдельных рекрутеров до такой степени, чтобы они поняли и оценили ценность каждой метрики в оценочной карте, лежит на лидерах рекрутинга.
Осознайте, что все метрики имеют "неоднозначные" элементы - все метрики подразумевают работу с менее чем идеальными показателями (включая, кстати, корпоративную прибыль). Поэтому примите как данность, что каждая метрика будет включать до 25 процентов неоднозначных элементов. Многие общепринятые корпоративные показатели, такие как бренд, PR и удовлетворенность клиентов, являются "мягкими показателями", поэтому ожидайте, что некоторые из ваших показателей рекрутинга также будут мягкими, но все же поддающимися количественной оценке.
Никто не имеет полного контроля над любым процессом - вы просто должны игнорировать жалобы на то, что рекрутеры не имеют полного контроля над процессом найма. Да, рекрутеры разделяют ответственность с менеджерами по найму, компенсацией и т.д., но то же самое справедливо и для любого другого корпоративного процесса, включая продажи, маркетинг, разработку продукта, брендинг и т.д. В результате, основой для индивидуальной ответственности рекрутера должно стать то, что задача каждого рекрутера - повлиять на всех остальных участников процесса, чтобы они действовали должным образом. Поскольку основная работа рекрутера заключается в оказании влияния на потенциальных клиентов и кандидатов, не лишним будет ожидать, что он также будет оказывать влияние на лидеров по подбору персонала и менеджеров по найму, чтобы они действовали должным образом. Неспособность эффективно влиять является именно этим - признаком неудачи, который следует измерить.
Измеряйте конечные результаты, а не подпункты, которые способствуют достижению результатов - существует множество действий и моделей поведения, которые необходимы для достижения результатов рекрутинга, но оценочная карта должна включать только конечные результаты и итоги рекрутинга. Показатели процессов и эффективности важны, но их не следует путать с выходными данными и результатами, а именно на них должна быть сосредоточена карта показателей. Например, измерение скорости найма может показаться важным на начальном этапе; однако, поскольку скорость найма направлена на получение более качественного персонала, показатель оценочной карты должен включать качество найма.
Необходимо сравнение с эталонами - "уровень сложности или воздействия" не одинаков для каждого рекрутера, поэтому индивидуальные показатели должны сравниваться с соответствующим стандартом. Этот стандарт сравнения может также включать результаты прошлого года, средние, худшие или лучшие показатели в вашей фирме или даже в вашей отрасли. Рекрутеров также необходимо ранжировать и сравнивать друг с другом на основе результатов их работы. В случаях, когда сложность рекрутинга сильно варьируется, лучший способ оценить рекрутера - посмотреть на процент улучшения его работы за последний период измерения.
Необходимо взвесить факторы эффективности - не все результаты рекрутинга имеют одинаковое влияние на бизнес или уровень сложности, поэтому взвесьте или определите приоритеты факторов эффективности до начала процесса измерения. Например, заполнение вакансий с высокой отдачей, доходов и руководящих должностей должно иметь дополнительный вес, также как и заполнение вакансий, которые трудно нанять, и критически важных должностей. Расстановка приоритетов или взвешивание результатов по шкале от A+ до C дает понять рекрутерам, что одни результаты важнее других.
Минимизируйте количество используемых метрик - как правило, должна быть отдельная метрика для этих шести факторов: объем, качество, время, стоимость, удовлетворенность и влияние на бизнес в долларах. Чтобы избежать путаницы и дублирования, это обычно означает, что в оценочной карте должно быть не более 10 метрик. С опытом многие приходят к выводу, что со временем количество показателей в оценочной карте становится все меньше и меньше.
Избегайте показателей, отнимающих много времени и легко поддающихся манипуляциям - известно, что рекрутеры манипулируют своей работой для того, чтобы хорошо выглядеть в оценочных показателях (например, в показателях принятия предложений). Поэтому выбирайте и совершенствуйте свои метрики так, чтобы ими нельзя было легко манипулировать или "играть". Избегайте показателей, которые требуют много времени или затрат на сбор данных (например, стоимость одного найма для отдельного рекрутера). И, наконец, метрики предназначены для изменения поведения, поэтому если отчетность по метрике со временем не изменяет или не отличает результаты и поведение рекрутера, метрику необходимо пересмотреть.
