Проблема со словами "Моя дверь всегда открыта"

Лидеры часто имеют завышенное представление о том, насколько легко другим людям говорить с ними откровенно. Двухлетнее исследование, включавшее интервью с более чем 60 руководителями высшего звена, семинары и изучение конкретных примеров, выявило очевидную проблему. Многие руководители просто не понимают, насколько рискованно для других говорить откровенно. Как же вам, как лидеру, признать разницу в силе и искренне поощрять других говорить с вами? Задайте вопросы в пяти ключевых областях: Честно ли вы интересуетесь мнением других? Задумывались ли вы о том, насколько рискованно для других высказывать свое мнение? Насколько вы осведомлены о ведущейся политической игре? Какие ярлыки люди навешивают на вас и какие ярлыки вы навешиваете на других, которые определяют правила того, что можно говорить? И наконец, что конкретно вам нужно делать и говорить, чтобы дать возможность другим высказаться?

Если вы занимаете влиятельное положение, вы наверняка произносили слова типа "Моя дверь всегда открыта". Скорее всего, это заявление прозвучало совершенно искренне. Возможно, вам кажется, что вы вполне доступный человек и что другим удобно приходить к вам со своими проблемами и идеями.

Это может быть правдой.

Но, скорее всего, это не так.

Лидеры часто имеют завышенное представление о том, насколько легко другим людям говорить с ними откровенно. Наше двухлетнее исследование, включавшее интервью с более чем 60 руководителями высшего звена, а также семинары и изучение конкретных примеров, выявило вопиющее "слепое пятно": Мы просто не ценим, насколько рискованно для других говорить откровенно.

Это происходит потому, что, если мы занимаем влиятельное положение, мы часто воспринимаем власть как должное. Будучи членом привилегированной ин-группы, мы забываем, каково это - быть в менее привилегированной аут-группе.

Рассмотрим фразу "Моя дверь всегда открыта". В ней содержится ряд предположений. Во-первых, люди должны встречать вас на вашей территории, а не наоборот. Во-вторых, у вас есть такая роскошь, как дверь. В-третьих, вы можете выбирать, когда ее закрыть или открыть.

Эти детали незначительны, но важны. Организационные системы содержат множество тонких кодов, которые побуждают сотрудников подчиняться. Возможно, самый очевидный и порождающий значительный цинизм - это когда влиятельный человек говорит людям бросать ему вызов... а затем наказывает тех, кто это делает. Сэм Голдвин, легендарный американский кинопродюсер, упомянул об этом, когда знаменито сказал: "Я не хочу, чтобы рядом со мной были люди "за". Я хочу, чтобы все говорили мне правду, даже если это будет стоить им работы".

Это кажущееся противоречие живет и процветает в лидерах сегодня. Когда мы брали интервью у генерального директора международной компании, она с энтузиазмом согласилась, сказав: "Я хочу, чтобы люди были такими, какие они есть". Едва переведя дух, она продолжила: "Но у меня в голове есть небольшой список людей, которые мне не подходят".

Большинство из нас хорошо умеют чувствовать опасность. Мы знаем, есть ли у собеседника "небольшой список", и благоразумно храним молчание. Такое молчание опасно для любой организации и любого руководителя.

Мы знаем все опасности молчания. Если ваши сотрудники полны идей о том, как лучше выполнить работу для клиента или получить более выгодную сделку от поставщика, вы должны знать об этом. Если люди не могут высказаться, то вы не будете знать о проблемах, которые могут поставить на колени вашу команду, ваши цели и даже вашу организацию. Изучение скандала с выбросами в VW, скандала с розничными счетами в Wells Fargo и многих других свидетельствует о том, что это может привести к крайним последствиям.

Для руководителей все это не является или не должно являться новостью. Большинство руководителей знают, что им нужно быть более доступными, более разговорчивыми. Поэтому руководители соглашаются принять участие в пятничных посиделках с командой за обедом и пиццей и снова и снова повторяют: "Моя дверь всегда открыта". А потом они удивляются (иногда с некоторым облегчением), почему люди не так часто заходят в нее.

