Разработать Процесс выявления плохого менеджера ... и остановить боль корпоративной депрессии

Неприятные менеджеры

Позвольте мне заранее заявить, что я буквально “ненавижу” плохих менеджеров. Я знаю, что ненависть - это сильное слово, но я ненавижу их эгоизм, высокомерие и "силосы", которые они создают, но больше всего я ненавижу тот вред, который они наносят трудолюбивым сотрудникам, заслуживающим лучшего.

У меня также есть уникальная способность “чувствовать” и даже “чувствовать” запах” плохих менеджеров, когда я вхожу в корпорацию. Возможно, вы удивитесь этой способности, но почувствовать плохих менеджеров на самом деле проще, чем вы думаете. Потому что в плохих фирмах плохие менеджеры повсюду... вы, вероятно, можете бросить наугад дротик и попасть в одного из них. Далее, даже в хороших фирмах плохих менеджеров можно определить косвенно, по тому влиянию, которое они оказывают на других, даже когда их нет рядом. Это видно и даже слышно, когда вы входите в рабочее помещение, по отсутствию энергии, совместной работы и увлеченности сотрудников. К другим признакам плохого менеджера можно отнести то, что сотрудники, похоже, лишены руководства и заметно нерешительны, поскольку не могут принять решение или даже пойти на малейший риск, не обратившись за одобрением к начальнику.

Такие "плохие" менеджеры наносят большой вред, подавляя инновации, стремление к риску и быстрое принятие решений. Они снижают моральный дух, увеличивают текучесть кадров и создают свои собственные маленькие эгоистичные "империи" или силосы. Еще один быстрый признак того, что вы находитесь на рабочем месте плохого менеджера, - это то, что менеджер уделяет лишь небольшую часть своего времени аспектам управления людьми.

Важно отметить, что совокупный ущерб, который могут нанести эти придурочные менеджеры, может исчисляться миллионами. По моим оценкам, ущерб, который может нанести отдельный менеджер, в некоторых случаях превышает его годовую зарплату в 10 раз. Хотя многие опросы показывают, что в американских корпорациях полно плохих менеджеров, в одном исследовании говорится, что 40% менеджеров плохие, мы должны признать, что даже если бы только один из десяти был плохим, ущерб был бы значительным.

Легко понять, почему плохих менеджеров так много, ведь для того, чтобы стать менеджером, не требуется ни сертификатов, ни образования. Большинство продвигаются на руководящие должности потому, что они лучше других умеют использовать свои текущие навыки, а не потому, что проявляют большие способности к управлению. К сожалению, навыки, необходимые для того, чтобы быть отличным “менеджером по персоналу”, имеют мало общего со специальными навыками человека. В итоге во многих компаниях значительная часть менеджеров "прозябает" в роли менеджеров по персоналу. Необходим формальный процесс выявления и исправления плохих менеджеров. В условиях охлаждения экономики сейчас самое подходящее время для решения этой проблемы.

Я не одинок в понимании необходимости выявления таких слабых или плохих менеджеров. Такие крупные компании, как Dell, FedEx, Monsanto, MGM Grand, GE и IBM, имеют набор процессов, позволяющих либо выявить слабых менеджеров, либо минимизировать их негативное влияние на результаты бизнеса. Вопрос, который необходимо задать и на который необходимо ответить, звучит так: "Что может сделать отдел персонала вашей организации для выявления плохих менеджеров? В четырех частях этой статьи я расскажу о том, почему менеджеры являются механизмом доставки информации для HR-отдела, о многочисленных проблемах, вызванных плохими менеджерами, о способах выявления плохих менеджеров и о действиях, необходимых после выявления плохих менеджеров.

