Прорывные идеи для завтрашней деловой повестки дня

Прошлый год был годом напряженных душевных поисков - что неудивительно, учитывая продолжающуюся экономическую неопределенность и потерю веры в корпоративных лидеров, не говоря уже о беспокойстве по поводу терроризма и международных конфликтов. Даже сейчас, когда руководители компаний уделяют все больше внимания росту и прибыльности, они пытаются разобраться со своими представлениями о бизнесе, лидерстве и людях, которые заставляют организации работать. Можно надеяться, что в результате этих душевных поисков придет не только более глубокое понимание организации и ее места в мире, но и определенное оживление. Поэтому список лучших бизнес-идей этого года посвящен движению вперед; это идеи, которые, как мы надеемся, побудят вас мыслить по-новому, даже если вы думаете о старых проблемах.

Как и в прошлые годы, наш список не является всеобъемлющим и не предлагает никаких быстрых решений. Это наш собственный, весьма своеобразный взгляд на то, о чем должны думать руководители компаний, глядя в будущее. Но в то же время он представляет собой некое собственное исследование. Процесс выбора идей заставил нас подвергнуть сомнению некоторые из наших собственных представлений о бизнесе и взглянуть на мир по-новому. Мы надеемся, что он окажется поучительным и для вас.

Leaders Don't Lead Alone

В течение последних нескольких лет обсуждение лидерства было сосредоточено почти исключительно на генеральном директоре. Даже прорывной архетип скромного лидера Джима Коллинза, который послужил противовесом господствующему представлению о генеральном директоре как о суперзвезде, сосредоточился на лидере на самом верху (см. его статью в HBR от января 2001 года "Лидерство пятого уровня: Триумф смирения и яростной решимости"). Достаточно взглянуть на обложки деловых журналов, чтобы понять, что наша коллективная тяга к символам обнадеживающего лидерства не ослабевает.

Но недавние события высветили опасность слишком полагаться на мужчину или женщину, возглавляющих бизнес. В нескольких громких случаях - а также в бесчисленных других, которые, несомненно, произошли вне поля зрения СМИ, - генеральные директора переступили границы своих полномочий и привели свои компании к неприятностям. Легко осуждать этих руководителей за злоупотребление властью и полномочиями, и некоторые из них действительно были злодеями. Но мы не должны забывать, что не только топ-менеджеры виноваты в грехах своих компаний. Лидеры руководят не в вакууме, и ответственность за благополучие компании несут другие - не только советы директоров, которые должны контролировать и направлять нанятых ими руководителей, но и последователи лидеров.

Конечно, стало ясно, что советы директоров компаний должны пересмотреть свои методы надзора за генеральными директорами. Компании могут наладить процессы, которые побудят советы директоров играть более активную роль, но они не могут законодательно регулировать поведение. Вместо этого, как утверждал Джеффри Зонненфельд в своей статье "Что делает великие советы великими", опубликованной в сентябре 2002 года в журнале HBR, хороший контроль совета директоров в конечном итоге зависит от атмосферы доверия и активного обсуждения в самом зале заседаний. И хотя генеральный директор может помочь создать такую атмосферу, ответственность за ее создание в конечном итоге лежит на отдельных директорах.

Советам директоров также необходимо переосмыслить то, как они нанимают генеральных директоров. Многие директора легкомысленно приравнивают лидерство к харизме и, думая, что видят первое, на самом деле нанимают второе. Но, как отметил Ракеш Хурана, также писавший в сентябре, в статье "Проклятие генерального директора-суперзвезды", харизма оказывается ненадежной. Нанимая героическую личность, превосходящую всех, советы директоров, по сути, демонстрируют слепую веру в то, что только этот человек сможет облегчить все беды, с которыми сталкивается компания. Наем героя - это отречение от ответственности. Это не только наивно, но и безответственно.

Действительно, когда совет директоров поднимается и увольняет генерального директора, который, по его мнению, плохо справляется со своими обязанностями, ошибочность взгляда на генерального директора как на единственного ответственного за судьбу компании - хорошую или плохую - часто становится очевидной. Как показала Маргарет Вирсема в декабрьской статье "Дыры наверху: почему увольнения генеральных директоров приводят к обратным результатам", после увольнения генерального директора дела компании редко идут лучше, чем до этого. Действительно, Хурана ссылается на исследования, согласно которым до 65% результатов деятельности компании определяются не решениями руководителей, а конкурентной динамикой отрасли и изменениями в экономике в целом. Неудачи генерального директора чаще всего являются симптомом основного корпоративного заболевания, а не его причиной.

