Проблема нехватки талантов решена! Создайте культуру рекрутинга

Как руководители могут перестать беспокоиться о постоянном и пагубном дефиците талантов

Сложно найти крупную корпорацию, технологическую фирму или малый бизнес, которые в настоящее время не страдают от нехватки высококлассных специалистов с необходимыми навыками. Поэтому, если вы руководитель или менеджер, вы можете удивиться, узнав, что несколько фирм буквально решили эту почти всеобщую проблему подбора персонала. Итак, предупреждаем: если вы хотите навсегда оставить проблему подбора персонала в вашей компании в прошлом, вам необходимо позаимствовать успешные подходы таких компаний, как Google, Zappos, Sodexo, Uber и Accenture.

Первый урок, который необходимо усвоить, заключается в том, что вы должны понять, что ваша компания, скорее всего, испытывает трудности в области подбора и удержания персонала в основном потому, что в решении проблем с талантами вы полагаетесь почти исключительно на функцию HR. HR регулярно дает неприемлемые результаты, потому что он привязан к традициям, не склонен к риску, испытывает нехватку высококлассных рекрутеров и не ориентируется на данные. Вместо этого необходимо увеличить "мощность рекрутинга" за счет общекорпоративных усилий, которые вовлекают всех менеджеров и сотрудников в поиск талантов в рамках так называемой "культуры рекрутинга".

Почему культура рекрутинга так эффективна?

Культура рекрутинга - это относительно простой подход к рекрутингу "всеми руками за". Он эффективен, поскольку превращает каждого сотрудника в круглосуточного разведчика талантов. По сути, это позволяет фирме увеличить количество часов, отведенных на подбор персонала, и, что еще важнее, умножить количество глаз, которые ищут таланты, в тысячу раз. Оказывается, сотрудники также являются эффективными рекрутерами и "послами бренда" работодателя. Это объясняется тем, что сотрудники являются равными потенциальным объектам рекрутинга, поэтому у них есть общие знания и интересы. В результате они могут более эффективно выявлять лучших талантов, легко устанавливать с ними контакт, а затем убеждать рекрутера стать рефералом. А если все сотрудники будут постоянно "говорить о фирме" во время поиска рефералов, это также будет способствовать распространению имиджа компании как интересного места работы.

Вы добьетесь еще большего эффекта, если привлечете к работе бывших сотрудников, ваших поставщиков и даже клиентов. С эффективной культурой рекрутинга вы наконец-то сможете заявить, что ваша проблема с талантами решена! К счастью, решение проблем с набором и удержанием персонала включает всего три простых компонента.

Развивайте культуру рекрутинга и объявите войну нехватке талантов

Культура рекрутинга - это интенсивные усилия всей компании, направленные на расширение ответственности за решение проблемы рекрутинга путем вовлечения каждого в рекрутинг. Этот культурный подход также повышает заинтересованность, поскольку каждый осознает, как проблема талантов влияет на него.

Усилия по формированию культуры рекрутинга начинаются с того, что ваш генеральный директор открыто заявляет всем, что он берет на себя роль главного защитника талантов компании. Это повышает осведомленность и энтузиазм всей компании в отношении более активного участия в подборе персонала. Далее генеральный директор компании должен разъяснить всем менеджерам и сотрудникам, что, начиная с этого момента, на них возлагается дополнительная основная роль - круглосуточный поиск талантов. И в этой роли они должны искать высококачественные таланты в рамках своей обычной работы, включая ежедневное общение в сети, изучение Интернета и даже общественные встречи.

От каждого сотрудника ожидается, что он будет представлять вашим рекрутерам не менее трех предварительно оцененных качественных имен в месяц в качестве рефералов. Сотрудникам также будет поручено активно хвастаться и распространять информацию о захватывающих аспектах работы в вашей фирме среди своих знакомых, родственников и знакомых. А в процессе найма менеджеры должны будут использовать подход "27 имен" (ставший популярным благодаря Wall Street Journal) для определения имен большого числа дополнительных лучших талантов. Менеджерам также будет поручено попытаться вернуть лучших исполнителей, которые ушли (бумеранг повторного найма). Менеджерам будут поставлены индивидуальные цели по привлечению, удержанию и производительности команды, а критерии премирования и продвижения по службе будут в значительной степени зависеть от достижения этих целей.

Поскольку большинство реферальных программ устарели, программа вашей фирмы должна быть модернизирована и на 100% основываться на данных. И, наконец, всем необходимо предоставить руководства, содержащие практические советы по эффективному поиску, оценке и продаже лучших талантов в социальных сетях и во время профессионального общения.