Часть I – Почему менеджеры стали для HR "механизмом предоставления услуг”

Приблизительно десять лет назад HR был &#8220 "ручной” функцией. Однако с ростом внимания HR к тому, чтобы стать более "стратегическим", HR переключает свое внимание на "большие планы" и перекладывает все больше и больше повседневного администрирования труда на сотрудников и менеджеров с помощью моделей самообслуживания. Одно из недавних исследований, проведенное крупной компанией, показало, что HR тратит 83% своего времени на кадровое администрирование и только 5% своего времени на работу с сотрудниками. Иллюстрация этого сдвига произошла в сфере рекрутинга. Хотя HR по-прежнему разрабатывает и управляет общим процессом найма, у него, как правило, уже нет времени на то, чтобы присутствовать на отдельных этапах этого процесса, например, на индивидуальных собеседованиях, как это было в прошлом. Вместо этого теперь именно операционный или линейный менеджер фактически “проводит&#8221- собеседования и отбирает финалистов. Эта растущая зависимость от менеджеров в "предоставлении" информации и услуг характерна не только для HR, но и для финансов, маркетинга и т.д. По мере того, как вы становитесь более стратегическим, вам приходится полагаться на других людей как внутри организации, так и за ее пределами, чтобы “делать” операционные аспекты. В случае с HR, отдельные менеджеры и руководители со временем постепенно стали основным механизмом предоставления услуг “управления людьми”.

В результате этого сдвига почти все, что пытается сделать HR, напрямую зависит от действий отдельных менеджеров. Независимо от того, насколько хорошо разработан процесс, если отдельный менеджер игнорирует политику (или говорит об этом сотрудникам), пропускает шаги или вносит в процесс личные предубеждения, то конечный результат процесса будет слабым. Хорошо разработанные HR-программы и процессы могут оказать желаемое воздействие только в том случае, если линейные менеджеры и руководители правильно реализуют их на ежедневной основе. Именно поэтому наличие отличных менеджеров и руководителей сейчас так важно для миссии HR’. Теперь не просто несколько сотрудников страдают из-за плохих менеджеров, теперь HR буквально не может достичь своих целей без эффективных менеджеров на каждом месте.

Часть II – Проблемы бизнеса и HR, вызванные наличием “плохих менеджеров”

Вероятность того, что вы сами работали хотя бы с одним плохим менеджером в прошлом, высока, потому что почти в каждой компании любого размера их больше, чем несколько. Но прежде чем предпринимать какие-либо действия, необходимо показать экономический эффект от содержания этих разрушителей морали. По моим оценкам, до 70% причин ошибок в процессе управления людьми (таких как текучесть кадров, плохой найм, низкая производительность и низкий уровень инноваций) напрямую зависят от действий отдельных менеджеров. Исследования организации Gallup иллюстрируют этот тезис, по крайней мере в том, что касается удержания персонала, когда они пришли к выводу, что...

“Никто никогда не увольняется из компании, увольняются менеджеры”

К сожалению, немногие отделы кадров уделяют время оценке, а затем и количественной оценке негативного влияния плохих менеджеров как на аспекты управления персоналом в компании, так и на результаты ее деятельности. Я обнаружил, что ни одна компания даже не подумает инвестировать ресурсы HR на выявление или исправление "плохих менеджеров", пока они сначала не определят множество негативных "последствий для бизнеса", которые эти "плохие менеджеры" могут вызвать. Я рекомендую провести работу непосредственно с финансовым директором, отделом управления рисками и командой 6 сигм для количественной оценки в долларовом выражении негативных последствий содержания плохих менеджеров. Если у вас нет времени на проведение полной оценки, вот список некоторых возможных основных негативных последствий, которые могут создать плохие менеджеры:

Снижение инновационности — По мере роста конкуренции и сокращения времени, необходимого организациям для копирования успешных продуктов и процессов друг друга, организациям крайне важно сместить акцент с эффективности на креативность и инновационность. К сожалению, плохие менеджеры являются "убийцами" инноваций, которые значительно замедляют время вывода продукции организации на рынок. Они регулярно подавляют новые идеи и новаторов, подавляя готовность человека идти на риск, плохо отзываясь о новых идеях или откладывая их до тех пор, пока не наступит разочарование. Великие менеджеры поощряют перемены, просчитанный риск и инновации, в то время как плохие менеджеры, наоборот, “блокируют инновации”.

