Проведите мгновенную оценку вашей функции талантов с помощью этих мощных показателей влияния на бизнес

В мире, где легко получить "моментальную оценку" вашего личного физического здоровья или эффективности финансовой или ИТ-безопасности вашей организации, что может быть более ценным, чем простая в проведении "моментальная оценка" управления талантами и HR на уровне руководителей?

К сожалению, я обнаружил, что большинство сотрудников HR довольствуются субъективной или низкоуровневой тактической оценкой, которая вместо влияния на бизнес охватывает эффективность расходов, бережливое расходование персонала и то, довольны ли нами менеджеры и сотрудники.

Для того чтобы этот снимок считался достоверным, он должен быть стратегическим, и он должен отражать "снимки" руководителей, которые доступны в области финансов, обслуживания клиентов и ИТ. Для того чтобы оценить, насколько хорошо вы справляетесь, необходимо также предоставить эталонный показатель, чтобы вы могли сравнить свои результаты с показателями фирм - прямых конкурентов. Я включил шесть простых показателей, которых самих по себе достаточно, чтобы дать вам моментальное, но точное представление о влиянии талантов на бизнес.

1. Высокий показатель дохода на одного сотрудника является простым для сравнения показателем продуктивной и эффективной рабочей силы - Этот показатель эффективности рабочей силы "доход на одного сотрудника" даст вам быструю, простую оценку ценности результатов работы ваших сотрудников, показав, какой доход генерирует средний сотрудник в год. Очевидно, что чем больше доход, который генерирует средний сотрудник, тем более продуктивна и эффективна ваша рабочая сила. Доход на одного сотрудника указан в качестве первого показателя, потому что это число легко сравнивать между конкурирующими компаниями, поскольку финансовые сайты, такие как MarketWatch, включают его в стандартный финансовый профиль каждой компании. Благодаря этому невероятно легко измерить рост производительности по сравнению с прошлым годом и быстро сравнить производительность вашего персонала с пятью лучшими конкурентами в отрасли. Вычисляется этот коэффициент простым делением числа сотрудников на общий доход компании (доход компании/число сотрудников). Проводите сравнения в рамках одной отрасли, но самым высоким показателем дохода на одного сотрудника для сравнения является компания Apple, где средний сотрудник приносит поразительный доход в размере 2,19 миллиона долларов в год. Если вам действительно нужно эмпирическое правило, то в большинстве отраслей можно ожидать, что доход на одного сотрудника в компаниях выше среднего должен превышать в три раза зарплату среднего сотрудника (в Apple этот показатель превышает девять раз).
2. Высокая рентабельность затрат на рабочую силу является показателем эффективности - показатель дохода на одного сотрудника, приведенный выше, имеет существенный недостаток, поскольку в нем не учитывается "стоимость" среднего сотрудника. А поскольку золотым стандартом оценки эффективности в любой сфере бизнеса является показатель ROI, который сравнивает стоимость товара со стоимостью его продукции, если у вас есть время на его расчет, прибыль, полученная на доллар, потраченный на расходы на сотрудников, является следующей по значимости метрикой моментального снимка. Этот показатель "ROI на расходы на персонал" является