Так как же вам, как руководителю, признать различия во власти и искренне поощрять других говорить с вами? Наши исследования показывают, что вам необходимо задать вопросы в пяти областях:

Сначала, интересуетесь ли вы искренне мнениями других людей? И если да, то чьи мнения вам интереснее всего выслушать, а к чьим вы относитесь предвзято? К каким данным вы больше всего прислушиваетесь, а к каким остаетесь глухи (финансовые данные, данные о людях, эмоции)? Искреннее любопытство к другим точкам зрения требует смирения, которого может не хватать, когда вы возглавляете организационную иерархию. Как признался нам генеральный директор одной компании: "Я ожидаю, что мое эго иногда мешает мне услышать то, что я должен слушать". Прежде чем сделать вывод, что вы уверены, что у вас нет проблем в этой области, полезно проверить, задав себе вопрос: "Откуда я знаю, что у меня есть репутация человека, готового изменить свое мнение?"

Второе, подумали ли вы о том, насколько рискованно для других говорить с вами? Вы можете исследовать это более глубоко, размышляя о том, как вы обычно реагируете, когда люди бросают вам вызов. Вполне возможно, что в предыдущих 10 случаях вы принимали вызов с интересом и восхитительным вниманием, но на одиннадцатый у вас был плохой день, и вы просто не могли удержаться от того, чтобы прервать собеседника и ворчливо не согласиться с ним. Одиннадцатый случай - это история, которую все будут рассказывать в офисе. И эта история будет жить годами. И, вероятно, это тот случай, когда вы осуждаете людей, когда они высказываются (что просто по-человечески), и, вероятно, это тот случай, когда вы также являетесь тем, кто определяет результаты их аттестации. Поэтому именно вам нужно быть особенно бдительными к сигналам, которые вы посылаете, когда кто-то набирается смелости высказаться. И вы должны публично извиниться, когда у вас будет плохой день (как это бывает у всех) и вы оборвете чьи-то колени.

В-третьих, насколько вы осведомлены о ведущейся политической игре? Политика - неотъемлемая часть организационной жизни; личные планы постоянно проявляются в том, что мы говорим друг другу. Это особенно актуально, когда вы занимаете влиятельную роль. Как сказал один из наших интервьюеров: "Когда они слышат, что вы генеральный директор... они говорят то, что, по их мнению, вы хотите услышать, что может быть очень неприятно". Дать возможность другим высказаться - значит понять, почему этот человек говорит то, что говорит (или почему он молчит), и сделать осознанный выбор: вынести ли на поверхность эту повестку дня, мягко ли снизить ставки, чтобы человек заговорил, или расширить круг людей, которых вы слушаете, и включить в него тех, кто менее заинтересован в "игре"."

В-четвертых, какие ярлыки люди навешивают на вас, и какие ярлыки вы навешиваете на других, определяя правила того, что можно говорить? Когда мы встречаемся с другими людьми, мы навешиваем на них ярлыки, сознательно или бессознательно. Например, мы обозначаем других как "генеральный директор", "консультант", "женщина", "молодая", "новая" или "отдел продаж", и эти ярлыки означают разные вещи для разных людей в разных контекстах. Но неизбежно все они являются маркерами статуса, а статус регулирует неписаные правила о том, кто может говорить и кого слышат. Увидеть неписаное преимущество в действии нелегко, особенно если вам посчастливилось оказаться в ин-группе, но это не значит, что мы не должны стремиться стать более осведомленными и смягчить любое пагубное влияние, которое могут оказывать эти ярлыки.

И наконец, что конкретно вам нужно делать и говорить, чтобы дать возможность другим говорить? Это может быть что угодно: снижение разницы в статусе за счет более непринужденной одежды, введение "красной карточки" на заседаниях исполнительного комитета, чтобы у кого-то была возможность бросить вам вызов, или тщательное сдерживание своей склонности к экстраверсии, чтобы у других была возможность высказаться. Эта тактика может быть построена только на прочном фундаменте самосознания, основанного на ответах на четыре вышеприведенных вопроса.

Если вы задаетесь вопросом, почему другие не высказываются чаще, сначала спросите себя, как вы непроизвольно заставляете их молчать.

Об авторе

Меган Рейц - профессор лидерства и диалога в Ashridge Executive Education при Международной бизнес-школе Халт. Она выступает, проводит исследования и консультирует, чтобы помочь организациям развивать более открытый, взаимный и творческий диалог. Она является автором книги Dialogue in Organizations (2015) и соавтором книг Mind Time (2018) и Speak Up (2019). Следите за ней в Твиттере по адресу @MeganReitz1.