Неэффективный найм — Плохие менеджеры часто не уверены в себе и, как следствие, сопротивляются найму людей, которые могут бросить вызов их авторитету или даже считаются достаточно квалифицированными, чтобы стать их заменой. Менеджеры уровня "А" склонны нанимать игроков уровня "А" с дополнительными навыками, в то время как менеджеры уровня "В", к сожалению, имеют плохую привычку нанимать сотрудников уровня "С&#8221". Также верно и то, что, поскольку топ-исполнители могут легко обнаружить плохих менеджеров в процессе найма, плохие менеджеры редко добиваются успеха (даже когда искренне пытаются) в найме тех, кто выше среднего уровня.

Низкая производительность труда — Большинство индивидуальных менеджеров, которых можно отнести к категории "плохих", имеют слабое представление о факторах, влияющих на производительность труда. Многим плохим менеджерам также не хватает “мягких навыков”, таких как эмпатия, коучинг и обратная связь, которые необходимы для получения максимальной отдачи от своих сотрудников. Например, компания Google выяснила, что лучший технолог может стоить в 300 раз больше, чем средний. Но если игроки уровня "А" работают с менеджерами уровня "С", производительность вряд ли будет соответствовать этим ожиданиям.

Увеличение текучести кадров — Плохие менеджеры уводят людей из организации. Один старший менеджер в компании Cisco однажды сказал мне, что он пришел к выводу, что "менеджеры контролируют до 85% причин, по которым люди уходят с работы". Если сотрудники уходят ради "лучшей работы", важно отметить, что руководитель контролирует от 75% до 85% типичных факторов "лучшей работы" (т.е. более сложные задачи, более быстрое обучение, возможности развития, похвала, больший контроль и принятие решений).

Сниженное развитие сотрудников — Учитывая такие серьезные проблемы, как глобализация и старение рабочей силы, очевидно, что большинству организаций потребуется значительная помощь в развитии лидерских качеств. К сожалению, выявление людей с высоким потенциалом и разработка планов их развития обычно возлагается на менеджера сотрудника. Если менеджер - плохое яблоко, то он, скорее всего, "спрячет" и даже &#8220 "припрячет" любой лучший талант. Почему? Чтобы эгоистично улучшить свои личные "показатели", вместо того чтобы "выпустить" этих талантливых сотрудников, чтобы они могли расти и помогать другим подразделениям организации. Если вы хотите быстрого развития лидерства, нельзя, чтобы плохие менеджеры влияли на этот процесс!

Сниженная мотивация — Мотивация - это критический фактор продуктивности, и менеджеры часто являются основными поставщиками мотиваторов в организации. К сожалению, я обнаружил, что когда вы просите слабых менеджеров перечислить их собственное восприятие своих обязанностей по управлению людьми, почти никто из них даже не упомянет мотивацию как одну из своих ключевых обязанностей. Поскольку корпоративная компенсация может сделать лишь очень многое для мотивации сотрудников, крайне важно, чтобы каждый руководитель был проинформирован о всех доступных ему неденежных мотиваторах (таких как индивидуальная похвала, признание или даже прямая обратная связь) и часто использовал их.

Мало направлений и недостаточно планирования — Плохие менеджеры редко ставят четкие цели и ясно излагают свои ожидания. В результате их сотрудники часто путаются в том, в каком направлении им следует двигаться, каковы ключевые приоритеты и какие результаты будут измеряться и вознаграждаться. Отсутствие направления заставляет сотрудников тратить время и ресурсы на неважные области и терять значительное количество времени, пытаясь понять “что делать дальше”. Кроме того, поскольку плохие менеджеры редко занимаются кадровым планированием по принципу "если бы да кабы", их сотрудники часто оказываются "удивлены" проблемами с персоналом, которые следовало бы спрогнозировать и подготовиться к ним.