более сложным, но более точным, поскольку он включает в себя стоимость сотрудников (в отличие от простого количества сотрудников) и заменяет прибыль на доход (более точный показатель успеха компании). Вы получаете этот коэффициент ROI, просто разделив доллары, потраченные на ваших сотрудников, известные как общая стоимость рабочей силы (которая включает все зарплаты, пособия и расходы на персонал), на общую прибыль компании за год. Очевидно, что чем выше отношение полученной прибыли к затраченному доллару, тем эффективнее вы работаете. По приблизительным оценкам, общая стоимость труда Apple в прошлом году составила $16 млрд ($200 000 на одного сотрудника), и если разделить эту сумму на прибыль в $37 млрд, то получится поразительный коэффициент рентабельности инвестиций 2,3 к 1. В других компаниях минимальной целью можно считать соотношение .20 к 1. К сожалению, поскольку общие затраты на рабочую силу не являются общедоступными, вы не можете легко сравнить свою эффективность с другими компаниями, поэтому сосредоточьтесь на ежегодном улучшении, что означает получение большей прибыли с каждого затраченного трудового доллара.
3. Эффективные инновации в рабочей силе напрямую увеличат доход компании - как только вы определите, является ли ваша рабочая сила продуктивной (т.е. эффективной и результативной), ваша следующая задача должна заключаться в том, является ли она инновационной. Это связано с тем, что инновации могут принести в пять раз больше экономической выгоды, чем просто продуктивность. Вместо того, чтобы подсчитывать количество идей или инноваций, которые генерируются сотрудниками, лучшим показателем успеха является влияние внедренных инноваций на доходы компании. Влияние инноваций на доход важно потому, что нельзя считать идею эффективной, пока она не реализована и не доказала свою ценность на рынке. Инновационная рабочая сила обычно производит инновации высокой ценности, и, как следствие, значительная часть доходов компании будет приходиться на эти новые продукты. Таким образом, метрикой для оценки влияния ваших инноваций на персонал является процент доходов компании от новых продуктов (т.е. продуктов, которые были представлены или полностью пересмотрены в течение последних 18 месяцев). Еще раз напомним, что контрольное число для сравнения зависит от отрасли, но процент доходов от новых продуктов должен составлять не менее 33%, чтобы показать, что ваши последние инновации хорошо воспринимаются рынком. Очевидно, что чем выше процент доходов от новых продуктов, тем эффективнее вы продвигаете мои новые продукты и услуги, но при этом вы также устареваете ваши собственные текущие продукты (что хорошо).
4. Все, что имеет большое влияние на бизнес, широко упоминается в годовом отчете - четвертый, но самый простой показатель, определяющий, считаетесь ли вы компанией, оказывающей значительное влияние на бизнес, - это то, насколько широко ваши результаты представлены в годовом отчете. Это простая концепция, но по закону компании обязаны перечислять свои основные достижения и проблемы в годовом отчете.  Поэтому если вы не получили заметного освещения (количество строк или страниц по сравнению с другими функциями), то либо ваша функция оказывает незначительное влияние на бизнес, либо вы каким-то образом не смогли продемонстрировать и количественно оценить это влияние высшему руководству.

