Пробел в наборе персонала в 1% - почему большинство фирм уступили Google

Размышление, призванное стимулировать ваши мысли о конкуренции с фирмами, входящими в 1% лучших, за лучших талантов

Если вы руководитель, заинтересованный в рекрутинге, вот страшная мысль, над которой стоит задуматься. Впервые за всю вашу жизнь: В результате их убедительного подхода к управлению талантами, 1% элитных фирм теперь обладают мощным преимуществом бренда рекрутинга. В результате "разрыв в бренде рекрутинга" между 1 процентом лучших и остальными 99 процентами фирм стал настолько велик... что большинство фирм отказались от попыток соответствовать подходу 1 процента к управлению талантами.

У 1 процента лучших фирм есть уникальные дифференциаторы талантов

Возможно, вы не знали о существовании "разрыва в бренде рекрутера", и вы, вероятно, будете еще больше удивлены, узнав, что большинство фирм отказались от попыток его устранить. Позвольте мне начать обсуждение с определения того, кто такие элитные топ-1% фирм и что отличает их от остальных 99%.

Представьте себе дюжину корпораций, представленных такими компаниями, как Google, Facebook и Apple, которые управляют талантами радикально иначе, чем средняя фирма из списка Fortune 500. Вы, вероятно, уже знаете о таких широко разрекламированных особенностях управления талантами в 1% фирм, как 20% времени, бесплатная еда, выбор следующей работы, бесплатные поездки на автобусе и пароме на работу, бесплатное барбекю и даже отсутствие учета больничных листов и отпусков. Однако, возможно, вы не знаете о трех основополагающих "факторах дифференциации талантов", которые резко выделяют эту элитную группу компаний. Вот эти три фактора:

  • Дифференциатор №1 - Они управляют своими талантами совершенно по-другому - такие компании, как Google, управляют талантами уникальным образом. В то время как большинство компаний сосредоточено на предоставлении хорошей работы, разумной оплаты и безопасности, элитные фирмы выделяются прежде всего тем, что они управляют с целью предоставить сотрудникам возможность "выполнять лучшую работу в своей жизни". Этот фокус важен, потому что "лучшая работа в своей жизни" и значительное влияние - два основных фактора, привлекающих лучших исполнителей и новаторов. Частью выполнения лучшей работы является подход к управлению, который предлагает сотрудникам исключительные возможности для инноваций, а также такую степень свободы, крайнего риска, автономии и радикально отложенных организационных структур, которую остальные 99 процентов не хотят или не могут повторить. Благодаря тому, что они сосредоточились на этих двух основных факторах привлекательности, эти 1 процент фирм добились выдающихся результатов. Например, Google и Facebook ежегодно приносят более 1 миллиона долларов дохода на одного сотрудника, а сотрудники Apple - более 2,1 миллиона долларов. Их уникальный подход к управлению талантами также приводит к необычайной рыночной стоимости. Например, Apple занимает 1-е место, а Google - 3-е место в списке самых дорогих компаний мира по рыночной капитализации. Facebook уже на 17-м месте и постоянно поднимается вверх, несмотря на то, что существует всего 10 лет.
  • Дифференциатор №2 - У них мощные бренды работодателей - благодаря как методам управления, так и выдающимся результатам бизнеса, бренды работодателей этих компаний доминируют на рынке талантов. В результате они могут постоянно расти и доминировать в своем отраслевом сегменте, поскольку им удается успешно привлекать и нанимать бесконечное количество действительно выдающихся исполнителей, новаторов и первопроходцев со всего мира. Например, компания Google является брендом работодателя № 1 в мире. Журнал Fortune четыре из последних пяти лет ставил ее на первое место в списке "Лучшее место для работы", и в течение последних пяти лет она возглавляла список Universum лучших работодателей для студентов колледжей. Apple и Facebook также регулярно признаются лучшими брендами-работодателями на различных сайтах социальных сетей. Благодаря своему имиджу каждая из этих элитных фирм ежегодно привлекает необычайное количество соискателей. Если вы будете конкурировать с ними за одного и того же кандидата, шансы вашей фирмы на победу будут минимальными.
  • Дифференцирующий фактор №3 - Они создают чрезвычайно мощные бизнес-кейсы - элитные фирмы предлагают удивительные функции управления талантами, потрясающие рабочие места и льготы для сотрудников (например, бесплатный транспорт и бесплатное питание), которые руководители других фирм сочли бы несерьезными. Однако поскольку все они являются государственными корпорациями, руководители любой из этих фирм просто не имеют права предлагать такие необычные льготы, не обладая превосходными метриками и не представив бизнес-кейс, демонстрирующий высокую отдачу и окупаемость инвестиций от каждой функции управления талантами. Можете ли вы представить себе, чтобы руководители вашей компании одобрили открытие бесплатного магазина мороженого (как это сделали в Facebook) без убедительного бизнес-обоснования? Из трех основных дифференцирующих факторов самым простым для 99-процентных фирм является способность представить убедительное экономическое обоснование для финансирования функций таланта, которые делают 1 процент столь продуктивными и инновационными. Однако, несмотря на легкость копирования, к своему удивлению, я обнаружил, что эта способность создавать бизнес-обоснование для талантов почти не встречается среди руководителей HR-служб в остальных 99 процентах компаний.