Слишком много юридических вопросов — Отделы кадров часто тратят миллионы на системы и процессы управления персоналом, призванные минимизировать любые потенциальные юридические риски для фирмы. К сожалению, если менеджеры не участвуют в тренингах по этим системам, не следуют предписанным правилам или не документируют свои действия, вся эта подготовка HR-отдела будет напрасной. Каждый, кто когда-либо занимался отношениями с сотрудниками, знает, что ошибки или бездействие отдельных менеджеров являются основой большинства жалоб, инициированных сотрудниками.

Теперь давайте сместим акцент с проблем, которые они создают, на множество различных способов выявления плохих менеджеров в компании.

Часть III - Различные способы выявления “плохих менеджеров"

Большинство руководителей уже понимают, какие проблемы могут создавать плохие менеджеры, но мало кто делает что-то для их поиска и минимизации их потенциального влияния на бизнес. Прежде чем начать поиск своего первого плохого менеджера, необходимо знать конкретные "индикаторы" или факторы, которые отделяют плохих менеджеров от хороших. Индикаторы могут относиться к таким широким категориям, как плохое поведение/действия, слабые знания, отсутствие навыков, отклонение от процедур, плохие решения или показатели ниже среднего. Многие из этих признаков основаны на наблюдениях и данных, другие - на мнениях.

Примеры неподобающего поведения, указывающие на то, что у вас плохой руководитель, зависят от фирмы, но начните с поиска микроменеджеров, тех, кто критикует сотрудников в присутствии других, и руководителей, которые не принимают честную обратную связь. Ищите менеджеров, которые ограничивают возможности для обучения, скрывают информацию и натравливают членов команды друг на друга. Следует также выявить тех, кто не стремится к тому, чтобы сотрудники принимали решения, кто одинаково распределяет похвалу и вознаграждение и не позволяет своим сотрудникам принимать самостоятельные решения или рисковать.

В лучших процессах поиска плохих менеджеров используются многочисленные меры оценки с применением нескольких проверенных подходов, которые позволяют получить индексный рейтинг для отдельных менеджеров. Индекс (например, индекс Доу-Джонса) позволяет легко сравнивать менеджеров в совершенно разных отделах. GE использует индекс 4 E's для оценки менеджеров по четырем различным факторам. Падающие показатели индекса можно использовать в качестве системы раннего предупреждения или "детектора дыма", который предупредит вас заранее, задолго до того, как результаты управления персоналом конкретного руководителя станут плохими.

Подходы к идентификации

Очевидно, по "имиджевым" причинам процессы, которые используют ведущие фирмы, редко официально называются “программами идентификации плохих менеджеров”. Вместо этого они могут называться индивидуальными оценками достоинств, оценками вовлеченности или даже опросами морали/удовлетворенности. Многие компании используют некоторые из тех же инструментов, но по какой-то причине они не используются для прямой цели выявления менеджеров-злодеев. Хотя это может показаться сложной задачей, на самом деле выбрать и использовать любые эффективные процессы для поиска этих “плохих яблок” довольно просто. Вот одиннадцать различных подходов, которые можно использовать независимо друг от друга (или в комбинации), чтобы хотя бы на начальном этапе выявить тех, кто при дальнейшем наблюдении в конечном итоге будет назван плохими менеджерами:

