Вопрос для размышления №1 - Правда ли, что на корпоративной "шкале власти" рекрутинг находится гораздо ниже того уровня, на котором он заслуживает быть?
Моя основная предпосылка заключается в том, что, когда речь идет о власти и признании, функция рекрутинга должна быть одной из самых важных бизнес-функций, стоящей в одном ряду с финансами, разработкой продукта и продажами, но по какой-то причине она финансируется плохо и часто недооценивается.
К счастью, есть несколько исключений; несколько ярких примеров ситуаций, когда рекрутинг настолько важен, что его классифицируют как критически важную бизнес-функцию. Две отрасли, в которых рекрутинг, безусловно, является "королем", - это студенческий/профессиональный спорт и индустрия развлечений. Всем в этих отраслях очевидно, что если вы привлекаете такого крупного рекрутера, как А-Род, ЛеБрон или Джордж Клуни, то вы не просто наняли хорошего сотрудника, а изменили поток доходов компании на значительный период времени. В результате спортивные команды и магнаты индустрии развлечений вкладывают огромные ресурсы в рекрутинг. В отличие от корпоративного рекрутинга, когда у их команд или студий дела идут плохо, они тратят еще больше усилий и ресурсов на привлечение лучших талантов.
Я хочу, чтобы вы задумались над тем, что в корпоративном мире есть что-то такое в том, как мы сейчас проводим рекрутинг, что ставит нас гораздо ниже по шкале важности миссии, несмотря на наше фактическое влияние на корпоративные показатели. Если вы согласны с этим предположением, ниже вы найдете некоторые моменты, которые могут объяснить наше относительно слабое положение в корпоративном мире.
Вопрос для размышления №2 - Какие 10 характеристик делают функции сильными в корпоративном мире?
Возможно, бизнес-функция может превратиться из беспомощной в критически важную, просто изменив свои действия. Цепочка поставок, безусловно, является отличным примером такого резкого перехода. В течение многих лет она была известна как закупки, инвентаризация и транспортировка, и при таком накладном подходе эти три функции получали мало внимания, признания или ресурсов. Однако, как только в этой сфере начали использовать технологии, метрики и демонстрировать ее долларовое влияние на доходы компании, она стала любимицей корпораций и поднялась на вершину шкалы власти. Возникает вопрос: "Существуют ли общие факторы, которые приводят к тому, что самые мощные корпоративные функции получают львиную долю корпоративных ресурсов?". Я рекомендую вам составить свой собственный список этих "факторов власти" в вашей организации. Но я предлагаю вам список из 10 важнейших "факторов силы", которые, как я выяснил, постоянно отличают влиятельных и недофинансированных сотрудников.
- Сфокусируйтесь на влиянии на доходы: Результаты процесса отражаются в долларах, демонстрируя их влияние на доход.
- Показать влияние на стратегические цели: Цели и результаты процесса однозначно связаны непосредственно со стратегическими целями бизнеса.
- Конкурентное преимущество: Результаты напрямую сравниваются с результатами конкурирующих фирм, чтобы гарантировать, что ваша фирма сохраняет конкурентное преимущество.
- Приоритизация: Они расставляют приоритеты и фокусируются на создании стратегического воздействия.
- Проактивность: Они ищут возможности, а не ждут и реагируют.
- Метрики: Управление функциями и принятие решений осуществляется на основе цифр и стратегических метрик.
- Вознаграждение руководителя: Результаты их работы являются важным компонентом формул премирования руководителей.
- Инновации: Уровень инноваций у них один из самых высоких в корпорации.
- Сфокусированы на технологиях: Они используют новейшие технологии.
- Отчетность: Их действия и результаты сообщаются как неотъемлемая часть стандартных деловых и финансовых отчетов, которые читают руководители.
Вопрос для размышления №3 - Обрекает ли наш нынешний консервативный подход к рекрутингу на статус слабой силы, или есть действия, которые можно предпринять для повышения нашего статуса?
Ниже вы найдете несколько рекомендуемых действий и несколько вопросов для размышления по каждому из этих 10 факторов власти.
