Проверьте себя: Не являются ли ваши ожидания от набора персонала совершенно нереалистичными?

Каждый хочет привлечь в свой бизнес самых лучших и талантливых, но вы должны реалистично оценивать, насколько привлекателен ваш бизнес для потенциальных сотрудников. Если вы думаете, что вы ;Apple, но на самом деле вы ;Argos, то вам будет очень сложно нанять и удержать таланты, на которые вы ;рассчитываете.

Мы работали с клиентом, который хотел добавить в свою команду старшего руководителя. Они провели собеседование с несколькими действительно сильными кандидатами, которые отвечали всем пунктам технического задания и идеально подошли бы на эту роль, но быстро отказались от них, сославшись на то, что они недостаточно круты. Это было бы совершенно понятно, если бы компания сама была ;крутой;, но на самом деле это было не так. Это был отличный бизнес с сильным и компетентным советом директоров, но ничто в их людях, культуре или брендинге не было и не могло понравиться кому-то, кто был бы ;крутым;. Они совершенно не представляли, какого кандидата они могли бы привлечь.

Мы сели с ними и провели очень неловкий, но откровенный разговор об их представлении о себе и внешнем имидже. Мы пережили процесс горевания: отрицание, гнев, торг, депрессию и, наконец, принятие. Как только правда была принята, мы смогли разработать план, чтобы привести их туда, где они хотят быть*. В их случае речь шла о том, как создать более модный имидж, но это можно легко заменить желанием нанять более опытных кандидатов, более высоких исполнителей, увеличить прием выпускников, удержать больше сотрудников и т. д.

Вот некоторые из вопросов и пунктов, которые мы задали клиенту:

< ul>

  • Если бы вы опросили имеющихся сотрудников, скольких бы вы взяли на работу? В зависимости от этого ответа вам, возможно, придется произвести некоторые внутренние изменения, чтобы бизнес в большей степени соответствовал требованиям, предъявляемым к нанимаемым сотрудникам.
  • Каковы ваши планы на будущее (будьте честны); если речь идет о высоком росте, то вы будете привлекать амбициозных, голодных кандидатов. Если вы собираетесь оставаться на прежнем уровне, то такие кандидаты очень быстро покинут компанию. Лучше ли вам нанимать "постоянных приливов" (и наоборот)?
  • Чем привлекает вас текущая базовая зарплата и пакет услуг? Нужно ли вам ее увеличить? Каким бюджетом вы располагаете для этого? Можете ли вы позволить себе дополнительную плату за подбор персонала или использовать ее для прямого увеличения базовой зарплаты? Не будет ли это ложной экономией, если это отвлечет вас от получения гонорара?
  • Вы принимаете только выпускников? Почему? Рассматривали ли вы бывших профессионалов отрасли?
  • Рассмотрели ли вы возможность позволить людям работать на дому или неполный рабочий день? Вы можете привлечь кандидатов, которые, возможно, раньше не рассматривали вашу компанию, или их бюджет обычно выше вашего, но они будут гибкими, если вы это предложите.
  • Есть ли кто-то внутри компании, кто мешает вам получить идеальный профиль? Если да, то как вы можете с этим справиться?
  • Нужно ли вам сменить человека, который проводит собеседования первого раунда? Есть ли кто-то, кто лучше продает бизнес, или кто-то, кто лучше взаимодействует с вашим желаемым профилем? Может ли текущий интервьюер первого тура оттолкнуть желаемый профиль (слишком агрессивный, слишком общий, не вовлекающий, недостаточно серьезный и т.д.)
  • Разделяете ли вы новый бизнес и доставку? Откроет ли это новый круг кандидатов?
  • Находитесь ли вы в правильном месте, чтобы привлечь нужных вам людей?
  • Какая команда менеджеров/руководителей существует в компании и является ли она адекватной? Нужно ли ее менять?
  • < ul>

  • Какое обучение и ожидания существуют для стажеров, консультантов, менеджеров и директоров? Нет смысла брать младшего сотрудника, если некому его обучить, и ожидать, что в первый год он будет зарабатывать 400 тыс. фунтов. Аналогично, нет ли у вас нереалистичных ожиданий в отношении нанимаемых директоров и предлагаете ли вы им обучение, чтобы восполнить пробелы в навыках?
  • Поймите, где находится стеклянный потолок, и планируйте его (или переместите его). Например, нет смысла нанимать директора, если ему некуда идти в бизнесе. Они уйдут через пару лет. Либо нанимайте сотрудников на более низком уровне, чтобы они могли продвигаться, либо структурируйте бизнес иначе, чтобы директор мог продвигаться.
  • Если ваш бизнес идеально соответствует тому типу сотрудников, которых вы хотите нанять, то это фантастика, но, по моему опыту, даже такие фирмы постоянно проводят откровенный анализ и пересматривают себя в ходе своего развития. Идеальный профиль в первый год вашего роста, скорее всего, будет сильно отличаться от того, который вам нужен сейчас (и тип людей, которых привлекает ваш бизнес, значительно изменится), поэтому жизненно важно, чтобы вы осознали это и адаптировались.

    * В случае компании, с которой мы работали, они перевели свой офис из подвала в городе в офис с окнами в оживленном районе Вест-Энда, ввели гибкий график работы и убрали одного из руководителей, который мешал бизнесу стать тем, кем он хотел быть. Культура не изменилась в одночасье, но этими действиями они продемонстрировали достаточно намерений, чтобы найти директора по продажам, который был - достаточно крут и мог видеть путь, на котором они находились, и возможности, которые это открывало. Директор по продажам имел отличные связи на высшем уровне и стал главным "дождевиком" для компании, что означало, что они могут быть более открыты для найма кандидатов, которые сосредоточены на поставках, если они соответствуют новой культуре компании, что увеличило их потенциальную базу сотрудников.

    < em>Об авторе: Майкл Боуден является партнером Bowden Mayes - специализированной рекрутинговой компании, которая помогает рекрутинговым компаниям привлекать высшее руководство и таланты нового поколения.

    Об авторе.

    Рубрика: 
    Ключевые слова: 
    Источник: 
    • Theundercoverrecruiter.com
    Перевод: 
    • Дмитрий Л
    +1
    0
    -1