Для того чтобы остановить потерю талантов, необходимо также провести масштабную работу по удержанию "всеми руками"

Поскольку уровень текучести кадров находится на рекордно высоком уровне, необходимо также провести масштабную инициативу, чтобы остановить утечку лучших талантов, которые увольняются и выходят за дверь. И снова ключом к успеху является вовлечение "всех рук" в усилия по удержанию и обучение их наиболее эффективным подходам к удержанию. И снова, к сожалению, типичные усилия по удержанию, предпринимаемые HR-службой, по сути, бесполезны, поэтому вместо них необходимо использовать современные, основанные на данных усилия, которые полностью вовлекают всех. Цель - воодушевить менеджеров и сотрудников и добиться их стопроцентной приверженности. Первый шаг - донести до каждого, как потеря одного члена команды влияет на его гарантии занятости и количество денег, доступных для вознаграждения и корпоративного роста. Далее, в рамках своей роли разведчика талантов, каждый сотрудник должен нести общую ответственность за выявление сотрудников, которые могут рассматривать возможность ухода (так называемые "риски бегства").

Для того чтобы сделать это более эффективно, сотрудникам следует предоставить список предвестников, которые показывают, что коллега думает об уходе. Далее сотрудники должны осознать, что на них лежит ответственность за то, чтобы побудить сослуживцев остаться.

Менеджерам необходимо предоставить набор инструментов для удержания, в котором указаны типичные триггеры текучести кадров, то есть негативные факторы, из-за которых человек начинает задумываться об уходе. Самый простой и эффективный инструмент профилактики - это интервью на тему "Почему вы остаетесь?" (где вы выявляете и усиливаете факторы привлекательности). Каждый руководитель должен периодически проводить такие собеседования с каждым ключевым сотрудником. Они также должны заново набирать ключевых сотрудников своей команды (т.е. заряжать их энергией и добавлять оживление в их текущую работу), как будто они только что набраны. Каждый ключевой сотрудник, который является потенциальным риском бегства, также должен иметь индивидуальный план удержания, включающий в себя элементы для повышения ключевых мотиваторов и снижения личных факторов разочарования. Критерии премирования и продвижения каждого менеджера должны предусматривать удержание высокоэффективных сотрудников. Следует также создать внутренний сайт по обмену передовым опытом и дискуссионный форум, чтобы менеджеры могли узнать практические советы по удержанию от других менеджеров.

Пока вы в деле, превратите HR в функцию, подобную бизнесу

HR в его нынешней конфигурации никогда не сможет преуспеть в этих критических областях, связанных с талантами, если вы не замените существующую модель на более деловой подход к управлению талантами. Такая трансформация может произойти быстро только в том случае, если вы хотя бы на время переведете некоторых из существующих менеджеров и сотрудников бизнес-подразделений (которые отлично справляются с созданием процессов, основанных на данных и оказывающих большое влияние на бизнес) в HR. По крайней мере, в краткосрочной перспективе усилия по набору и удержанию персонала должны быть приоритетными, а ресурсы, сотрудники и бюджетные средства HR-отдела должны быть направлены из областей, оказывающих меньшее влияние на работу HR.

Новым HR-лидерам необходимо быть безжалостными, чтобы отказаться от любых HR-программ, которые не на 100% основаны на данных или не могут доказать положительную рентабельность инвестиций. Для того чтобы все сотрудники HR были нацелены на лазерную фокусировку, критерии премирования и продвижения HR-специалистов должны быть в значительной степени ориентированы на достижение важных целей в области набора, удержания и продуктивности рабочей силы.

Последние мысли

Как руководитель, вы должны знать, что ваше разочарование по поводу набора и удержания персонала разделяют и другие. К сожалению, проблема человеческого капитала уже четыре года подряд занимает первое место в ежегодном рейтинге "главных проблем бизнеса", составляемом The Conference Board для руководителей компаний. И я могу заверить вас, что после многих десятилетий работы в области рекрутинга и удержания персонала, незначительные изменения в HR не приведут к тому, что человеческий капитал переместится из списка проблем в список более желательных активов. Вместо этого необходимо энергичное стремление всех сотрудников резко увеличить число сотрудников-рекрутеров, которые работают над поиском и удержанием лучших талантов.

Для того чтобы перевернуть представление о талантах, не нужно ни огромного увеличения бюджета, ни даже новых технологий. Однако преобразования не произойдут без того, чтобы генеральный директор стал главным поборником талантов. Вы также должны перейти к подходу, основанному на данных, который выявляет не наиболее часто используемые, а наиболее эффективные инструменты привлечения, удержания и повышения производительности в вашей организации. Это действительно так просто.