Расчет долларовых затрат на плохого или слабо работающего сотрудника

Почти каждый руководитель, когда его спрашивают, с готовностью соглашается с тем, что слабые сотрудники значительно отстают от средних. Мы, конечно, знаем на примере спортивных команд, где производительность легко измеряется, что существует огромная разница в производительности (часто двойная или тройная) между сотрудниками ниже среднего, средними и лучшими на одной и той же должности.

С точки зрения управления талантами, если "разница в производительности" между средним и худшим сотрудником невелика (менее 5 процентов), то нет особого смысла тратить много денег на программы управления производительностью. Однако, когда слабые исполнители работают более чем на 33 процента ниже среднего уровня, имеет очевидный деловой смысл инвестировать в отличное управление эффективностью и подбор персонала, чтобы исправить или заменить слабых исполнителей.

И когда ваши расчеты показывают, что действия сотрудников могут иметь многомиллионный эффект (в отрицательную сторону, как в случае с утечкой документов АНБ Эдварда Сноудена, или в положительную, как в случае с безопасной посадкой самолета авиакомпании US Airways Салли Салленбергера на реку Гудзон), вы быстро осознаете необходимость количественной оценки долларового воздействия этих сотрудников с низкими и высокими показателями.

Начните работать с королем метрик

Перед тем, как приступить к определению долларовой стоимости сотрудников с показателями ниже среднего, проконсультируйтесь с финансовым директором (королем метрик) и попросите его сотрудничать с вами в процессе расчета. С их помощью вы сможете не только избежать серьезных ошибок в расчетах, но и использовать их авторитет, чтобы избежать критики со стороны финансовых специалистов в будущем. По аналогичным причинам включение в расчеты офиса генерального директора также является хорошей идеей.

Следуйте этим шести шагам расчета

Шаг I - Определите, сколько стоит средний сотрудник

Вы начинаете с предпосылки, что слабые исполнители по определению дают результаты ниже среднего. Поэтому первым шагом будет определение результатов, которые дает средний сотрудник. Общепринятым методом является использование среднего дохода на сотрудника (общий доход компании, деленный на количество сотрудников) в качестве базового показателя и справедливого индикатора стоимости, произведенной "средним" сотрудником за один год. Даже организации, не получающие прибыли, могут рассчитать свой доход на одного сотрудника. Например, в такой компании, как Sears, средний доход на одного сотрудника составляет $138 200, поэтому сотрудник, работающий на 10 процентов выше среднего, будет ежегодно приносить дополнительный доход в размере $13 820, а слабый сотрудник - на $13 820 меньше.

Шаг II - Определение "разницы между слабым исполнителем" между средним и слабым работником на одной и той же должности

Следующий шаг - определить процент ниже средней производительности, который производит слабый исполнитель. Это известно как "процент дифференциации слабого исполнителя". Возможно, в конечном итоге вам придется рассчитать процент разницы между слабыми исполнителями на нескольких разных рабочих местах, но лучше всего начать с работы, где производительность легко поддается количественной оценке.

В большинстве организаций хорошим местом для начала являются продавцы, поскольку производительность (как объем, так и качество) уже тщательно измеряется. В случае с продавцами вы просто ранжируете продажи всех продавцов от самых лучших до самых худших по единому списку. Этот список известен как "ранжированный список от лучшего к худшему". Используя этот ранжированный список для продавцов, проще всего просто определить продавца, который находится в середине списка, и его количество продаж обозначить как "среднее количество продаж". Затем просто подсчитайте, какой процент ниже этого "среднего объема продаж" производит нижний продавец в списке. Предположим, что в данном примере слабые продавцы продают на 30 процентов ниже среднего.

Шаг III - Количественная оценка значения процента "разницы между слабыми исполнителями"

.Если в нашем примере слабые исполнители продают на 30 процентов ниже среднего уровня, вы умножаете эти 30 процентов на средний доход на сотрудника, который она рассчитала ранее (в примере Sears это 30 процентов X $138 200), и это дает вам оценку стоимости удержания плохого исполнителя, которая в данном случае составляет отрицательные $41 460 в год.

Если вам неудобно использовать только разницу в объеме продаж, вы можете провести такое же ранжирование и сравнение по качеству, используя оценки удовлетворенности клиентов ваших продавцов. Если, например, оценки обслуживания клиентов также варьируются на 30 процентов ниже, вы можете быть уверены, что ваши первоначальные проценты разницы в объеме продаж точны. Если они различаются, вы можете усреднить эти два показателя.

Шаг IV - Определение "разницы между слабыми исполнителями" для других рабочих мест

Если вы проведете аналогичный расчет для других рабочих мест, где производительность на рабочем месте уже определена количественно (например, обслуживание клиентов, программисты, бухгалтеры или любая работа, приносящая доход), вы сможете получить лучшее представление о том, какова средняя разница в процентах производительности для ряда различных рабочих мест. В среднем 40 процентов всех рабочих мест в компании имеют эффективную количественную оценку и отчетность, поэтому одних этих рабочих мест может быть достаточно, чтобы использовать их в качестве основы для определения достоверного процента разницы в производительности в масштабах всей компании.

