Пришло время уволить директора по трудоустройству?

Как называется наша стратегия занятости?

Представьте себе руководителя функции, которая оказывает одно из самых стратегических воздействий на бизнес (занятость), даже не имеющего (или не сообщающего) бизнес-стратегии. Спросите их “Как называется наша стратегия занятости?” Задайте тот же вопрос нескольким менеджерам, не являющимся HR, и если (когда) вы получите пустые взгляды – читайте дальше.

Сейчас я знаю, что директора по трудоустройству “настолько” заняты “наймом людей”, что говорят, что у них ’нет времени на разработку письменного плана трудоустройства, но, по крайней мере, у них должно быть название их “стратегии”, и оно должно быть доведено до всех.

Я изучал/работал с десятками функций занятости и составил список некоторых общекорпоративных стратегий, которые компаниям следует рассмотреть. Для того чтобы стратегии были успешными, они должны соответствовать условиям компании. Конечно, эти стратегии можно разделить на части и использовать в различных комбинациях.

Для службы занятости больше неприемлемо просто реагировать на открытые вакансии и довольствоваться тем, что усаживает людей в кресла.Им необходимо иметь стратегию, которая’:

  • Согласована с бизнес-стратегией
  • Общается и понимается всеми и
  • Необходимо иметь соответствующий набор метрик, чтобы проверить, достигает ли стратегия своих целей!

Возможные стратегии для функции трудоустройства

Спектр возможных стратегий трудоустройства (или куда мы направляем наше внимание, ресурсы и приоритеты) включает:

Нанимать лучших и ярчайших – Вариации включают:

