Стратегическая решительность - один из самых важных атрибутов успеха для лидеров на любой должности и в любой отрасли, но немногие лидеры понимают, откуда она берется и как ее повысить. Неудивительно, что выбор одного стратегического направления и последующее решительное следование в этом направлении являются отличительными признаками хорошего лидерства, если не шаблонными управленческими навыками. Большая загадка заключается в том, почему эти очевидно важные навыки все еще достаточно редки, чтобы отличать отличных лидеров от средних менеджеров.
Исследуя Почему увольняющиеся побеждают, я пришел к пониманию трех основных источников решительности - природы, обучения и стимула - а также того, как вы можете манипулировать ими, чтобы добиться преимущества для себя и своей организации.
1. Решительность по природе. В исследовании 2010 года психолог Жорж Потворовски из Мичиганского университета обнаружил, что определенные черты личности (например, При столкновении с двумя одинаково привлекательными стратегическими вариантами робкие, менее эмоционально устойчивые лидеры, которые боятся кого-либо расстроить, позволят дебатам затянуться на недели или месяцы, прежде чем выберут компромиссное решение Франкенштейна, которое обе стороны смогут просто вынести. В конце года команда умеренно довольна своим умеренным влиянием на достижение нескольких умеренно важных целей. Команда успешно достигает посредственности, что затем отражается в посредственных оценках работы лидера.
Более решительно одаренные руководители с самого начала дают понять, что они тщательно рассмотрят обе стороны спора, но в конечном итоге выберут то, что, по их мнению, будет лучше для их команды. Они принимают решение на ранней стадии и быстро привлекают обе стороны к его исполнению. Некоторые члены команды не в восторге от этого выбора, но они тихо радуются тому, что наконец-то получили ясность направления. Команда добивается значительного прогресса в выбранном стратегическом направлении, что отражается в их высоких рейтингах эффективности.
2. Решительный по обучению. В середине 1990-х годов исследователи Шелли Тейлор из Калифорнийского университета и Питер Голлвитцер из Нью-Йоркского университета обнаружили, что при обдумывании решения, которое мы еще не приняли, практически у каждого человека временно проявляются те же черты личности - невротизм, низкое чувство контроля, пессимизм, - которые в мичиганском исследовании связывались с нерешительностью. Как только мы принимаем решение и начинаем планировать шаги по его выполнению, наш мозг автоматически переключает передачу. Внезапно мы чувствуем себя уверенными, способными и контролирующими ситуацию - идеальный настрой для более решительного поведения.
Другими словами, каждый из нас потенциально может быть решительным или нерешительным. В течение одного дня большинство из нас то переходит к решительному мышлению, то покидает его. Превосходные лидеры из исследования Кевина Уайлда просто научились делать "решительность" своей установкой по умолчанию. Эта первоначальная решительность приводит их к более решительному мышлению, которое порождает еще большую решительность и так далее.
Парадоксально, но кажется, что лучший способ перейти к решительному мышлению - это принять решение. Но, по моему опыту, простое обучение людей применению простого процесса с четко определенной начальной и конечной точкой дает им эмоциональное разрешение, необходимое для принятия первого решения.
3. Решительность через стимул. В 2006 году генеральный директор Agilent Technologies Билл Салливан решил, что решения его менеджеров не успевают за быстрыми изменениями в отрасли. Всего за 3 года руководители компании поднялись с 50th процентиля по решительности (по сравнению с коллегами по отрасли) до 82nd процентиля. Как?
Вместе со своим руководителем отдела глобальных талантов Кирком Фроггаттом Салливан создал простую метрику "скорость реагирования на возможности", в рамках которой они периодически просили каждого сотрудника оценить своего руководителя по степени решительности. Эта простая метрика заставила руководителей Agilent постоянно помнить о том, что своевременные решения ценятся и вознаграждаются в их организации.
Ни упомянутое выше обучение, ни такие стимулы, как метрика решительности Agilent, не отменяют навыков сбора данных, сотрудничества и критического мышления. Эти навыки должны быть заложены в сам процесс принятия решений. Суть в том, чтобы разъяснить руководителям, что все эти навыки являются лишь средством для достижения истинной конечной цели - принятия решения. Если конечным результатом не является своевременное решение, то не имеет значения, сколько совместной работы или критического мышления было проведено.
Об авторе
Ник Таслер - организационный психолог, автор и спикер. Общайтесь с ним на сайте NickTasler.com; следите за ним @NickTasler. ).
- Hbr.org
Поделиться