Рабочие места, требующие креативности, адаптивности и инноваций, имеют более высокую разницу в производительности. Разница в производительности определенно варьируется в зависимости от рабочего места. Процент разницы в производительности между лучшими и слабыми сотрудниками на "легко осваиваемой рутинной работе" будет гораздо меньше, чем на работе, требующей инноваций, креативности и постоянной адаптации к новым технологиям и бизнес-задачам.

Шаг V - Добавление в расчет других "затрат на слабых исполнителей"

Если вы действительно хотите стать изощренным, вы можете добавить некоторые дополнительные факторы затрат, основанные на предпосылке, что слабые сотрудники могут стоить дороже, потому что они совершают серьезные ошибки (которые не совершают средние или лучшие исполнители). Эти дополнительные затраты всегда являются оценочными, основанными на документально подтвержденной стоимости ущерба от нескольких репрезентативных слабых/плохих сотрудников.

  • Абсентеизм - плохие сотрудники чаще отсутствуют, что либо замедляет работу, либо требует привлечения дорогостоящих временных сотрудников.
  • Меньший доход - на работе, приносящей доход, слабые исполнители будут приносить значительно меньше дохода.
  • Взаимодействие с клиентами - на работе, где слабые исполнители могут испортить отношения с клиентами, стоимость слабого исполнителя может увеличиться в два или три раза.
  • Ошибки - слабые исполнители будут допускать гораздо больше серьезных ошибок, которые потребуют дорогостоящей переделки.
  • Аварии - слабые исполнители будут вызывать или создавать серьезные аварии, что увеличит ваши расходы на страхование.
  • Воровство - некоторые обнаружили, что плохие сотрудники чаще нарушают правила или даже регулярно воруют.
  • Раскрытие коммерческой тайны - плохие сотрудники могут случайно или намеренно раскрыть ценные секреты компании.
  • Негативное влияние на команду - помимо индивидуальной плохой работы, слабые члены команды могут негативно влиять на привлечение, удержание, инновации, качество, вознаграждения и скорость работы команды.
  • Трата времени руководителя - еще одна область затрат, которую вы можете рассмотреть, заключается в том, что слабые исполнители отнимают в среднем 17 процентов времени руководителя.
  • Они могут остаться навсегда - поскольку слабые исполнители не смогут легко найти другую работу, они могут остаться в вашей фирме навсегда, умножая ущерб, наносимый ими, на десятилетия.

Если вы обнаружите, что слабые исполнители могут оказывать любое из этих дополнительных уникальных негативных воздействий, вам следует добавить оценочные затраты, которые легко оценить, к расчету "доход на слабого сотрудника".

Шаг VI - Определение того, можно ли быстро и недорого улучшить работу слабых исполнителей

После завершения расчетов "разницы между слабыми исполнителями" вы также можете выяснить, могут ли слабые исполнители быстро изменить свою производительность после прохождения процедур управления производительностью, коучинга и обучения. Для этого нужно подождать шесть и 12 месяцев после применения вмешательства, а затем измерить процентное улучшение показателей сотрудника. К сожалению, положительное влияние управления эффективностью на слабых исполнителей часто бывает мало или равно нулю. Лучшим вариантом может быть их увольнение.

Нормальный "дифференциал слабых исполнителей"

Организации с отличным управлением талантами имеют относительно низкий "дифференциал слабых исполнителей", потому что слабые исполнители самоотбираются или активно отсеиваются. У большинства компаний "дифференциал слабых исполнителей" (т.е. процентная разница в производительности между средним и худшим сотрудником в семье сотрудников) напоминает следующую картину. Я также перевел негативные последствия в процент от годовой зарплаты слабого сотрудника.

  • Минимальная разница в производительности слабого сотрудника - -33.3 процента от среднего дохода на сотрудника (- $46 060 в год в примере Sears), или три четверти его годовой зарплаты в долларах
  • Типичная разница в производительности слабого сотрудника - -100 процентов от среднего дохода на сотрудника (- $138 200 в год в примере Sears), или в два и одну четвертую раза больше его годовой зарплаты
  • ./li>

  • Исключительно плохой сотрудник - -300 процентов от среднего дохода на сотрудника, или в шесть и три четверти раз больше его годовой зарплаты каждый год, пока он не совершит единственную катастрофическую ошибку, из-за которой его в конце концов уволят.

Последние мысли

Все организации должны знать стоимость своих активов, будь то хорошо работающие или слабо работающие активы. Поскольку сотрудники являются "нашим самым важным активом", удивительно, что лишь немногие фирмы нашли время для расчета положительной разницы в производительности, которую обеспечивают лучшие исполнители, и отрицательной разницы в производительности, которую испытывает организация, удерживая слабых исполнителей. Конечно, существуют более сложные формулы (например, соотношение долларов, потраченных на оплату труда, и долларов прибыли, полученной за год), но лучший подход - это тот, который разрабатывается индивидуально и затем считается приемлемым для вашего финансового директора и руководителей компании.

Надеюсь, мой базовый подход поможет вам начать этот важный расчет. На следующей неделе на ERE.net (1/13/14) я представлю последующую статью, посвященную количественной оценке ценности лучших исполнителей.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1