  • Наем “Brain Horsepower” – отбор людей с интеллектуальными способностями, явно превосходящими возможности других, с целью наращивания интеллектуального капитала компании.
  • Наем талантов – поиск талантливых людей и поиск для них должности.
  • Топ-10% из “лучших” школ – Использование университетских вступительных экзаменов и оценок для выявления кандидатов.
  • Наем свежих студентов – Связанная с этим стратегия предполагает, что недавние выпускники “лучше” с новыми идеями и “энергией”, которой нет у опытных работников.
  • Нанимайте “свежие” мозги или “мозги начального уровня”.
  • Cost per Hire (“Butts in Chairs”) – Подбор “средних” сотрудников для заполнения вакансий, которые оплачиваются ниже среднего уровня и имеют низкую стоимость найма.
  • Предполагает, что большинство сотрудников практически одинаковы и что нам нужно нанимать недорогих сотрудников, чтобы быть конкурентоспособными.
  • Целевой найм – Выбор определенных рабочих мест в качестве ключевых и выделение непропорционально большого процента ресурсов на заполнение этих позиций.
  • Отбор на основе компетенций – Отбор людей на основе их широких компетенций, которые распространяются на многие рабочие места и могут также учитывать будущие потребности (в отличие от найма людей, ориентированных только на навыки, необходимые в настоящее время для одной работы).
  • Отбор на основе опыта – Наем и отбор на основе количества лет опыта работы на данной или смежных должностях (или в нашей отрасли). Предполагается, что больше лет - лучше, пока не превышен лимит зарплаты. Для успеха этой стратегии необходимо оценить качество опыта.
  • Наем на основе компании – Предполагается, что если вы хотите быть лучшими, то должны нанимать людей, которые работали в компаниях, на которые мы хотим быть похожими. Это может включать “стратегию рейдерства.”
  • Нанимать слишком многих и вымывать неудачников.– Предполагается, что в процессе отбора будут допущены ошибки, и только опыт работы может отсеять тех, кто не способен справиться с работой.
  • Временный и постоянный наем – Связано с предыдущим пунктом, где набором персонала занимаются другие (фирмы-подрядчики и временные агентства), а результаты работы определяют, кого мы берем в качестве долгосрочного сотрудника.br>
  • Покупка/слияние с фирмами для привлечения талантов – Вы можете нанять “неповрежденных” талантов относительно быстро за счет приобретения проверенных талантов в других фирмах. Вы также можете получить клиентов и патенты в качестве дополнительной выгоды.
  • Аутсорсинг – Признайте, что функция не является стратегической (по крайней мере, на начальных этапах) и наймите других, чтобы они частично или полностью выполняли ее за вас.
  • Наем по соответствию – Предполагается, что большинству навыков можно научить, но “соответствие” ценностям организации/команды’ является наиболее важным критерием отбора. Схожий подход - наем на “отношение” и обучение навыкам.
  • Promote Only / Hire at the bottom – Этот подход предполагает, что наша компания уникальна и что знание нашей культуры необходимо для успеха. Внешние сотрудники должны быть начального уровня, так как для достижения успеха им необходимо пройти путь наверх. Для того чтобы эта стратегия была успешной, должны существовать сильные программы внутреннего трудоустройства и развития сотрудников. С этой стратегией связаны проблемы многообразия.
  • Наем - это все – Эта стратегия предполагает, что вы не сможете нанять отличных людей из смешанного пула кандидатов. Ресурсы сосредоточены на наборе только лучших. Фактический процесс отбора менее важен, если набираются только звезды.
  • Рекламные объявления / Web Must Be A WOW vs Рекрутинговые объявления предоставляют информацию – Технари и другие представители целевой аудитории судят о фирме (веселой, креативной, технологичной) и наших продуктах на основе того, насколько захватывающими являются наши усилия по набору персонала. Традиционный подход рассматривает эти объявления только как информационные.
  • Подход Пигмалиона – Набирать и нанимать средних кандидатов, а затем обучать и развивать их, потому что обучение и развитие могут сделать звезд практически из любого.
  • Агильность найма – подчеркивает, что нанимать людей, которые могут “работать в режиме многозадачности” и быстро переходить от одной работы к другой, - самое важное в мире быстрых перемен. Наем “беловодных мыслителей”
  • Решателей проблем/победителей– Предполагает, что успешные люди преуспевают почти во всем, что они делают, и что прошлый успех в решении сложных проблем является лучшим показателем будущего успеха.
  • Интрасорсинг – Предполагает, что быстрое перемещение талантов (проактивно) внутри корпорации, по крайней мере, так же важно, как и внешний поиск.
  • Выбор работодателя – Развивая имидж “лучшего места работы”, мы можем привлечь лучших людей, а лучшие люди привлекут других лучших людей.
  • Виртуальная рабочая сила – Стратегия, которая фокусируется на найме большого процента (обычно более 50%) необходимых нам специалистов в качестве внешних подрядчиков и временных сотрудников. Основная предпосылка заключается в том, что вы можете подключать и отключать таланты в определенных областях бизнеса. Большая часть работы выполняется вне офиса. Тот факт, что виртуальным сотрудникам не нужно приходить в наш офис и что им постоянно приходится сталкиваться с постоянно меняющимися работодателями, возбуждает работников до такой степени, что мы можем привлечь таланты, которые мы не смогли бы получить, если бы им пришлось работать на месте или полный рабочий день.
  • Нацеливайтесь на безработных и людей, которым хорошо на своей работе – Является ли наша целевая аудитория безработных (тех, кому отказали, сократили или уволили) и людей, которые несчастны на своей работе (и поэтому ищут), или мы ищем самых лучших, которые не находятся в активном поиске работы и не просматривают объявления о вакансиях и т.д.
  • HR отвечает за наем против линейного менеджера – Кто должен отвечать за процесс найма - HR или менеджеры? Кто отвечает за поиск лучших? Не ослабляем ли мы наших менеджеров, делая “их” работу за них?
  • Они находят нас – Традиционные стратегии фокусируются на предпосылке, что соискатели - это незнакомые люди, и они должны обратиться к нам, чтобы быть рассмотренными. Другой подход предполагает, что для выявления лучших мы должны найти/захватить имена лучших самостоятельно. И со временем построить с ними отношения так, чтобы они стали “друзьями”. Предпосылка заключается в том, что наем людей, которых мы знаем в течение долгого времени, позволяет нам получить более высокий процент одобрения среди суперзвезд, а растягивание процесса отбора дает меньше “плохих” кандидатов и проблем с удержанием.
  • Непрерывный процесс рекрутинга или только когда у нас есть открытые вакансии – Всегда ли на рынке есть достаточное количество хороших кандидатов или нам нужно постоянно вести активный поиск отличных кандидатов и нанимать “лучших спортсменов”, даже когда у нас нет текущих вакансий?
  • Рекрутинг и отбор на основе того, что они будут делать в будущем, а не того, что они делали в прошлом – Традиционные инструменты отбора (резюме, поведенческие интервью и рекомендации) сосредоточены на прошлом поведении. В быстро меняющемся мире оценка и найм талантов по их способности решать будущие проблемы может оказать большее влияние на нашу конкурентоспособность.
  • Поиск только в США против глобального поиска – Можно ли найти лучшие таланты в США или нам нужно искать таланты там, где они живут? Достаточно ли американских инструментов рекрутинга и отбора в международной бизнес-среде?
  • Скорость изменений в сфере занятости ’ должна быть зеркальным отражением скорости изменений в нашем продукте против подхода "статус кво". – Должны ли накладные функции развиваться медленно для экономии затрат, или занятость должна устаревать с той же скоростью, что и все остальные бизнес-системы, если мы хотим победить конкурентов.