Большинство менеджеров по работе с талантами признают чрезвычайный "разрыв в бренде рекрутинга"

Мне повезло, что я имею возможность общаться с сотнями лидеров в области управления талантами каждый год. И во время этих бесед руководители по управлению талантами почти без споров с готовностью признают "разрыв в бренде рекрутинга" между их фирмой и элитными фирмами. Без исключения, они иногда с болью осознают необычайную силу имиджа бренда работодателя элитных технологических фирм, таких как Google, Facebook, Apple и SAS, и нетехнологических элитных фирм, таких как Zappos, Costco и Amazon. Они также хорошо осведомлены о метрически-ориентированном подходе к талантам в Google, о необыкновенных серийных инновациях, исходящих от Apple, и даже о необыкновенном обслуживании клиентов в таких элитных фирмах, как Zappos или Rackspace.

Но удивление возникает, когда я (или любой посторонний человек) предлагаю руководителям из группы 99 процентов попытаться подражать хотя бы нескольким WOW-характеристикам талантов в элитных фирмах. Удивительно, но ответом на это "почему бы не попробовать?" почти всегда является некая вариация отговорки "нет, наши руководители никогда даже не подумают об этом". На самом деле, я часто получаю следующую критику от руководителей талантливых компаний из 99 процентов:

"Почему вы всегда используете Google (или Facebook и Apple) в качестве примера...когда наша фирма никогда не сможет быть похожей на Google?"

Почему оставшиеся 99 процентов отказались от попыток сравниться с характеристиками талантов Google

"Наша фирма никогда не сможет быть похожей на Google" - для меня это заявление, означающее капитуляцию, подчинение и капитуляцию. После завершения изучения кейсов Google, Facebook и Apple (их можно найти в архивах ERE.net) я убедился, что их подходы к управлению талантами и рекрутингу значительно отличаются и превосходят все 200 с лишним корпораций, с которыми я работал. Однако большинство их методов управления талантами можно было легко обнаружить, и каждая выявленная мной особенность талантов, безусловно, могла быть скопирована в других компаниях. В результате нежелание даже попытаться догнать и перенять практику управления талантами в этих 1-процентных компаниях было для меня ошеломляющим. Поэтому я решил провести анализ и расследование причин сопротивления, из-за которого так мало компаний были готовы даже попытаться скопировать практику, которая так хорошо работала в 1%.