Вы должны продемонстрировать влияние на доход: есть ли у вас сомнения в том, что привлечение ключевого инноватора, лучшего продавца или отличного специалиста по брендингу напрямую увеличивает доход компании? Кстати, это влияние не только в течение одного года, но и в течение многих лет, пока новый сотрудник работает в организации? Если мы согласны с тем, что стратегический найм оказывает существенное влияние на бизнес, что именно мешает вам работать с финансовым директором, чтобы перевести влияние найма в доллары? Почему бы вашей команде не рассчитать разницу в производительности между отличным и посредственным сотрудником на одной и той же должности, чтобы представить бизнес-кейс, демонстрирующий огромные доходы, потерянные в результате слабых процессов найма. Рассчитывали ли вы корреляцию между совершенством процесса найма и повышением производительности труда и бизнес-результатов?
Увязывать цели найма с бизнес-целями крайне важно: большинство функций найма полагаются на тактические цели, такие как снижение стоимости найма и контроль количества заполненных вакансий. Имеет ли смысл, что такие узкие и функциональные цели покажутся высшему руководству незначительными? Их цели - увеличение продаж, повышение доли рынка, повышение удовлетворенности клиентов и инновации в области продукции. Имеет ли смысл работать с людьми, которые устанавливают общие стратегические цели бизнеса, чтобы убедиться, что все видят прямую связь между тем, что делает рекрутинг, и этими целями? Что мешает вам преобразовать свои цели так, чтобы они напрямую соответствовали целям бизнеса? Например, давайте рассмотрим бизнес-цель - увеличение продаж. Можно ли продемонстрировать, как хороший наем в сфере продаж может напрямую увеличить продажи? Если это возможно, то почему бы не изменить цель найма так, чтобы стратегическое воздействие было более очевидным? Разве цель "нанять 75 человек" вызовет такой же резонанс у высшего руководства, как и цель "повысить эффективность продаж на 12%, наняв 17 лучших продавцов, ушедших от ключевых конкурентов"?
Сфокусируйтесь на победе над конкурентами: не секрет, что большинство функций по подбору персонала ориентированы на внутренний мир, в то время как большинство руководителей нацелены на агрессивное сокрушение конкурентов. Улучшится ли ваше положение, если вы продемонстрируете руководителям, что вы также чрезвычайно конкурентоспособны и, как следствие, напрямую отслеживаете и затем агрессивно противодействуете рекрутинговым стратегиям и действиям ваших основных конкурентов? Какие барьеры мешают вам продемонстрировать, что показатели продаж, разработки продукции и инноваций вашей компании ощутимо выше, чем у конкурентов, потому что ваша практика подбора персонала выше, чем у конкурентов? Почему вы не проводите регулярный анализ конкурентов, чтобы увидеть, в чем ваши действия уступают их действиям? И если вернуться к примеру с продажами, почему вы не продемонстрировали, как агрессивный рекрутинг с вашей стороны может навредить продажам ваших конкурентов? Вы целенаправленно нацеливаетесь на лучших продавцов своих конкурентов?
Приоритизация и фокусировка на областях с высокой отдачей: подобно спортивным командам, все мощные функции определяют приоритеты своих клиентов и услуг, чтобы направить ограниченные ресурсы туда, где они могут оказать наибольшее влияние на бизнес. Футбольные команды фокусируются на найме квотербеков, а кинопродюсеры - на привлечении одной или двух звезд. В отличие от этого, большинство функций рекрутинга относятся ко всем должностям и менеджерам по найму одинаково. Они обрабатывают заявки, основываясь исключительно на дате подачи заявки. Руководители уже определяют приоритеты продуктов и бизнес-подразделений; что мешает вам сделать то же самое? Добьетесь ли вы большего уважения и увеличите ли вы свое влияние на бизнес, если вместо этого определите наиболее важные подразделения и должности? Если бы вы сфокусировали свой наем на должностях, приносящих доход, увеличился бы ваш доход? Действительно ли имеет смысл направлять лучших рекрутеров на малозначимые должности и в сырьевые подразделения?