  1. Просто спросите – Найти плохих менеджеров может быть так же просто, как спросить, потому что почти все знают, кто они такие. Если вы спросите сотрудников (используя процесс, в котором, по их мнению, они могут быть откровенными) "Кто плохие менеджеры?", сотрудники почти всегда смогут назвать их без особых задержек. Сами менеджеры, почти без исключения, знают, кто такие плохие менеджеры, не только по результатам, которые они дают, но и по поведению, свидетелями которого они были. Вы также можете попросить "суперзнатоков" (людей, обладающих неофициальными связями в вашей компании) неофициально назвать известных "плохих менеджеров". Наконец, вы можете провести фокус-группы для сотрудников (под руководством фасилитаторов) и опросить их там.
  2. Проведение опроса BMID – Вместо того чтобы напрямую спрашивать людей, компании могут использовать опрос BMID (опрос по идентификации плохих менеджеров) для выявления менеджеров, которые демонстрировали плохое поведение, и действий, которые ассоциируются с плохими менеджерами. Например, компания Dell имеет отличный многофакторный опрос сотрудников. Он был разработан (как выразился один старший менеджер), потому что быстрый рост компании привел к быстрому продвижению менеджеров, которые, к сожалению, могли стать “маленькими диктаторами”. Анонимные опросы могут быть разосланы в электронном виде каждому сотруднику фирмы или случайной выборке работников. Другой вариант заключается в том, что опросы могут быть разосланы только тем сотрудникам, которые работают в подразделениях с низкими результатами.
  3. Использование опросов после ухода - Несмотря на широкое распространение, большинство традиционных опросов после ухода дают очень мало полезной и точной информации о том, почему человек "на самом деле" уходит (особенно если первопричиной является его непосредственный руководитель). Более эффективным альтернативным подходом является разработка процесса установления контакта с ключевыми сотрудниками через три-шесть месяцев после их ухода из организации (часто это делает сторонняя фирма). Затем сравните причины ухода, полученные в результате опроса после увольнения, с причинами, указанными в традиционном интервью, чтобы выяснить, являются ли "отложенные" ответы более точными и более раскрывающими провалы в управлении.
  4. Сделайте работу вашего специалиста по общим вопросам их выявлением - Специалисты по общим вопросам HR взаимодействуют с менеджерами больше, чем кто-либо другой в HR, и, как следствие, они обычно хорошо знают, какие менеджеры испытывают трудности или добиваются успехов. Обучите их ключевым показателям, а затем дважды в год просите их составить рейтинг хороших/плохих менеджеров в своем подразделении. Имейте в виду, что иногда лояльность (и даже дружеские отношения с отдельными менеджерами) могут затуманить их суждения или снизить их смелость и готовность высказаться. Другие сотрудники отдела персонала, которые также могут выступать в качестве анонимных "наблюдателей" плохих менеджеров через свое взаимодействие с ними, включают рекрутеров, специалистов по работе с персоналом и специалистов по компенсациям (которые не видят различий в вознаграждениях, которые выдает отдельный менеджер).
  5. Используйте "бизнес-результаты" менеджера в качестве индикатора - Трудно добиться высоких бизнес-результатов в течение длительного периода времени и при этом оставаться придурковатым менеджером. Поэтому еще одним эффективным индикатором того, что у вас "плохой менеджер", являются результаты ниже среднего по уже измеренным бизнес-целям, таким как доход, инновации, обслуживание клиентов, производительность и количество ошибок. Целесообразно сравнить хороших и плохих менеджеров на аналогичных должностях, чтобы определить, какие конкретные индивидуальные бизнес-показатели являются наилучшими предикторами плохого управленческого поведения.
  6. Возможность сделать шаг вперед – Самые лучшие процессы предоставляют менеджерам возможность самостоятельно обратиться за помощью, когда они понимают, что барахтаются. Если шансов на улучшение мало или если менеджер не заинтересован в том, чтобы оставаться менеджером, должна быть возможность изящно "отказаться" от руководящей должности.