  • Вопрос власти в первую очередь создает сопротивление - мне потребовалось некоторое время, чтобы определить, что первопричина сопротивления лидеров талантливых компаний копированию исходит извне функции талантов. Исторически сложилось так, что большинство руководителей были более чем готовы бороться за ликвидацию любого разрыва в талантах между ними и ведущими фирмами. Это происходило потому, что различия между компаниями возникали в основном в легко изменяемых "зонах зарплаты". Это означает, что если вы хотите улучшить свой бренд работодателя или конкурентоспособность на рынке талантов, вы просто вкладываете больше денег в эти области, связанные с зарплатой, такие как повышение зарплаты, бонусы, льготы для сотрудников или повышение пенсионного обеспечения. Изменения в области заработной платы стоят дорого, но их легко осуществить. Однако конкурировать с 1 процентом лучших далеко не просто, потому что для этого необходимо изменить методы управления сотрудниками, предоставив им значительно больше свободы, власти и контроля. А это проблематично, потому что руководители 99-процентных компаний, несмотря на все их разговоры, все еще наслаждаются контролем и властью, которую они имеют над теми, кто ниже их. И в результате то, что я называю "моделью Google" (которая представляет собой подход, используемый большинством элитных фирм), полностью отвергается еще до того, как ее всерьез рассмотрят большинство 99-процентных фирм, потому что она требует от руководителей и менеджеров перехода к "модели влияния". Согласно этой модели, руководители и менеджеры должны влиять, убеждать и продавать сотрудников, а не приказывать им. Некоторые даже боятся этого подхода, потому что он требует совершенно новых навыков руководителей и большого терпения.
  • Также существует проблема сопротивления руководителей смещению акцента в сторону сотрудников - на протяжении десятилетий руководители и менеджеры считались основным источником направления, стратегического планирования продуктов, принятия корпоративных решений, новых идей и даже инноваций. Однако подход "модели Google", используемый 1 процентом крупнейших компаний, радикально меняет ситуацию, смещая акцент в сторону сотрудников. Вместо того чтобы ожидать, что идеи будут исходить от руководителей, все в этой среде ожидают, что они будут исходить от команд и сотрудников низшего звена. В фирмах, составляющих 1 процент, руководители добровольно и открыто отказались от своей всеохватывающей роли, поскольку поняли, что реальная ценность, создаваемая фирмой, теперь исходит от инновационных и готовых к сотрудничеству сотрудников.  В то время как руководители остальных 99 процентов фирм все еще придерживаются предположения, что реальную ценность создают менеджеры и руководители. Возникает дополнительная проблема, поскольку нельзя ожидать, что сотрудники будут принимать правильные решения и выдвигать новые идеи, не имея всей необходимой информации. Поэтому подход элитной фирмы также требует, чтобы вы предоставили почти каждому сотруднику низшего звена свободный доступ к информации, которая раньше была доступна только руководителям. Таким образом, после отказа руководителей от власти, второй по силе фактор, вызывающий капитуляцию перед элитными фирмами, - это опасения по поводу переноса фокуса, ожиданий и доступа к информации, которые раньше были предметом гордости руководителей, на рядовых сотрудников.
  • Причиной сопротивления было не отсутствие бизнес-кейса - поскольку любая фирма может легко предоставить какую-то вариацию льготы вроде "бесплатной еды", я исследовал, почему талантливые руководители не хотят попробовать предложить такие простые в исполнении функции для сотрудников. Моя первая мысль заключалась в том, что их капитуляция перед "g=Foogles of the world" была вызвана в первую очередь их ранее упомянутой неспособностью сделать сильное бизнес-обоснование. К моему удивлению, когда я предложил руководителям талантливых компаний показать, как сделать мощное бизнес-обоснование "как у Google", я постоянно сталкивался с тем, что они не только не хотели учиться создавать убедительные бизнес-обоснования, но даже не были заинтересованы в дискуссии на эту тему. Мне стало ясно, что даже при наличии убедительного бизнес-обоснования большинство фирм все равно не захотят пытаться сравняться с 1 процентом лучших.
  • Не быть технологической фирмой не означает, что вам не придется конкурировать за таланты с 1 процентом элиты - еще одним аргументом против конкуренции с 1 процентом был часто звучащий аргумент "но мы же не технологическая фирма". Многие из топ-1% являются технологическими фирмами, но другие компании с мощными "рекрутинговыми брендами" и подходами к управлению талантами, включая Zappos, Costco, Amazon и Goldman Sachs, явно не являются технологическими фирмами. В любом случае, все руководители кадровых служб должны признать, что вы все еще должны конкурировать с элитными технологическими фирмами, когда речь идет о наборе кандидатов, работающих в сфере технологий, в Интернете и социальных сетях. Набор сотрудников в этих областях стал критически важным, независимо от того, в какой отрасли работает ваша фирма, потому что в операционной деятельности почти каждой крупной компании сейчас доминирует использование технологий и социальных сетей. И даже если рабочие места в вашей компании в основном связаны с маркетингом, дизайном, рекламой, финансами и даже HR, ваши "талантливые конкуренты" за эти нетехнологичные рабочие места включают такие фирмы, как Google (где едва ли половина нанимаемых сотрудников - инженеры-программисты). Ваши руководители должны понять, что они просто не могут игнорировать тот факт, что если вы сдадитесь и позволите лучшим технологам и другим ключевым специалистам мигрировать в 1 процент лучших фирм, вы навсегда испортите доходы и результаты инновационной деятельности вашей компании.

Окончательные мысли

На основе почти пятилетнего анализа я сделал общий вывод о том, что между 1 процентом ведущих компаний и всеми остальными корпорациями на планете существует большой и легко измеримый "разрыв в управлении талантами". Этот разрыв будет постоянным, по крайней мере, в течение следующего десятилетия. Этот постоянный разрыв просто не может быть ликвидирован, когда так много руководителей талантливых компаний как из крупных корпораций, так и из малого бизнеса немедленно отвергают как несправедливое или неуместное любое прямое сравнение управления талантами между их компанией и Google, Apple или Facebook (см. раздел комментариев после этой статьи, если вы хотите увидеть примеры немедленного отвержения).

К сожалению, реальность такова, что большинство руководителей талантливых компаний считают ликвидацию разрыва в своей компании невыполнимой задачей. Я считаю, что принятие роли "мы не можем конкурировать" на стороне талантов особенно печально, потому что никто на продуктовой стороне бизнеса никогда не уступит место конкуренту без ожесточенной борьбы. В управлении талантами сдача и подчинение не должны быть вариантом.

Разрыв может даже увеличиться с ростом использования социальных сетей во всем мире, потому что потенциальным кандидатам станет еще проще увидеть разительные различия между 1 процентом лучших и остальными 99 процентами. А это означает, что будет продолжаться текущая утечка мозгов из 99 процентов в элитный 1 процент.

Я также обнаружил, что существует аналогичный и увеличивающийся разрыв между подбором персонала в 1 процент крупных корпораций и еще более гибкими, открытыми и захватывающими возможностями и подходами к управлению талантами, которые предлагают стартап-компании. Но это тема, которую я оставлю для будущей статьи.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal

Поделиться