Переход от реактивного к проактивному подходу: большинство усилий по подбору персонала можно классифицировать только как реактивные, то есть вы реагируете только тогда, когда открывается заявка на подбор персонала. Но не улучшится ли ваша позиция, если вы перейдете в более желательный проактивный режим? Что если перевести рекрутинг в режим постоянного "предварительного заказа", когда вы проактивно ищете доступные таланты, а не надеетесь, что они окажутся в удобном месте именно в тот момент, когда у вас открыта вакансия? Если вы понимаете преимущество подхода "мы найдем их" по сравнению с размещением вакансий и надеждой, что лучшие найдут вас, рассматривали ли вы возможность составления списка наиболее востребованных кандидатов, в котором вы постоянно указываете на лучших специалистов отрасли в течение года и быстро реагируете, когда они появляются? Что мешает вам оповещать своих менеджеров о появлении лучших талантов? Может быть, вам стоит изучить опыт спортивных команд, которые целенаправленно усиливают внимание к подбору персонала в периоды спада производительности?
Метрики: ни одна из самых мощных бизнес-функций не принимает решений на основе эмоций или прошлой практики. От финансов до ИТ, маркетинга и цепочки поставок - все они в значительной степени полагаются на "метрики принятия решений" для постоянного совершенствования. Большинство отделов по подбору персонала не смогли создать ни одной метрики в таких важных областях, как:
Каков ваш показатель постоянного улучшения в подборе персонала?
Каков ваш показатель неудач в найме?
Каковы критические факторы успеха в рекрутинге мирового класса?
В результате, возможно, пришло время перестать слушать специалистов по HR-метрике (которые почти все "не понимают") и вместо этого начать общаться с экспертами по бизнес-метрике. Почему после всей работы по разработке показателей никто не обращает на них внимания - потому что все они исторические и не помогают в принятии ежедневных решений?
Менеджеров нужно вознаграждать за отличный найм: нравится вам это или нет, но со временем менеджеры научились фокусироваться на том, что измеряется, сообщается и вознаграждается. Несмотря на то, что HR контролирует компенсацию и оценку эффективности, большинство менеджеров не получают значительного вознаграждения за отличное управление людьми. Если люди - это ваш "самый важный актив", почему менеджеров не измеряют и не вознаграждают за эффективное использование этого актива? Да, это тяжелая битва, но если бы повышения, надбавки и бонусы были напрямую связаны с результатами работы с людьми, разве менеджеры не обращались бы к вам за помощью в улучшении этих областей?
Инновации должны пронизывать функцию: самые мощные функции внедряют инновации постоянно и с потрясающей скоростью. Вместо того чтобы ждать финансирования, прежде чем внедрять инновации, они внедряют инновации первыми, чтобы получить больше финансирования и признания. Правда ли, что в HR сокращение расходов и избежание ошибок более полезны для карьеры, чем рискованность и ведущие в отрасли инновации? Является ли использование Facebook инновацией? Каков уровень инноваций в рекрутинге? Когда в последний раз бизнес-функция приходила в рекрутинг, чтобы узнать об эффективных инновационных процессах? Гарантируете ли вы непрерывные инновации, набирая в штат рекрутеров тех, кто постоянно учится, и есть ли у вас формальные процессы для выявления "следующих практик" в управлении талантами до того, как их внедрят все остальные?
Быть ориентированным на технологии очень важно: самые влиятельные функции любят технологии, потому что они необходимы для скорости, глобализации, инноваций и улучшения процесса принятия решений. Используют ли ваши рекрутеры технологии не по назначению или избегают их, потому что они слишком тесно связаны с традициями? Считается ли покупка системы ATS и использование лишь некоторых функций технологическим подходом? Почему вы не используете технологии при проведении собеседований, оценки, брендинга работодателя и онбординга? Позволяет ли ваша технология осуществлять 100% удаленный найм или вы можете доказать, что ваша технология повышает качество нанимаемых сотрудников?
