Прогнозирование того, какие новые сотрудники уволятся - контрольный список для выявления ранних "рискованных полетов

В настоящее время корпорации сталкиваются с самым высоким уровнем добровольной текучести кадров за последнее десятилетие. А когда им приходится заполнять вакансию, освободившуюся после увольнения сотрудника, на это уходит рекордные 29 дней.

Этих двух статистических данных вместе взятых должно быть достаточно, чтобы побудить руководителей отделов персонала и бизнеса сосредоточить больше ресурсов на удержании персонала. Но если вы работаете в сфере рекрутинга, то ваше внимание должно быть направлено именно на текучесть кадров среди новых сотрудников. Это связано с тем, что, когда увольняется недавний новый сотрудник, на рекрутера ложится бремя повторной работы по подбору персонала (повторный набор на должность), которая должна была длиться не менее 4,6 лет (средний срок работы нового сотрудника).

Так что если вы руководитель отдела подбора персонала или менеджер по подбору персонала и хотите значительно снизить текучесть кадров среди новых сотрудников, в этой статье приведен контрольный список, который поможет вам выявить отдельных новых сотрудников, подумывающих об уходе, пока еще не поздно что-либо предпринять. А поскольку 86 процентов новых сотрудников принимают решение об уходе в течение первых шести месяцев работы (Aberdeen Group), те, кто рассматривает возможность ухода, будут подавать сигналы или индикаторы риска, которые умные менеджеры смогут заметить и принять меры, если будут знать, что искать.

Контрольный список подходов для раннего выявления новых сотрудников, которым грозит увольнение

Каждая крупная корпорация должна использовать данные, чтобы выработать индивидуальный подход для выявления новых сотрудников, которым грозит увольнение. Если у вас есть время и ресурсы, проведите статистический анализ, чтобы определить, какие модели поведения или показатели в целом предсказывают будущую текучесть кадров в вашей компании (в каждом семействе должностей). Или просто используйте один или несколько из перечисленных ниже подходов для выявления тех отдельных новых сотрудников, которые подвержены риску раннего ухода.

Некоторые из них довольно агрессивны, поэтому используйте только те, которые соответствуют вашему уровню комфорта, этике и ценностям компании. 30+ подходов к идентификации разделены на пять отдельных категорий. Если вы не приемлете риск (как многие в HR), не читайте дальше, если вы не готовы к дозе высококонкурентного мира мегаагрессивного рекрутинга и удержания.

I) Конкретно нацеливайтесь на этих отдельных новых сотрудников

К людям, отвечающим этим критериям, следует присматриваться более внимательно.

• Они работают в команде или на работе с высокой текучестью кадров - обратите особое внимание на людей, которые работают в команде или на работе, где исторически наблюдается высокая текучесть кадров.
• Они были наняты "перепродающим" рекрутером/менеджером - 61 процент новых сотрудников говорят, что "аспекты новой работы отличались от ожиданий в процессе найма" (Harris Interactive). Некоторые индивидуальные рекрутеры имеют опыт завышения оценки вакансии, команды или руководителя. Это происходит потому, что индивидуальные рекрутеры получают вознаграждение/признание, когда финалист говорит "да" на предложение. И никто не следит за тем, продали ли они рекрутеру товар лицом, который сразу же разочаровывается, приступив к работе. Таких рекрутеров необходимо выявлять, потому что причиной ранней текучести кадров часто является тот факт, что реальная работа не соответствует тому, что им обещали в процессе собеседования. Отдельные менеджеры по подбору персонала также могут быть виновны в завышенных требованиях, поэтому их также следует отследить, чтобы выяснить, нет ли у них признаков раннего разочарования или текучести кадров. Интервью после увольнения обычно выявляют случаи, когда перепродажа имела место.
• Они колебались, прежде чем сказать "да" - следует обратить особое внимание на тех, кто колебался или просил отложить принятие вашего предложения. Также обратите внимание на тех, кто пытался пересмотреть предложение, но эти попытки не увенчались успехом, и тех, кто колебался перед тем, как согласиться на собеседование.
• Новый сотрудник не предпринял попыток обратиться к специалистам - большинство новых сотрудников пытаются обратиться к специалистам по найму во время адаптации или в течение первого месяца работы. Если они не предпринимают попыток обратиться к специалистам, предположите, что они недостаточно довольны своей нынешней работой или фирмой, чтобы направлять своих коллег.
• Они делают негативные комментарии в социальных сетях - если политика компании позволяет, проверьте, не упоминают ли новые сотрудники в своих аккаунтах в социальных сетях, что они недовольны или у них есть проблемы с новой работой.
• Новые сотрудники, которые уже подали заявление о переводе - если ваша компания разрешает новым сотрудникам подавать заявление о внутреннем переводе в любое время. Воспринимайте это как предупреждающий знак, если они подают заявление (или даже спрашивают о вероятности перевода) до наступления шестимесячной годовщины. Такое заявление о переводе может указывать на то, что они разочарованы своим нынешним положением, но не обязательно самой компанией.