Включите показатели команды и сотрудничества - даже если вы измеряете эффективность работы отдельного рекрутера, вы не хотите чрезмерного эгоистичного поведения. Поэтому оценивайте (и вознаграждайте) рекрутера за его командную работу, поддержку команды, а также за то, насколько хорошо он сотрудничает и делится информацией с другими.
Распространение метрик является мощным средством - распространение ранжированных показателей эффективности среди всех является чрезвычайно мощным средством, поскольку это усиливает внутреннюю конкуренцию, а также позволяет выявить лучших исполнителей, чтобы другие могли учиться у них.
Не отчитывайтесь слишком часто - отчитываться об индивидуальных результатах рекрутеров чаще одного раза в месяц - это излишество, во многих случаях достаточно квартальной или полугодовой отчетности.
Следует добавить поощрение или признание - метрики сами по себе улучшают показатели, но показатели улучшаются гораздо быстрее, когда эти показатели признаются, вознаграждаются или и то, и другое.
ОПРЕДЕЛИТЕ, КАКИЕ ФАКТОРЫ ПЕРФОРМАНСНОСТИ ВКЛЮЧИТЬ
Если вы собираетесь измерять и, возможно, вознаграждать отдельных корпоративных рекрутеров за достижения, поработайте с вашими рекрутерами, чтобы определить, какие выходные метрики являются стратегическими, эффективными и легко измеряемыми. В качестве отправной точки для обсуждения используйте следующий список из 25 возможных показателей системы оценки. Примечание: факторы, оказывающие наибольшее влияние, перечислены первыми в каждой из трех категорий.
Меры прямого воздействия на бизнес, которые следует рассмотреть
Они должны составлять большую часть любой стратегической системы показателей.
Качество найма - это самый важный из всех показателей, поскольку он также может использоваться для "проверки" ваших источников и подходов к подбору персонала. Хотя многие используют термин "качество найма", более подходящее название - "эффективность работы новых сотрудников на рабочем месте". Самый простой способ его измерения - отслеживание среднего показателя оценки работы новых сотрудников через 6-12 месяцев и сравнение его со средним показателем для новых сотрудников на данной должности или в данной семье должностей (Примечание: превосходный, но более сложный подход - непосредственное измерение производительности новых сотрудников). Альтернативным, но более субъективным показателем качества является опрос менеджеров по подбору персонала с целью определить степень их удовлетворенности качеством и соответствием новым сотрудникам (или, как вариант, процент новых сотрудников, оправдавших их ожидания). Качественный наем может также отражаться в высоком коэффициенте удержания, поэтому отследите средний коэффициент текучести кадров среди новых сотрудников рекрутера в течение первого года и сравните его со средним показателем.
Количество новых сотрудников - отследите объем новых сотрудников, нанятых рекрутером, чтобы убедиться, что он выполняет свою часть работы.
% ключевых/ труднозаполняемых позиций - поскольку необходимо учитывать влияние работы и сложность найма, для отдельного рекрутера отслеживайте процент всех новых сотрудников, которые были приняты на "ключевые или труднозаполняемые" позиции.
Количество нанятых сотрудников из целевых фирм - если ваша фирма определяет фирмы с высоким уровнем таланта для найма, отслеживайте количество или процент новых сотрудников, которые пришли от "целевых" конкурентов или фирм с высоким уровнем таланта.
Процент нанятых сотрудников по "дате потребности" - измерьте, получают ли менеджеры нужных им специалистов вовремя, опросив менеджеров по найму и спросив их: "Какой процент ваших сотрудников начал работать в нужную вам дату начала работы или раньше?". В обязанности рекрутера должно входить сотрудничество с менеджерами по найму для определения "реальных" дат потребности.
% найма по разнообразию - поскольку нанять сотрудников с разнообразием может быть сложнее, и поскольку они могут иметь большое влияние, отслеживайте процент разнообразия от всех новых сотрудников. Альтернативным подходом является опрос менеджеров по подбору персонала об их степени удовлетворенности разнообразием кандидатов, групп интервью и нанимаемых сотрудников. Возможно, нет необходимости отслеживать статистику EEOC отдельного рекрутера.
Процент новых сотрудников, которые должны быть уволены - новый сотрудник, который должен быть уволен или попрошен уйти, должен рассматриваться как неудача при приеме на работу, поэтому необходимо отслеживать его процент.