Ваши результаты должны быть доведены до сведения всех: видимость необходима для получения и сохранения власти. Если результаты рекрутинга сообщаются только отделу кадров, ваши результаты, какими бы впечатляющими они ни были, скорее всего, останутся хорошо засекреченным секретом. Работали ли вы с ИТ-директором и финансовым директором над тем, чтобы ваши результаты были включены в стандартные финансовые отчеты? Смущаются ли менеджеры с плохими результатами по набору персонала, когда видят свое имя внизу списка ранжированных показателей? Могут ли ваши руководители и менеджеры каждый месяц видеть, как отличные результаты рекрутинга напрямую коррелируют с отличными результатами бизнеса? Когда недавно нанятые сотрудники получают признание за выдающиеся достижения в бизнесе, делаете ли вы шаг вперед и напоминаете всем, что именно ваш процесс сделал все это возможным? И наконец, какие действия вы должны предпринять, чтобы показатели рекрутинга получили такое же внимание и признание, как показатели запасов, времени выхода на рынок и доли рынка?
Некоторые заключительные вопросы для размышления
Если ваш мозг еще не закрутился от мыслей, идей и вопросов, вот несколько дополнительных вопросов для дальнейшего стимулирования вашего мышления.
- Варьируете ли вы подход и стратегию подбора персонала между различными бизнес-подразделениями, которые находятся на совершенно разных стадиях роста в своем бизнес-цикле?
- У вас есть план, который позволит вам доминировать в вашей отрасли в области управления талантами?
- Вы позволяете отдельным менеджерам по подбору персонала использовать свою краткосрочную перспективу, чтобы решить, какими компетенциями будет обладать ваша организация? Или вместо этого вы прилагаете усилия для обучения старших менеджеров будущим компетенциям, которые необходимы всей корпорации?
- Недостаток интеграции превращает процесс найма в солянку из не связанных между собой событий, а не в плавный процесс?
- Почему единственным "решением", которое вы предлагаете, является найм новых сотрудников? Почему бы не предложить такие варианты, как замена технологии на людей, наем заёмных работников, получение идей от других сотрудников через конкурсы?
- Показали ли вы количественно негативное влияние на продажи продукции от плохого обращения с кандидатами, которые также могут быть текущими или будущими клиентами? Равен ли опыт работы с кандидатами опыту работы с клиентами со стороны продукта?
- Анализировали ли вы, почему в HR, OD, развитие лидерства и планирование преемственности получили больше внимания и признания, чем рекрутинг?
- Есть ли у вас возможность прогнозирования в рекрутинге? Есть ли у вас план на случай внезапного улучшения экономической ситуации? Является ли ваш процесс подбора персонала гибким, чтобы вы могли удовлетворить разнообразные потребности в подборе персонала в различных регионах мира?
- Определяете ли вы и отслеживаете ли вы множество плохих и негативных отзывов, которые появляются в социальных сетях и Интернете о том, каково это - работать в вашей фирме? Продемонстрировали ли вы, какое влияние оказывает бренд работодателя на курс акций вашей компании?
Последние мысли
Ключевой показатель успеха любой "статьи-размышления" - это то, что она заставляет вас почувствовать дискомфорт от существующего положения вещей. Эта конкретная статья была посвящена диспропорции между властью, которую мы должны иметь, и тем, как мало власти у нас есть, и она должна была побудить вас задуматься о шагах, направленных на то, чтобы рекрутинг занял свое законное место в элите корпоративной власти. Возможно, шаги по улучшению вашей относительной власти должны стать темой вашего ежемесячного или ежегодного собрания. Наконец, вы должны заметить, что подход, который я рекомендую, основан не на нытье или требовании признания, а на том, как действовать по-другому, чтобы повлиять на высшее руководство. Цель состоит в том, чтобы они наконец признали то, что мы уже знаем: ничто не повышает эффективность работы организации быстрее, чем привлечение значительного числа высокоэффективных инноваторов на ключевые должности!
.
- drjohnsullivan.com
Поделиться