II) События, которые могут вызвать недовольство любого нового сотрудника

Зачастую требуется так называемое "пусковое событие", чтобы шокировать нового сотрудника и заставить его начать поиск новой работы. Некоторые из таких событий включают:

• После завершения адаптации - сразу после завершения адаптации, если они разочарованы, они могут начать думать, что совершили ошибку. Поэтому проведите с ними встречу сразу же после окончания обучения, чтобы определить, что их расстраивает.
• После завершения обучения - ключевым моментом размышления для новых сотрудников является завершение формального обучения. Они часто рассматривают это как момент принятия решения, особенно если они не узнали того, что ожидали узнать. Zappos даже предлагает выплату в размере $3 000 для новых сотрудников, которые решили уволиться после обучения. Кстати, отсутствие подписки на дополнительное обучение может быть признаком того, что они не планируют длительного сотрудничества с вашей компанией.
• После формальной оценки - если новый сотрудник разочарован после любой формальной оценки работы или серьезной критики в течение первых трех-шести месяцев, он может принять решение начать поиски заново. Если новые сотрудники проходят оценку 360°, рассматривайте оценки, которые считались бы низкими для нового сотрудника, как сигнал ранней текучести кадров.
• На годовщину - новые сотрудники часто пересматривают свое решение после 30/60/90-дневной годовщины работы или по окончании испытательного срока.
• Отказ в работе - любой вид отказа на работе может привести к разочарованию. Поэтому отследите, если новому сотруднику недавно отказали в ключевом проекте, повышении, назначении или просьбе, которая была для него важна.
• После ухода коллеги - если он пришел в фирму вместе с другим близким коллегой, а тот ушел, его следует рассматривать как имеющего повышенный риск ухода. Если они показывают высокие результаты, а их руководитель покидает фирму, следует также учитывать тот факт, что они могут последовать за своим руководителем.
• Крупные фирмы проводят рейды - если конкурентная разведка вашей службы подбора персонала сообщает вам, что другие фирмы активно ищут большое количество сотрудников в семействе должностей нового сотрудника, вам следует обратить на это внимание. Вы можете предположить, что новые сотрудники с наилучшими показателями находятся под угрозой переманивания. Это особенно важный показатель, если конкурирующие фирмы имеют опыт успешного переманивания ваших новых сотрудников.
• Когда они заканчивают колледж/получают высшее образование - если ваша цель заканчивает колледж, вам следует обратить на это внимание. Это связано с тем, что, возможно, они не смогли найти лучшую работу, когда подали заявление в вашу фирму, потому что не закончили свою текущую программу обучения. Поэтому, закончив ее в начале срока работы, предположите, что за ними ухаживают другие фирмы, которые набирают недавних выпускников своего университета.
• Существенное изменение образа жизни - если вам станет известно о значительных событиях в их жизни в начале срока работы (например, рождение ребенка, развод, выпуск последнего ребенка или другое значительное изменение образа жизни), обратите на это внимание. Эти события могут заставить их понять, что им нужно больше платить или что теперь у них есть возможность сменить работу.

III) Спросите людей, которые, скорее всего, знают

Порой люди являются лучшим источником информации о том, кто из новых сотрудников рискует уйти.

• Проведите собрание по риску вылета - раз в квартал проводите "собрание по риску вылета" среди менеджеров, руководителей групп и супервайзеров. Во время этих встреч каждый предлагает свои кандидатуры людей в группе, которым грозит уход. Отследите со временем, какие люди наиболее точно предсказывают текучесть кадров среди новых сотрудников, а затем добавьте вес их кандидатурам.
• Проведите собрание по выявлению проблем новых сотрудников - такие компании, как Google, обнаружили, что регулярно проводимые собрания по выявлению проблем с начальником, которые не отменяются, могут повысить производительность и удержать новых сотрудников. Цель встречи - определить и разработать план решения каждой из основных проблем, с которыми сталкивается новый сотрудник.
• Спросите команду, кто находится в зоне риска - члены команды и близкие коллеги, скорее всего, знают, кто расстроен. Поэтому прямо попросите их помочь команде, выявив риски вылета среди новых сотрудников. Или проведите анонимный опрос членов команды и попросите каждого оценить вероятность ухода каждого нового сотрудника по шкале ниже среднего, среднего или выше среднего.
• Попросите их наставника - если за каждым новым сотрудником закреплен наставник/приятель, имеет смысл попросить его отслеживать и периодически сообщать, есть ли риск ухода у его подопечного.
• Спросите других, с кем они работают - вам также следует спросить "суперзнатоков" (хорошо знакомых людей, которые, кажется, знают все, что происходит в бизнес-подразделении), кто из них недоволен и рассматривает возможность ухода. Во многих случаях сотрудники поставщиков и консультанты, с которыми тесно сотрудничают новые сотрудники, также могут знать, кто является риском бегства.