Это нелегко услышать. Естественно, что люди хотят иметь авторитетную фигуру, которая решит их проблемы, освободив их от ответственности. Действительно, Хурана утверждает, что харизма, которую мы ищем в генеральных директорах, на самом деле является социальной конструкцией - проекцией тоски людей по рыцарю в сияющих доспехах, а не каким-то неотъемлемым свойством человека. Последователи лидера, часто в бессознательном сотрудничестве с советом директоров, наделяют этим качеством человека на вершине. В этом смысле они помогают раздувать, если не полностью создавать, харизматических лидеров.

Слепая вера в лидерство затрудняет для менеджеров, сотрудников, акционеров и директоров выявление, а тем более предотвращение злоупотреблений властью со стороны недобросовестных лидеров. Следовательно, менеджеры и другие специалисты во всей организации должны дисциплинировать себя, чтобы балансировать между доверием и скептицизмом, подчинением воле лидера и сопротивлением ей. Именно из-за опасности бессознательного сотрудничества им необходимо взять на себя определенную сознательную ответственность за лидеров, которых они помогли создать.

Это трудно, о чем вам могут рассказать "Люди года 2002" по версии Time - разоблачители Колин Роули из ФБР, Синтия Купер из WorldCom и Шеррон Уоткинс из Enron. Но ответственность создает возможности. Она дает шанс последователям вырасти профессионально и стать более вовлеченными в свою работу, одновременно защищая организацию от катастрофы. Это также возможность для самих лидеров. Воспитывая сильный и самостоятельный стиль "следования", при котором говорят правду и оспаривают предположения, лидеры могут защитить себя от собственных потенциально катастрофических ошибок.

Эмоциональный интеллект по-прежнему умен

Во времена Альфреда Слоуна руководители с презрением отвергли бы идею о том, что эффективные лидеры должны обладать высоким уровнем эмоционального интеллекта, что их успех зависит от самосознания, саморегуляции, мотивации, эмпатии и социальных навыков. Но эмоциональный интеллект вышел на сцену в конце 1990-х годов, когда дефицит талантов и большой рост акций превратили рядовых сотрудников в свободных агентов, а менеджеры пытались завладеть сердцами и умами своих сотрудников.

Сейчас, после обвала акций и рынка труда, внимание к чувствам кажется неуместным. Действительно, возникает соблазн полностью отбросить эмоциональный интеллект. Зачем пытаться понять эмоции своих сотрудников, если они готовы на все, лишь бы сохранить свою работу? Но это было бы ошибкой. Эмоциональный интеллект не только стимулирует рост и поднимает настроение во времена бума; он также защищает вас в тяжелые времена. На самом деле, сейчас самое разумное, что вы можете сделать с эмоциональным интеллектом, это обратить его на себя.

Это не значит, что вы должны игнорировать чувства своих сотрудников. Неопределенность может снизить производительность труда, даже если сотрудники очень мотивированы на сохранение работы. Проявление сострадания и поддержка сотрудников в их поступках может сделать вашу организацию более устойчивой, как показали Джейн Даттон и ее коллеги в январском выпуске "Leading in Times of Trauma" за 2002 год. Но общее настроение размышлений, характерное для бизнеса в течение последнего года, повлияло и на то, как мы подходим к эмоциональному интеллекту. Ричард Бояцис, Энни Макки и Дэниел Гоулман, основоположники этого движения, зафиксировали этот сдвиг в апрельской статье "Пробуждение страсти к работе". Самоанализ, по их мнению, не является самообманом: совсем наоборот. Руководители, которые не развивают самоанализ, рискуют впасть в эмоционально омертвляющую рутину, которая угрожает их истинному "я". Действительно, нежелание исследовать свой внутренний ландшафт не только ослабляет вашу собственную мотивацию, но и может подорвать вашу способность вдохновлять других.

Или еще хуже. Это может поставить под угрозу вашу карьеру. В июньском "Руководстве по выживанию для лидеров" Рональд Хейфец и Марти Лински заметили, что лидеры часто саботируют себя, полагая, что они неуязвимы. Лидеры должны следить за своей спиной, предупреждают авторы. Эмоциональный интеллект можно использовать не только для достижения гармонии на рабочем месте, но и для того, чтобы перехитрить своих врагов, дав им инструменты для понимания и предвидения их действий.

