Фрэнк* просто не знает, что делать. Фрэнк, недавно назначенный генеральным директором высококлассной издательской компании, является печатником насквозь. Он провел двадцать лет, работая в редакциях, и очень рад тому, что ему предстоит перенести великолепный контент компании в 21st век. На самом деле, он знает, что одной из причин, по которой совет директоров выбрал его на место уходящего в отставку генерального директора, является его нацеленность на поиск новых выходов и платформ для богатого контента организации.
Но сейчас он сидит на совещании своих непосредственных подчиненных и их непосредственных подчиненных, а Анна-Мари, руководитель отдела цифровых технологий, рассказывает о том, как им следует наладить партнерские отношения с социальными сайтами для синдицирования их контента таким образом, чтобы получать лицензионные отчисления и рекламные обороты... и Фрэнк осознает, что не совсем понимает, о чем она говорит.
Должен ли он задать вопрос, который раскроет его недостаток знаний перед 30 руководителями компании? Или лучше промолчать и надеяться, что пробелы в понимании не подведут его на встрече?
Быть генеральным директором всегда было непросто: все смотрят на вас как на человека, ищущего направления и ясности, и именно вы обязаны задавать тон - философский и практический - для всей организации. А совет директоров и акционеры, если ваша компания является публичной, ожидают от вас, что вы приведете предприятие к устойчивому финансовому успеху.
Если бы это не было достаточно сложной задачей, в последнее десятилетие она стала еще сложнее. Постоянно растущие темпы перемен привели к необходимости искать новые способы работы, понимать и внедрять новые технологии практически ежедневно.
Из этого нового давления вытекает дилемма Фрэнка, которая сегодня характерна практически для каждого руководителя: Как я могу продемонстрировать, что способен вести компанию в будущее, когда я многого не знаю? И как я могу узнать то, что мне нужно знать, не выглядя при этом неспособным?
Хорошая новость заключается в том, что это возможно. В ходе нашей работы с лидерами мы убедились, что некоторые из наиболее уважаемых генеральных директоров и руководителей высшего звена также лучше всего проявляют свою "новизну" и открывают себя для приобретения новых навыков и знаний, необходимых для достижения успеха. На самом деле, исследования все больше подтверждают идею о том, что открытость CEO к новому опыту и его восприятие высоко коррелируют с эффективностью организации. Итак, вот ключи к успеху новичка, когда вы сидите в большом кресле:
Будьте великолепны в своей работе: Мой деловой партнер необычайно хорош в своем деле. Я каждый день поражаюсь тому, как он строит отношения с нашими клиентами и как поддерживает их, чтобы они хорошо руководили и были готовы к будущему. Поскольку я так уважаю его как очень способного человека, когда он говорит мне: "Я не понимаю вещь X - можешь ли ты объяснить ее или знаешь кого-то, кто может это сделать?". Я не начинаю предполагать, что все это время я ошибался, и он на самом деле не очень хорош или умен, в конце концов, я предполагаю, что это почему он так хорош, что он создал свой опыт, будучи открытым для обучения в тех областях, в которых он еще не эксперт. Если лидер начинает с демонстрации того, что он или она отлично владеет многими основными навыками и способностями, необходимыми для руководства, люди, окружающие этого человека, будут уверены, что он или она сможет научиться всему остальному, что необходимо, и будут рассматривать открытость этого человека к обучению как положительный момент.
Признайте неизбежность "сначала быть плохим": Колебания Фрэнка, не желающего раскрывать свой недостаток знаний, проистекают из почти универсального человеческого желания: мы любим быть хорошими в чем-то. Особенно когда мы становимся взрослыми и достигаем определенного уровня мастерства, мы никогда не хотим возвращаться к роли новичков. Но, к сожалению, каждый раз, когда нам нужно научиться чему-то новому, мы будем плохо в этом разбираться с самого начала. Так уж это устроено. Когда вы пытаетесь разобраться в новой области знаний или навыков, вы будете чувствовать себя неуклюжим, совершать ошибки, задавать вопросы 101-го уровня.
Вы не можете изменить эту реальность, а учитывая, как быстро сейчас все развивается, вы не сможете избежать необходимости приобретать новые навыки. Но вы можете сделать этот процесс намного легче, просто приняв его; сказав себе: "Я буду плохо разбираться в этом какое-то время, пока не стану разбираться".
Недавно я поделился этим подходом со своим клиентом, которому пришлось осваивать новый способ управления цепочкой поставок своей компании, и он одновременно сопротивлялся и был смущен своим непониманием. Однако, как только он смог переключить свое мышление на "принятие того, что он плохой", он сказал мне, что это было почти как сбросить физический вес - простое признание и принятие реальности своей новизны заставило его сразу почувствовать себя менее подавленным, более способным и полным надежд. Позже он сказал мне, что почувствовал, будто "помехи в его голове стихли", и он смог гораздо быстрее, чем раньше, понять то, что ему нужно было понять.
Умейте быть новичком на публике: Вот где для генерального директора резина встречается с дорогой. Приходится демонстрировать свою новизну на публике, когда вы хотите, чтобы вас воспринимали как компетентного и сильного лидера, это может показаться неловким и даже немного пугающим. Однако если вы наберетесь смелости и зададите этот первый вопрос "новичку" на публике, я почти гарантирую, что ваши опасения не оправдаются. Вам не нужно опускать руки и признавать, что вы понятия не имеете, что происходит. Например, наш новый генеральный директор Фрэнк может сделать глубокий вдох и сказать своему руководителю отдела digital: "Я не уверен, что понимаю вас, не могли бы вы объяснить это по-другому?". Я уверен, что когда он это сделает, его сердцебиение немного ускорится, и он задумается, правильный ли выбор он сделал. Но потом она остановится и скажет: "О, конечно. Это то, что мы узнали из некоторых разовых сделок, которые мы заключили с Facebook и HuffPo для наших статей. Как это работает..." Фрэнк выслушает и поймет, Анна-Мария почувствует себя важной и полезной, а доверие и открытость в его команде поднимутся на несколько микропунктов.
Другими словами, не произойдет ничего плохого и случится несколько хороших вещей. Это значительно облегчит ему задачу "быть плохим" в следующий раз, и в следующий. Пойдет молва о том, что он действительно интересуется точкой зрения своих сотрудников и хочет учиться у них, разговоры станут лучше, и его сотрудники начнут задавать любопытные вопросы на своих собраниях. Обучение в его организации ускорится, и они смогут изменить свой бизнес в корне, что позволит им добиться успеха в долгосрочной перспективе.
*Имя и некоторые детали изменены.
Об авторе
Эрика Андерсен является партнером-основателем компании Proteus International, специализирующейся на коучинге, консалтинге и обучении лидеров. В дополнение к своей последней книге Change From the Inside Out: Making You, Your Team, and Your Organization Change-Capable, она является автором и ведущей подкаста The Proteus Leader Show и автором четырех предыдущих книг: Growing Great Employees, Being Strategic, Leading So People Will Follow и Be Bad First.
- Hbr.org
Поделиться