Другие варианты/решения при найме

  • Вовлечь всех в процесс “поиска” через рекомендации сотрудников или положиться на центральный HR.
  • Простота подачи заявления для увеличения резерва или создание препятствий для подачи заявления, чтобы оттолкнуть лишних кандидатов
  • Электронные или бумажные системы трудоустройства (скорость против затрат).
  • Отбор кандидатов исключительно на основе результатов отбора (тестов) или с учетом дополнительных факторов (разнообразие).
  • Стоимость найма/скорость найма более или менее важна, чем качество найма.
  • Принятие решений о найме индивидуально или командно.
  • Признайте бывших сотрудников, которые уволились, нелояльными, а не рассматривайте их как “заблудших членов семьи”, возвращающихся в стадо.
  • Привлекать кандидатов неосязаемыми факторами (имидж, культура) против осязаемых моментов (стимулы при приеме на работу и начальная зарплата).
  • Набирать сотрудников с помощью профессиональных рекрутеров или наших сотрудников-волонтеров.
  • Нанимать сотрудников с помощью хедхантеров против стандартных рекрутеров.
  • Нанимать постоянных рекрутеров или контрактных рекрутеров (или их сочетание).
  • Работать на все вакансии или передавать вакансии высшего звена.
  • Рекрутеры находят и “бросают” кандидатов после найма или продолжают работать с кандидатами после найма для повышения удержания.
  • Измерять и вознаграждать все важные аспекты работы (обслуживание клиентов, время отклика, качество найма) или измерять только заполненные / открытые запросы.
  • Иметь централизованную функцию рекрутинга/общего обслуживания против использования универсалов на месте.
  • Размещать собственные объявления или полагаться на HR-агентство.
  • Операция найма как стандартная накладная функция или как ключевое конкурентное преимущество
  • Имеет ли компания возможности удаленного рекрутинга и отбора или только очного найма.
  • Работа должна смягчить свои правила, чтобы нестандартно мыслящие сотрудники не были отсеяны с помощью "внутренних" инструментов рекрутинга и отбора. По сравнению со стратегией, согласно которой работодатель должен отсеивать "плохие яблоки" из-за сложности увольнения сотрудников.

По материалам Gately Consulting

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal

Поделиться