Это предупреждение особенно актуально сейчас, когда многим руководителям компаний катятся головы. Родерик Крамер высказал аналогичную мысль в своей июльской статье "Когда паранойя имеет смысл". По его словам, человек, страдающий паранойей, обязательно проявляет острую наблюдательность - черту эмоционально-интеллектуальных людей. Бдительно отслеживая действия и намерения коллег, такие руководители могут успешно предотвратить ошибки, разрушающие карьеру. В трудные времена мягкие вещи часто уходят на второй план. Но эмоциональный интеллект, оказывается, не такой уж и мягкий. Если эмоциональная забывчивость ставит под угрозу вашу способность работать, отбиваться от агрессоров или проявлять сострадание в кризисной ситуации, никакое внимание к итоговым показателям не защитит вашу карьеру. Эмоциональный интеллект - это не роскошь, без которой можно обойтись в трудные времена. Это базовый инструмент, который при умелом использовании является ключом к профессиональному успеху.

Это сложнее, чем вы думаете

Назовите это энтропией или законом Мерфи. Люди и процессы просто не работают так, как должны. Впечатляющий свод научных трудов по менеджменту говорит нам о том, как руководить изменениями, разрабатывать стимулы, поощрять сотрудничество и устранять неэффективность, но наши организации остаются беспорядочными. Дело в том, что организации, по сути, не являются рациональными. Они наполнены людьми - каждый со своим видением, предубеждениями, повесткой дня и чувствами.

И они становятся все более беспорядочными. По своей природе работа в экономике массового производства навязывает порядок и соответствие. Но работа в современной экономике знаний стремится к разнообразию и инновациям. Если упорядоченный конвейер был символом массового производства, то беспорядочный стол - это символ информационной эпохи. Кроме того, выполнение работы в наши дни зависит от того, насколько сотрудники готовы делиться информацией и принимать взвешенные решения - процессы, чреватые неоднозначностью и субъективностью.

Беспорядок может затруднить выполнение работы. Во-первых, она приводит к таинственному промедлению, которое может принимать форму неартикулируемого сопротивления переменам, как показал Эрик Макналти в октябрьском тематическом исследовании "Добро пожаловать на борт (но ничего не меняйте)". Или же оно может проявляться в виде застопорившихся переговоров, как описал Джеймс Себениус в своей мартовской статье "Скрытая проблема трансграничных переговоров", а Гэри Уильямс и Роберт Миллер проиллюстрировали в майской статье "Измените способ убеждения". С другой стороны, организационная неразбериха затрудняет проведение здоровых бесед. Например, подчиненный, который чувствует, что его даже смутно не понимают, может затаить растущую обиду на начальника так, что услышать конструктивную критику станет практически невозможно, как мы узнали из сентябрьской статьи Жана-Франсуа Манзони "Лучший способ сообщить плохие новости". Или коллеги, которые воспринимают рабочее место принципиально по-разному, могут с трудом доверять друг другу. В ноябрьской статье "Дорогой белый босс", посвященной опыту чернокожих менеджеров, Кит Кавер и Анселла Ливерс показали нам, что люди, которые кажутся полноценными на работе, на самом деле могут быть глубоко несчастны.

Возможно, наиболее тревожным является то, что грязная реальность корпоративной жизни может привести к сомнительной деловой практике самых благонамеренных сотрудников. В другой ноябрьской статье, "Почему хорошие бухгалтеры проводят плохие аудиты", Макс Базерман, Джордж Левенштейн и Дон Мур показали нам, что даже честные и дотошные аудиторы иногда бессознательно подтасовывают цифры, скрывая истинное финансовое положение компании. Этот урок выходит далеко за рамки бухгалтерского учета: Наши глубоко укоренившиеся мнения и подсознательные желания затуманивают наши суждения так, что мы даже не можем надеяться их понять.

Удивительно, что работа вообще выполняется.

Но прежде чем мы начнем вводить дополнительные меры контроля и регулирования, помните, что беспорядок - это не все плохо. На самом деле, он может быть очень красивым. Подобно картинам Джексона Поллока, он может быть запутанным и беспорядочным, нарушающим общепринятую эстетику, но в то же время пульсирующим и ярким. В июньской статье Роба Кросса и Лоуренса Прусака "Люди, благодаря которым организации развиваются или останавливаются" указывается на жизнеспособность неформальных - и по своей сути беспорядочных - сетей, на которые люди полагаются, чтобы реально выполнять свою работу. Позволяя менеджерам обходить официальную иерархию, руководители высшего звена испытывают дискомфорт, поскольку неформальные сети невозможно контролировать, но любой, кто когда-либо реально работал, знает, что неформальные каналы - это то место, где выполняется настоящая работа.