IV) Выявите людей, которые еще находятся в режиме поиска работы

Помните, что если вы хотите сдержать текучесть кадров, вам нужно действовать агрессивно, определяя, находятся ли они еще в активном поиске. Не нужно говорить новому сотруднику, что вы предпринимаете такие смелые шаги.

• Спросите их напрямую, прекратили ли они поиск - если вы не уверены, будьте честны и прямо спросите, не перестали ли они отвечать на звонки рекрутеров.
• Просмотрите их резюме - отследите среднее время, которое они провели на предыдущих местах работы до ухода. Чтобы выяснить, не было ли у них ранней текучести кадров.
• Поиск на досках объявлений - проведите поиск на досках объявлений, чтобы узнать, активно ли еще их резюме на какой-либо из них.
• Позвоните в их бывшую компанию - после того как они согласятся на работу и в течение одной недели после начала работы, позвоните в отдел кадров их бывшей фирмы, чтобы подтвердить факт их официального увольнения. Вы также можете позвонить их рекомендателям, которые могут сообщить, не передумали ли они или все еще ищут работу.
• Поиск в социальных сетях - поищите в LinkedIn и социальных сетях, чтобы узнать, действительно ли они обновили свой профиль и изменили название фирмы, в которой работают.
• Запустить слепые объявления - разместите объявление об открытии вакансии и посмотрите, откликнется ли кто-нибудь из ваших новых сотрудников.
• Слепые звонки рекрутера - попросите стороннего рекрутера позвонить/контактировать с ними и, не упоминая название вашей фирмы, прямо спросить, заинтересованы ли они в новой работе.

V) Различные подходы к выявлению новых сотрудников, находящихся в группе риска

• Отслеживание негативного рабочего поведения./strong> - внезапные опоздания или прогулы могут быть индикатором того, что новый сотрудник находится в группе риска. Также обратите внимание на тех, кто часто уходит раньше времени, отказывается от новых проектов, отказывается от сверхурочной работы, а также на тех, кто перестает добровольно выполнять задания. Очевидно, что частое отсутствие на рабочем месте во второй половине дня или по пятницам, а также периодическое появление на работе в костюме также могут быть признаками того, что новый сотрудник проходит собеседования в других фирмах.
• Неиспользуемые новые сотрудники - если новый сотрудник является лучшим исполнителем, то недостаточное использование его возможностей может его расстроить (компания Google установила, что это является основной причиной текучести кадров). Это особенно важно для "жадных" и энергичных новых сотрудников. Такие люди часто расстраиваются, когда их задерживают (даже несмотря на то, что они новые сотрудники) при назначении на перспективные или передовые проекты или командные задания.
• Новые сотрудники, не проявившие интереса к опционам на акции - если новые сотрудники имеют право на опционы на акции, те, кто не проявляет к ним интереса, возможно, не планируют оставаться в компании надолго.
• Физические признаки того, что они ищут - обновленные резюме, случайно оставленные на принтерах, или случайное обнаружение нового сотрудника, сканирующего доски объявлений о вакансиях, не должны рассматриваться как индикаторы риска перелета. Если в вашей компании есть собственный конструктор резюме и политика компании это позволяет, то, заметив, кто из новых сотрудников пользуется им (не претендующих на повышение), вы можете предупредить об этом. В зависимости от политики конфиденциальности и этических норм вашей компании, знайте, что некоторые фирмы действительно проводят внутренний поиск на сервере, чтобы выявить сотрудников, которые часто посещают интернет-доски вакансий с компьютера компании.
• Нанять частного детектива - если вы действительно отчаянно пытаетесь удержать сотрудника, подумайте о найме частного детектива, чтобы выяснить, активно ли он снова ищет работу, или он недоволен. На первый взгляд это может показаться возмутительным, но так поступали корпорации с большими карманами для ключевых персон.
• Используйте поставщика - сейчас существуют поставщики (например. Entelo и hiQ Labs), которые предоставляют корпорациям услуги по выявлению "группы риска"
• Бонус за удержание - предложение больших денег, чтобы заставить разочарованного нового сотрудника остаться, приводит только к более богатому, но все еще разочарованному сотруднику, поэтому не делайте этого. Главное - сначала исправить работу и только потом, если вы сочтете нужным, дать им дополнительные деньги, привязанные к результатам работы. Кстати, "бонус за удержание по завершении проекта" (когда каждый член команды получает бонус, если ни один из членов команды не уходит до завершения проекта) может быть эффективным. Он работает, потому что использует давление со стороны коллег, чтобы побудить всех членов команды остаться до успешного завершения проекта.