Остальные подходы к идентификации опираются на существующие данные и процессы HR

  1. Использование существующих опросов сотрудников – Вместо того чтобы разрабатывать совершенно новый опросник &#8220 "выявления плохих менеджеров", рассмотрите возможность использования существующих опросов сотрудников, чтобы помочь вам выявить возможных "индюков". Довольно часто уже существующие опросы, охватывающие мораль, вовлеченность, удовлетворенность сотрудников или обратную связь 360 градусов, содержат информацию, которая может помочь вам выявить плохих менеджеров. Важно, чтобы вы отслеживали результаты опросов вплоть до уровня команды (с кодированными номерами), чтобы вы могли по имени определить, какие менеджеры дают отрицательные результаты опросов. Поскольку они основаны на мнениях, вам также следует попытаться соотнести результаты этих опросов с другими показателями, основанными на данных или наблюдениях, чтобы убедиться, что они точно указывают на то, что вы действительно нашли плохого менеджера.
  2. Используйте существующие показатели "эффективности работы" менеджеров – Еще одним эффективным способом выявления плохих менеджеров являются стандартные показатели управления персоналом. Почти во всех случаях у плохих менеджеров будет более высокий уровень прогулов, предотвратимой текучести кадров, жалоб, отказов от предложений, низкий уровень увольнений, низкая дифференциация вознаграждений и более медленное время найма "время до заполнения". Менеджеры, которые сами быстро продвигались по службе и получали большие, чем в среднем, бонусы, скорее всего, окажутся хорошими руководителями.
  3. Отслеживание количества рекомендаций – Оказывается, сотрудники не будут направлять своих коллег на вакансию, которую курирует плохой менеджер. В результате, отслеживая количество рекомендаций по менеджерам или вакансиям, курируемым конкретным менеджером, вы можете использовать любое значительное отрицательное отклонение (от общекорпоративных показателей) как признак того, что у вас, вероятно, есть менеджер, которого ваши текущие сотрудники считают "плохим".
  4. Используйте баллы оценки эффективности – Хотя не все системы оценки эффективности управления точны на 100%, лучшие из них можно использовать для общего представления о том, хороший у вас менеджер или плохой. Кроме того, если вы используете их в настоящее время, системы принудительного ранжирования, процессы MBO и оценки на основе данных, как правило, являются процессами, которые обеспечивают наиболее точные показатели.
  5. Используйте их баллы оценки развития лидерства / продвижения – Часто вы можете определить слабых менеджеров по их собственным результатам во время мероприятий по развитию лидерства и обучению. Их оценки по проектам развития, достижению целей, симуляциям или сценариям "если бы, то" являются лучшими индикаторами их управленческих способностей, чем тесты или оценки в классе. Также можно преобразовать существующие стандартные процессы продвижения по службе в более строгую оценку управленческих действий и способностей. Тогда сам процесс продвижения можно будет использовать для того, чтобы, по крайней мере, заморозить дальнейшее продвижение существующих плохих менеджеров.

Часть IV – После того, как вы их выявили, что дальше?
Большинство лучших процессов "выявления плохих менеджеров” выходят за рамки простого первоначального выявления плохих менеджеров. Эти процессы делают следующий шаг и определяют индивидуальные факторы, которые делают конкретного менеджера “плохим", и предлагают решения в попытке "исправить" его. Лучшие подходы к улучшению включают в себя проектные задания, разделение должностей "два в одном", обучение лидерству и наставничество/коучинг. Если эти варианты не срабатывают, следующим шагом может стать изоляция сотрудника на отдельном карьерном пути, где он не будет непосредственно управлять другими людьми.

Наконец, для тех, у кого в HR хватает смелости, последним шагом, но наименее часто используемым подходом является принудительное освобождение сотрудника (и, возможно, тонкое информирование его об аналогичных вакансиях у вашего конкурента). К сожалению, я обнаружил, что в большинстве компаний (редким исключением является GE) вероятность того, что плохой менеджер умрет на работе, статистически выше, чем вероятность того, что он будет принудительно уволен в результате увольнения по инициативе HR! Печально, но факт.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1