Потеря дохода из-за вакантных дней - существует прямая и измеримая потеря долларов за каждый день, когда вакантны рабочие места. Поэтому отслеживайте количество дней, в течение которых вакансии, приносящие доход, под данным рекрутером остаются незанятыми. По возможности, совместно с менеджерами оцените долларовые потери от каждого дня вакансий на этих должностях.
$ затрат на внешний поиск - поскольку чрезмерное использование внешнего поиска может быть излишним, отследите процент нанятых этим рекрутером сотрудников, которым потребовалось привлечение внешних агентств, и их общие долларовые затраты на агентские расходы.
ROI рекрутера - ROI отдельного сотрудника крайне сложно измерить. Однако это возможно, если совместно с финансовым директором определить приоритетность вакансий и количественно оценить долларовый эффект как от количества дней, проведенных в вакансиях, так и от найма высококачественных сотрудников.
Менее прямые показатели эффективности рекрутера
Все эти показатели обычно имеют более низкий уровень влияния на бизнес.
Опыт работы с кандидатами - плохой опыт работы с кандидатами может негативно сказаться на будущем рекрутинге. Поэтому, если вы ожидаете отличного опыта работы с кандидатами, проведите опрос среди кандидатов и новых сотрудников, чтобы определить процент тех, кто был удовлетворен или не удовлетворен работой рекрутера и его отзывчивостью. Процент удовлетворенных или выше и процент неудовлетворенных - это показатели для сравнения.
Соблюдение правовых норм - если соблюдение правовых норм является основным вопросом, отследите количество жалоб на дискриминацию, EEOC или юридических вопросов, которые были подняты в течение периода.
Лучший использованный источник - чтобы убедиться, что отдельные рекрутеры используют наиболее эффективные источники, попросите рекрутеров зарегистрировать один или два основных источника, которые были использованы для каждой заявки. Затем периодически подсчитывайте процентное соотношение, чтобы определить, как часто отдельный рекрутер использует рекомендованные эффективные источники. Также следует подсчитать соотношение активных и пассивных источников, которые были использованы, и процент всех нанятых сотрудников, которые пришли по рекомендации (обычно это самый качественный источник).
Удовлетворенность и отзывчивость менеджеров - если вы ожидаете, что ваши рекрутеры будут отзывчивы к менеджерам, периодически проводите опрос менеджеров по найму и отслеживайте средний уровень удовлетворенности отзывчивостью рекрутера и поддержкой, которую рекрутер оказывает менеджеру по найму. Процент очень довольных или выше и процент неудовлетворенных - это показатели для сравнения.
Рейтинг сотрудничества и обмена опытом - если вы ожидаете, что ваши рекрутеры будут сотрудничать и делиться опытом с другими специалистами по управлению талантами, вы должны это измерить. Для этого проведите опрос всех рекрутеров и руководителей других функций управления талантами (например, онбординг, компенсация, переезд, рефералы, брендинг работодателя). Попросите каждого из них оценить по шкале от 0 до 100 "степень сотрудничества и обмена передовым опытом" каждого рекрутера, с которым они контактировали.
Вклад в бренд работодателя - если вы ожидаете, что отдельные рекрутеры будут способствовать формированию имиджа бренда работодателя посредством написания статей и выступлений, периодически измеряйте видимость этого рекрутера для соискателей через поиск в Google по его имени или по его показателям PeerIndex или Klout.
Качество кандидатов, которых вы не наняли - некоторые лидеры рекрутинга беспокоятся, что отдельные рекрутеры каким-то образом пропускают высококачественные резюме или не нанимают высококачественных кандидатов. Если вас это беспокоит, вы можете провести случайную выборку кандидатов, чтобы определить процент тех, кто был очень качественным и по подходу, и по квалификации, но по какой-то причине не был принят на работу. Google действительно пересмотрел некоторые из этих "промахов" и нанял их позже.
Административные показатели и показатели эффективности, которые можно использовать
Хотя это важные тактические показатели, они обычно не считаются стратегическими показателями влияния на бизнес. Поэтому в большинстве случаев я бы не рекомендовал включать их в оценочную карту рекрутера. Вместо этого заведите отдельную "приборную панель эффективности" и предоставьте рекрутерам доступ к ней.