Сфокусируйте дальнейшую оценку только на функциях, оказывающих наибольшее влияние на таланты

После расчета этих четырех стратегических показателей влияния управления талантами на бизнес возникает естественное желание пойти дальше и измерить эффективность каждой отдельной функции талантов, такой как вовлеченность, лидерство, T&D и компенсация. Но вы должны избегать попадания в эту ловушку, потому что вы можете с уверенностью предположить, что отличное лидерство, обучение, компенсация, управление эффективностью и т.д. непосредственно приведут к повышению производительности труда и инновациям. Однако если вы хотите пойти еще дальше, то вполне допустимо ограничить свои метрики областями, оказывающими наибольшее влияние на таланты. В недавнем исследовании престижной компании Boston Consulting Group из 22 различных функций, связанных с талантами, были определены те, которые оказывают наибольшее влияние на доходы и прибыль. Таким образом, если вы хотите напрямую оценить две функции, оказывающие наибольшее влияние, то ими оказались рекрутинг (и тесно связанный с ним брендинг работодателя под номером 4) и удержание персонала.

1. Хороший рекрутинг и брендинг работодателя приведут к большому количеству заявок и рефералов - существует множество косвенных способов измерения эффективности рекрутинга и брендинга работодателя, но первым показателем, позволяющим выявить конечный результат, является количество заявок, которые ваша фирма получает каждый год. Это связано с тем, что, что бы вы или другие ни говорили, единственный способ определить, было ли ваше сообщение эффективным, - это количество заявок на работу, которые вы получаете каждый год. Ориентир, на который следует ориентироваться, заключается в том, что вы должны получать столько же заявлений каждую неделю, сколько у вас сотрудников. Или, если вам интересно, как ваше общее количество заявлений сравнивается с другими компаниями: Zappos получает 31 000 заявлений каждый год, Yahoo - более 600 000, а Google - более 2 миллионов. Связанный с этим показатель силы бренда вашего сотрудника - это процент рефералов. Процент рефералов (из всех принятых на работу) важен, потому что если вам что-то не нравится, вы, конечно же, не станете рекомендовать это своим лучшим коллегам. А если ваш моральный дух, удовлетворенность и вовлеченность низки, вы, конечно, не станете тратить время на то, чтобы направить своих самых лучших коллег. Поэтому имеет смысл использовать процент всех сотрудников, принятых на работу по рекомендации, как показатель того, что вашим сотрудникам нравится то место, где они работают. Эталонным стандартом считается, когда не менее 45 процентов всех нанятых сотрудников приходят по рекомендации сотрудников.
2. Расчет $ стоимости текучести лучших исполнителей продемонстрирует большое влияние на бизнес - Потеря ключевых активов непосредственно конкурентами никогда не бывает хорошей, поэтому одним из ключевых показателей успешного управления талантами является то, насколько эффективно ваша компания удерживает своих самых высокоэффективных сотрудников (т.е. тех, кто входит в 10 процентов лучших исполнителей в своей семье). Но перечислить процент текучести кадров недостаточно. Вы должны сделать следующий шаг и количественно оценить долларовый эффект от этих потерь, если хотите, чтобы на вас обратили внимание руководители. Чтобы получить долларовую стоимость текучести кадров, умножьте количество потерянных лучших исполнителей на процент увеличения производительности, который вы получаете от своих лучших исполнителей (обычно предполагается, что он как минимум на 10 процентов выше среднего дохода на сотрудника). Опять же, целевой процент текучести кадров зависит от отрасли и текущего уровня безработицы, но лучшие фирмы в целом обычно достигают уровня ниже 5 процентов, а коэффициент текучести лучших исполнителей должен составлять половину от стандартного показателя. Низкий уровень текучести кадров, рассматриваемый самостоятельно, не может быть автоматическим показателем того, что ваша фирма - отличное место для работы, поскольку существует важная оговорка относительно низкого уровня текучести кадров. Если в вашей фирме относительно низкий уровень текучести кадров, но при этом нет относительно высокой производительности труда сотрудников или высокого уровня соискателей, то низкий уровень текучести кадров может свидетельствовать о том, что ваши сотрудники либо просто мало инициативны, либо нежелательны на рынке.

У вас может возникнуть желание посмотреть на другие показатели, но не стоит

В управлении талантами существует тенденция использовать слишком много показателей, поэтому будьте осторожны, добавляя еще какие-либо показатели в этот короткий список показателей влияния на бизнес. Конечно, можно измерять общие тактические показатели, включая время заполнения вакансий, часы обучения, оценки вовлеченности сотрудников и другие факторы, но помните, что это тактические показатели, а не показатели стратегического воздействия.

Используйте эти тактические показатели для внутреннего непрерывного совершенствования, но в конечном итоге, если вы эффективно обучаете, развиваете, перемещаете сотрудников и нанимаете, все эти успехи будут способствовать улучшению вышеуказанных показателей влияния на бизнес.

Последние мысли

Какие бы метрики вы ни выбрали, руководители не сочтут их достоверными, если они не прошли полную проверку финансовым директором (бесспорным королем метрик). Поэтому, прежде чем заходить далеко в создании оценки моментальных результатов, поработайте с финансовым директором, чтобы убедиться, что он поддерживает выбранные вами метрики, их формулы, методы сбора соответствующих данных и эталонное число сравнения, по которому будут оцениваться ежегодные успехи.

Вы должны проверить эти показатели на выборке менеджеров и руководителей, чтобы определить все их вопросы и проблемы и иметь возможность ответить на каждый из них, когда будете представлять свои показатели. После подсчета показателей, если вы обнаружите, что ваша компания просто неконкурентоспособна, вы должны спросить себя, что делают ведущие компании в области управления талантами, чего не делаете вы.

.