Уинстон Люн пришел в мой офис напряженным и расстроенным. Он знал, что ему нужно действовать по-другому, но не хотел менять себя. Он почувствовал заметное облегчение, когда узнал, что цель нашей совместной работы именно в этом - изменить "что", а не "кто".
Недавно его перевели на должность, которую почти 20 лет занимал гораздо более пожилой человек, который, уйдя на пенсию, оставил после себя, как показалось Уинстону и другим сотрудникам компании, огромную обувь. Этот бывший начальник был сильной, харизматичной отцовской фигурой для команды, которую унаследовал Уинстон, и был бесцеремонным переговорщиком с внутренними клиентами, которые воспринимали Уинстона как "слишком милого".
Уинстон представлял собой интересную дихотомию: он был нерасположен к конфликтам и слишком хотел "поладить" с теми, кого воспринимал как своих начальников, но при этом был диктатором и не мог или не хотел удовлетворять потребности своей перегруженной работой команды. В зависимости от того, с какой стороны корпоративной лестницы его рассматривали, его считали то покладистым, то отстраненным и требовательным руководителем.
Наша совместная работа заключалась в том, чтобы заставить его осознать свой статус и отстаивать свои позиции, одновременно развивая стиль руководства, который демонстрировал бы уважение к его сотрудникам, позволяя им чувствовать связь и заботу.
На нашей первой сессии я попросил его перечислить слова, которые он использовал бы для описания себя, а затем составить список слов, которые, по его мнению, другие использовали бы для описания его. В восприятии были большие пробелы! Ему казалось, что они его не "понимают".
На следующей неделе он пришел с довольно значительным озарением. "Я всегда думал, что проблема в других людях и их ожиданиях, но я думаю, что человек, которому нужно измениться, - это я".
Мы использовали сюжетный позвоночник, чтобы помочь определить, какие изменения он может внести в свою жизнь, живя правдиво, и как эти изменения могут повлиять на его отношения на работе. Сюжетный позвоночник - это инструмент, разработанный Кеном Адамсом как способ для импровизаторов (актеров, работающих без сценария) построить классическую историю. Основная структура такова:
Однажды был...
И каждый день...
Пока однажды...
И из-за этого...
И из-за этого...
И из-за этого...
Пока наконец...
И вот...
Корешок истории Уинстона выглядел примерно так: Жил-был руководитель, который с трудом справлялся со своей новой ролью из-за таланта своего предшественника в общении с персоналом и внутренними клиентами. И с каждым днем он все больше расстраивался из-за своей неспособности быть похожим на своего бывшего босса. Пока однажды он не решил начать развивать свой собственный стиль руководства, который сильно отличался от стиля предыдущего босса и благодаря этому он смог сосредоточиться на изменении своего мышления относительно того, какие природные дары он привнес в свою роль и благодаря этому он смог сосредоточиться на изменении своего мышления относительно того, какие природные дары он привнес в свою роль.и благодаря этому он смог чувствовать себя более комфортно, чтобы иметь и делиться своим мнением с клиентами и слушать с большей заботой свою команду и благодаря этому клиенты стали больше уважать его, а его сотрудники - больше уважать его. Пока наконец он не приобрел репутацию человека решительного, справедливого и заботливого. И так он узнал, что существует множество различных типов лидеров, и секрет не в том, чтобы пытаться влезть в чужую обувь, а в том, чтобы каждый день приходить на работу, будучи честным с самим собой в отношении даров, которые вы приносите, и помня о том, где вам нужно совершенствоваться.
За несколько месяцев работы с Уинстоном я имел честь наблюдать, как его желание и решимость сохранить "кто" и скорректировать "что" приносят свои плоды. По отзывам, он стал лучше держать себя в руках на встречах с клиентами и стал уделять больше времени как на встречах, так и вне их, чтобы подбодрить своих сотрудников, больше узнать о том, что их интересует, и больше делиться собой.
История продолжает развиваться. Каждая решенная проблема освобождает место для нового вызова, и хотя это может быть три шага вперед, один шаг назад, они сделаны в обуви, которую Уинстон сделал сам.
Об авторе
Тереза Нортон (http://www.nortonassociates.hk/) - консультант по управлению, театральный тренер по коммуникациям и тренер руководителей, живущий в Гонконге.
- Hbr.org
Поделиться