Не менее рациональный и формальный лидер, чем Альфред Слоун из GM, терпел удивительно свободное разделение организационных обязанностей. Официально он поддерживал структуру "федеральной децентрализации", в которой повседневная деятельность автомобильных подразделений GM была тщательно отделена от стратегического планирования в штаб-квартире. Однако Слоун понимал, что более гибкая организация, в которой руководители подразделений занимали бы видное место в общем руководстве компанией, была бы более реалистичной и, в конечном счете, более продуктивной. Роберт Фриланд в майской статье Forethought "Когда организационный беспорядок работает" отметил, что упадок GM начался вскоре после того, как компания провела реорганизацию с четким разрывом между дивизиональными и корпоративными обязанностями, что подпитывало атмосферу недоверия между штаб-квартирой и подразделениями.

В конце концов, может оказаться, что решение проблемы беспорядка не лучше самой проблемы. Постарайтесь справиться с ней - приложите все усилия для обеспечения последовательности и соблюдения стандартов. Но в то же время примиритесь с беспорядком. Это факт корпоративной жизни - факт, который Нобелевский комитет официально подтвердил, вручив в 2002 году премию по экономике Дэниелу Канеману, который показал нам, насколько неопровержимо иррациональны мы все. Бесполезно игнорировать это явление, неразумно пытаться его устранить. Вы не можете избавиться от беспорядка. Но вы можете научиться жить с ним - и даже найти в нем красоту.

There's No Gold in Them Thar Old Hills

В 1990-х годах рост внезапно стал легким. Коммунизм рухнул в Советском Союзе и Восточной Европе и открылся для более свободных рынков в Китае, экспоненциально увеличив население потенциальных потребителей практически за одну ночь. Информационные технологии вступили в свои права, и предприятия лихорадочно погнались за, казалось бы, безграничным золотым запасом - инновационная лихорадка, подобной которой не было со времен изобретения железной дороги. Но эйфория была недолгой, и так же внезапно все вернулось к тому, чтобы по старинке добиваться роста, постепенно расширяя существующие линейки продуктов или регионы продаж. В новом тысячелетии глобализация создала некоторые возможности, но сейчас компании занимаются не столько "золотой лихорадкой", сколько постоянным освоением развивающихся рынков. Они продолжают разрабатывать и внедрять новые технологии, но гораздо медленнее и не столь уверенными темпами. Проблема в том, что традиционные пути вряд ли приведут к устойчивому двузначному росту, который менеджеры любят обещать акционерам.

Значительные успехи будут достигнуты только тогда, когда менеджеры начнут стирать границы между собственными основными активами, функциями и компетенциями и активами других компаний. Один из способов сделать это - перестать рассматривать свой продукт или услугу как единственную отправную точку для роста. В своей июльской статье "Кризис роста - и как его избежать" Адриан Сливотцки и Ричард Уайз призывают руководителей вместо этого определить и использовать скрытые активы своего бизнеса для удовлетворения неудовлетворенных потребностей клиентов. Что такое скрытые активы? Обычно о них думают как о характеристиках самого бизнеса, таких как отношения с клиентами, ключевые позиции в цепочке создания стоимости или информационные побочные продукты текущей деятельности. Задача состоит в том, чтобы научиться думать об этих нематериальных активах как о чем-то, что можно продать.

Компании также могут использовать активы других компаний для большого роста. Опираясь на свои уникальные знания о сложной сети игроков в своей отрасли, гонконгская компания Li & Fung превратилась из вымирающего посредника в швейной промышленности в важного организатора. Джон Хейгел III в своей октябрьской статье "Рыночный рост: Расширение продаж без ущерба для прибыли" утверждает, что другие компании могут воспользоваться удивительной проницательностью Li & Fung, если примут несколько неудобную идею о том, что для роста им не обязательно владеть активами, от которых они зависят.