Стоимость одного найма - этот показатель требует много времени для расчета для отдельного человека, и стоимость становится менее значимой, если рекрутер производит несколько высококачественных наймов на высокоэффективные должности. Не попадайте в ловушку измерения затрат без одновременного измерения воздействия, поскольку это является нарушением формулы ROI. Вместо этого сосредоточьтесь на влиянии на доход, создаваемом высококачественным наймом на работу, приносящую доход и влияющую на доход.
Коэффициент принятия предложений - это показатель, которым легко манипулировать, и, кроме того, качество фактического найма является более прямым показателем.
Соотношение числа кандидатов к числу собеседований, числа собеседований к числу предложений, числа собеседований к числу наймов - этими показателями легко манипулировать, и они сосредоточены на эффективности процесса, а не на качестве и влиянии найма.
Время заполнения - это широкий показатель, который должен быть более целенаправленным. Это связано с тем, что скорость найма часто имеет решающее значение только тогда, когда вы пытаетесь привлечь кандидата, пользующегося большим спросом, или когда должность, приносящая доход или имеющая большое влияние, остается вакантной слишком долго. Более точным показателем является заполнение ключевых позиций к "дате потребности".
Количество незаполненных позиций - эта метрика может создать проблемы, поскольку не все позиции оказывают одинаково негативное влияние, когда они остаются незаполненными, а некоторые позиции остаются незаполненными из-за предпочтений менеджера по найму. Лучше сосредоточиться на долларовом воздействии ключевых позиций, которые остаются незаполненными.
Качество представленных кандидатов - очевидно, что вы не сможете нанять качественных людей, если у вас не будет качественных кандидатов, но качество найма является фактическим показателем, на котором следует сосредоточиться.
Нагрузка по заявкам - этот показатель может ввести в заблуждение, поскольку не все заявки являются "реальными", и не каждая заявка имеет одинаковое воздействие или одинаковый уровень сложности. Нагрузка на заявку должна управляться лидерами рекрутинга, но она не должна использоваться среди выходных показателей.
Сила бренда работодателя - это важный показатель, но он не может быть эффективно привязан к отдельному рекрутеру.
Если вы ищете эталонные сравнительные показатели
Если бы вы были начинающим олимпийским бегуном, было бы логично, что вы хотели бы сравнить свое время с временем других олимпийских бегунов. Но в мире бизнес-метрик получить цифры прямого сравнения крайне сложно по следующим важным нюансам/причинам:
Причины, по которым получение цифр сравнения с эталонами проблематично
Секретность - компании просто не хотят, чтобы конкуренты знали об их результатах, особенно в такой важной области, как управление персоналом.
Формулы - каждая компания использует различные формулы и/или наборы данных для расчета своих показателей, поэтому любое прямое сравнение будет иметь свои недостатки, поскольку используемые формулы значительно отличаются.
Например, наибольшие различия связаны с тем, включают ли они время менеджера в свои расчеты затрат на управление людьми.
Размер, региональные и отраслевые различия - к сожалению, точное сравнение компаний разных размеров, из разных отраслей и в разных регионах/странах практически невозможно. Лучшие метрики сравнения позволяют проводить сравнение на основе размера, отрасли и региона.
Только конкуренты - многих руководителей просто не волнует средний показатель, особенно если вы являетесь одним из лидеров в крупной отрасли. В таких случаях руководителей, к сожалению, интересуют только показатели трех-пяти прямых конкурентов по продукту. К сожалению, опросы большинства отраслевых групп не позволяют вам сравнить себя с какой-либо конкретной фирмой. Кстати, концентрация только на продуктовых конкурентах может быть ошибкой, потому что некоторые из ваших талантливых конкурентов в вашем регионе могут не быть вашими продуктовыми конкурентами.
Наборы метрик - существует большой разброс в том, какие метрики собирают разные фирмы. Это означает, что у одной фирмы могут быть показатели, которые не собирает фирма сравнения. В результате практически невозможно провести сравнение общих результатов, полученных одной и той же функцией в разных фирмах.
Временные периоды - компании имеют разные финансовые годы, поэтому временные периоды для сравнения метрик могут не совпадать. Это проблема, если факторы внешней среды, такие как уровень безработицы, быстро меняются в течение периода измерения.
Сбор данных может быть небрежным - некоторые организации просто не сосредоточены на точном сборе данных, и в результате запись некоторых данных может быть небрежной. Например, в области рекрутинга некоторые системы ATS автоматически фиксируют источник, в то время как в других фирмах рекрутер вводит его самостоятельно. В некоторых фирмах рекрутерам не важен источник, поэтому они иногда каждый раз ставят одну и ту же галочку. Некоторые показатели можно подтасовать (например, процент принятия предложений), чтобы человек выглядел искусственно хорошо.