Шаги по удержанию, которые необходимо предпринять после выявления новых сотрудников, находящихся в группе риска

После выявления отдельных новых сотрудников, которые представляются потенциальным риском вылета, необходимо рассмотреть несколько проактивных действий по удержанию. В порядке убывания влияния они включают:

• Интервью на удержание - проведите "интервью на удержание" (почему вы остаетесь?) с новичками, входящими в группу риска. Во время этого интервью один на один сначала спросите их, какие факторы удерживают их на работе, чтобы вы могли упреждающе усилить их. А позже в ходе беседы спросите, какие факторы, связанные с работой, их расстраивают (а затем постарайтесь свести их к минимуму).
• Больше/меньше из списка - работайте с целевыми новичками над составлением списка "больше из/меньше из". Этот список включает в себя те аспекты их работы, которые они хотели бы выполнять в большей степени, а затем те аспекты, которые они хотели бы сократить (уменьшить). Попросите их перечислить наиболее влиятельные факторы возбуждения и мотиваторы и используйте их для поддержания мотивации.
• Попросите их предупредить вас - иногда честность и прямота - лучший подход для предотвращения текучести кадров. Поэтому, если целевой новый сотрудник доверяет вам, просто попросите его предупредить вас, когда придет время, когда он действительно ответит на звонок внешнего рекрутера. Я успешно использовал такое оповещение и рекомендую его, потому что это, по крайней мере, даст вам короткий промежуток времени для противодействия тому, что предлагают другие.
• Попросите их наставника о помощи - если у них есть наставник/приятель в организации, поработайте с ним, чтобы определить факторы, которые расстраивают нового сотрудника, входящего в группу риска.
• Персонализированный план удержания - составьте "персонализированный план удержания", в котором будут учтены все основные факторы воодушевления нового сотрудника и факторы его разочарования. План должен включать этапы и регулярные встречи по удержанию.
• Персонализированный план обучения - если новый сотрудник проявляет желание учиться дальше, составьте индивидуальный "план обучения". Он должен включать конкретные цели обучения, этапы и, если возможно, индивидуальный бюджет на обучение.
• Варианты гибкости - часто высокоэффективные новые сотрудники хотят большей гибкости, выбора и свободы. Поэтому предложите им свободное время для реализации своих интересов и/или возможность выбора проектов, расписания и того, с кем они будут работать.
• Покажите им, чего они могут ожидать - если новый сотрудник хорошо работает, спрогнозируйте его будущее в организации. Начните с освещения некоторых вероятных предстоящих возможностей, с которыми другие сотрудники на их должности сталкивались в течение первых шести месяцев работы. А если у вас есть конкретные задания для них, покажите им свой план.
• Обмен данными о результатах работы - в тех случаях, когда новый сотрудник является лучшим исполнителем, работающим на должности, где уже есть количественные данные о результатах работы. Периодически делитесь с ними данными о результатах работы, чтобы они знали, что их показатели превосходят ожидания. Кроме того, собирайте и распространяйте ключевые цитаты других менеджеров, руководителей и клиентов, которые хвалят их работу.

Последние мысли

Рекрутинг в целом движется в сторону модели принятия решений на основе данных с особым упором на прогнозирование. А поскольку ранняя текучесть кадров резко увеличивает нагрузку на рекрутеров, функция рекрутинга должна взять на себя ведущую роль (наряду с функцией удержания) в разработке процесса прогнозирования для раннего выявления новых сотрудников, которые являются потенциальным риском увольнения.

Типичная корпоративная модель, которая уведомляет менеджеров о том, что кто-то собирается уволиться, только когда он действительно подает заявление об уходе, нетерпима. Ее необходимо заменить прогностической моделью, которая предупреждает менеджеров о потенциальных проблемах текучести кадров с достаточным запасом времени, чтобы триггеры текучести кадров можно было устранить. Кстати, если вы пропустили, ERE.net опубликовал сопутствующую статью под названием "Разработать процесс ограничения ранней текучести новых сотрудников" 6/20/16.