После того, как компания переосмыслила свои собственные контуры, она готова встретиться с новым типом клиентов. Мы ожидаем, что многие наши читатели зажмурились еще до того, как прочли заголовок сентябрьской статьи К. К. Прахалада и Аллена Хаммонда "Прибыльное обслуживание бедных в мире". Прахалад и Хаммонд убедительно показали, как часто - и как неправильно - руководители крупных компаний игнорируют этот обширный потребительский рынок. Тем временем, в другом демографическом направлении, Брайан Джонсон и Пол Нунес утверждали, что маркетологи оставляют огромные деньги на столе, не замечая растущие ряды потребителей, которые, хотя и не являются по-настоящему богатыми, зарабатывают намного больше среднего класса. Это мертвая зона для инноваций, пишут они в своей июньской статье Forethought "Target the Almost Rich", потому что менеджеры не ставят под сомнение классическую форму кривой распределения доходов, даже когда она смещается под их ногами.

Смещение формы не является исключительной прерогативой кривых распределения доходов или даже целых рынков. Оно принадлежит и компаниям, которые их обслуживают.

Бизнес умирает, но компании могут пережить его

Как и любой уважающий читателей журнал, Harvard Business Review периодически проводит опросы, чтобы определить темы, которые больше всего волнуют наших читателей. За последние пять лет две темы неизменно находились на вершине списка: лидерство и перемены. На первый взгляд, это неудивительно. Лидерство - это то, чем должны заниматься читатели HBR, а изменение организации - одна из самых трудных задач в области лидерства.

Но за этими заботами скрывается неявное предположение, что любой бизнес при правильном руководстве может жить бесконечно долго, перестраиваясь, чтобы процветать в меняющихся условиях рынка или конкуренции. Это предположение перекликается с традиционной американской культурой "умей делать", которая давно прославляет победу человека над окружающей средой.

Слепое следование этой статье веры таит в себе опасность, хотя и тонкую. В майской статье "Divestiture: Недостающее звено стратегии" Ли Драникофф, Тим Коллер и Антун Шнайдер отметили, что компании неохотно продают малоэффективные предприятия. "Желание удержать бизнес, особенно успешный, очень сильно. Бизнес... может иметь сильную сентиментальную привязанность для сотрудников или других заинтересованных сторон, представляя собой важный компонент идентичности компании". Но, как подробно описывают авторы, подобная размытая сентиментальность в отношении бизнеса может подорвать дальнейшее существование компании. В других видах инвестирования очевидно, что уловить правильный момент для продажи не менее важно, чем знать правильное время для покупки; то же самое касается любой компании, владеющей портфелем предприятий.

В отличие от компаний, предприятия проходят через предсказуемые жизненные циклы, от активного роста на ранних стадиях до зрелости, упадка и смерти. Продолжительность этих жизненных циклов может сильно варьироваться в зависимости, помимо прочего, от стабильности спроса в конкретной отрасли. Например, можно ожидать, что пивоварня просуществует дольше, чем производитель программного обеспечения, хотя бы потому, что более вероятно, что мы будем продолжать хотеть пить пиво, чем то, что мы будем продолжать использовать какой-либо конкретный пакет программного обеспечения. Однако, независимо от отрасли, в которой они конкурируют, некоторые предприятия, как и некоторые люди, не доживут до ожидаемого срока жизни; они станут жертвами внутренних недугов или негостеприимной среды. Действительно, ощущение того, что молодость оборвалась, вполне может объяснить атмосферу уныния, которая сегодня царит в кофейных барах Кремниевой долины, где еще пять лет назад шумела отвага юности.

Естественно, добросовестные менеджеры должны делать все возможное, чтобы помочь своим подразделениям процветать на протяжении всей их естественной жизни. В некоторых случаях, как объясняют Драникофф, Коллер и Шнайдер, это означает передачу контроля над бизнесом другой компании, чьи управленческие навыки лучше подходят для следующего этапа жизненного цикла бизнеса. Одни компании будут лучше управлять молодыми предприятиями, другие - стареющими. Задача состоит в том, чтобы знать сильные стороны вашей компании и ее пределы. Самое главное - сохранять определенное хладнокровие при оценке своего бизнеса. Попытки продлить жизнь подразделения сверх его естественного срока, скорее всего, будут одновременно и квиксичными, и разрушительными.

В наступившем году мы уверены, что дискуссия о сроках жизни бизнеса продолжится. Остается много нерешенных вопросов: Как именно изменяются управленческие потребности бизнеса с течением времени? Как определить, когда следует выбросить из портфеля компании то или иное подразделение, а когда взять другое? Является ли конкретный бизнес старым или молодым? Собирая осколки старого века и приступая к строительству нового, стоит помнить, что настоящий бизнес генерального менеджера - это не его бизнес, а его компания.