Название "генеральный директор" - это что-то вроде неправильного термина. Задача генерального директора - да и любого менеджера - не полностью и даже не в первую очередь заключается в исполнении. На самом деле, когда генеральный директор начинает "делать" вещи и становится более "активным", компания обычно попадает в беду. Эффективный генеральный директор делает все возможное в основном через своих коллег-руководителей, которых метко называют "шефами": финансового директора, финансового директора и операционного директора. Конечно, учитывая, что эти члены команды тоже являются шефами, они тоже не должны делать слишком много. Их работа заключается в том, чтобы убедиться, что, в свою очередь, их команды выполняют большую часть работы по "исполнению". И так далее.
В действительности, если вы попросите успешных руководителей описать, чем они так заняты, вы, как правило, получите список из шести действительно разных задач:
- Видение, или формулировка бизнес-задачи своей фирмы;
- Ппланирование, или генерирование потенциальных решений рассматриваемой проблемы;
- решение, или принятие решения./strong> или принятие обязательства в отношении курса действий;
- объяснение обоснования, которое привело к принятию этого обязательства, и представление законных ожиданий заинтересованных сторон относительно результатов, которые будут получены, относительно того, как это будет сделано, и относительно вознаграждения, которое позволит успешное выполнение (все это может привести к изменению принятого решения);
- Исполнение, где все силы направлены на выполнение решений, пока не будут реализованы результаты, и который завершается распределением вознаграждений; и, наконец,
- Оценивание, где оценивается как сам процесс создания видения, так и полученные результаты и распределение вознаграждений, с поиском ошибок, которые могли произойти, а также исправлений и адаптаций, которые необходимо сделать, чтобы ошибки не повторялись в будущем.
Несколько руководителей, конечно, хорошо справляются со всеми этими задачами. Поэтому ключ к определению того, где существует наибольшая потребность в улучшении, заключается в том, чтобы задать руководителям такой вопрос: Что вам больше всего хотелось бы улучшить в отношении вашего начальника и коллег по команде руководителей, членом которой вы являетесь?
Ответы на этот вопрос разнообразны, но имеют общую и примечательную закономерность: во-первых, наименее указанная деятельность на самом деле касается исполнения (5 в приведенном выше списке). Этот ответ прямо противоположен часто слышимой жалобе генеральных директоров на то, что самая большая трудность, с которой они сталкиваются, связана с исполнением! Во-вторых, подавляющее большинство ответов (обычно более 70-80%) относится к первым четырем шагам. В-третьих, самое большое разочарование руководителей компаний в их "up-teams" связано с задачами 3 и 4: Решение и Разъяснение.
Эти вопросы к последователям показывают, чего хотят руководители компаний от своих генеральных директоров и высших руководителей: принимайте четкие решения и доносите их до нас с обоснованием и последствиями. Доверяйте нам, поддерживайте нас и предоставьте исполнение нам - и перестаньте думать, что проблема исполнения лежит (только или в значительной степени) на нас. Исполнение, когда оно хорошо сформулировано, хорошо мотивировано и хорошо подготовлено, является самым простым шагом в управлении: все, что остается в таких условиях, - это выполнить то, о чем мы договорились на наших встречах. Трудная задача заключается в подготовке к исполнению, а после исполнения - в правильной оценке, обучении и корректировке.
Таким образом, язык, используемый в бизнесе на самом верху, является проблемой: он закрепляет действия (и мышление) руководителей именно там, где проблема не стоит! Возможно, настало время сменить ярлык: Британский термин "управляющий директор" или французский эквивалент "генеральный директор" (Directeur General), как представляется, превосходят генерального директора. Но, возможно, еще более точным названием было бы Chief Decision Officer, поскольку именно эта задача в наибольшей степени ложится на плечи босса. Chief Framing Officer, вероятно, не подойдет (из-за путаницы акронимов с Chief Financial Officer), но, возможно, Chief Evaluation Officer подойдет (по крайней мере, у него общий акроним).
Смысл здесь не столько в замене плохого названия другим, частично неполноценным, сколько в выявлении двойственности, лежащей в основе работы руководителя: ответственность за действия, которые в основном и в значительной степени совершают другие, на которые влияет (всегда несовершенное) фрейминг, и необходимость (всегда несовершенная) адаптации, выявляемой в ходе несовершенного исполнения. Руководители компаний не столько исполняют, сколько влияют на исполнение через формирование, принятие решений и оценку. Конечно, было бы лучше, если бы название их должности отражало этот факт.
Принятие решений с высокой ставкой - инсайт-центр HBR
- Управление "атмосферой" при принятии решений
- Шестиминутное руководство по принятию лучших решений с высокой ставкой
- Учиться на плохих решениях в "Disaster Lit"
- Эта любимая вами хитовая песня была полной ошибкой
Об авторе
Людо Ван дер Хейден - профессор кафедры корпоративного управления и стратегии INSEAD и директор Инициативы по корпоративному управлению. Он также является научным сотрудником Европейского центра развития руководителей (CEDEP).
- Hbr.org
Поделиться