Лучшие сравнения - внутренние
По семи причинам, приведенным выше, сосредоточьтесь на сравнении себя с собой, используя одно или несколько из следующих внутренних сравнений.
Процент улучшения - лучшее сравнение показателей - это процент улучшения за последний квартал или год.
Сравнение с другими подразделениями - вы также можете сравнить относительные показатели по метрике в конкретном подразделении с лучшими, худшими или средними показателями во всех других подразделениях фирмы за этот период времени.
С лучшим показателем за всю историю - вы также можете сравнить лучший показатель за определенный период времени с лучшим показателем в любое время в вашей фирме (а худший показатель - с худшим показателем за всю историю).
Лучшие внешние сравнения проводятся через консорциум метрик
Лучшие внешние сравнения в области управления персоналом - это прямые сравнения между вашей фирмой и тремя-пятью вашими конкурентами, обладающими самыми высокими талантами. Создайте консорциум по метрикам с третьей нейтральной стороной. В большинстве случаев консорциум возглавляет профессор университета. Лидер консорциума собирает результаты метрик от каждого из участников, но затем скрывает или маскирует результаты от отдельных фирм, когда эти метрики сообщаются. Это означает, что каждый член консорциума получает самый высокий, самый низкий и средний результат от фирм-участниц для сравнения с эталоном, но результаты отдельных фирм никогда не сообщаются.
Результаты будут еще более мощными, если каждый из членов консорциума представит точно такой же набор показателей, используя одну и ту же формулу. Ограничьте консорциум метриками управления людьми, потому что более широкий обмен может увеличить политику до неработоспособного уровня.
Есть несколько качественных эталонных метрик в рекрутинге
Если вам необходимо использовать внешние метрики по рекрутингу, я рекомендую только три общих источника:
Staffing.org - эта группа специализируется на рекрутинге и эталонных данных по кандидатам, но она взимает плату за свои отчеты. Информацию о ее отчетах можно найти на сайте или на https://www.staffing.org/store.asp
The Recruiting Roundtable - для участия в нем ваша фирма должна быть членом корпоративного исполнительного совета. В эту подгруппу, предназначенную только для членов, входят некоторые из крупнейших корпораций. Она специализируется на обмене показателями и передовым опытом в области рекрутинга. Она предлагает как ежегодный опрос Recruiting Benchmark Survey, так и онлайн-калькулятор для оценки показателей (rIQ).
PwC-Saratoga - это подразделение консалтинговой компании PwC уже несколько десятилетий занимается сравнительной оценкой показателей, охватывающих все аспекты HR. Некоторые из его услуг требуют оплаты, а в некоторых случаях отчеты доступны по отраслям, размеру компании или региону. https://www.pwc.com/us/en/hr-saratoga/benchmarking.jhtml
Узконаправленные поставщики метрик - вы можете получить некоторые ограниченные, но качественные данные по рекрутингу от CareerXroads, SHRM-BNA, NACE, Best Practices,LLC, The Hackett Group и Corporate Leadership Council.
Заключительные мысли
Если вы хотите, чтобы вас уважали в мире бизнеса, у вас нет другого выбора, кроме как измерять свои результаты. К сожалению, я обнаружил, что менее 50 процентов корпоративных рекрутеров официально оценивают свои индивидуальные результаты. Основная причина этого нежелания измерять заключается в том, что руководители рекрутинговых компаний увязли в философских дискуссиях о том, что можно измерить "идеально"
Все метрики имеют недостатки, поэтому идеальность не должна быть целью. Приняв этот факт, можно относительно легко выбрать "полезные" метрики, которые охватывают основные результаты, которые должен получать рекрутер. Если вам не нравятся метрики и форматы оценочных листов, которые я привел, не стесняйтесь создавать свои собственные. Для начала перестаньте слушать "нытиков" и всех рекрутеров, которые "не могут этого сделать", и начните составлять пробную оценочную карточку уже сегодня. После ее доработки вы сможете перейти к следующей сложной задаче рекрутинга: разработке программы поощрения и/или признания для награждения корпоративных рекрутеров, набравших в ней большое количество баллов
- drjohnsullivan.com
Поделиться
