Принятие лучших решений путем преодоления своих ожиданий

Когда мы сталкиваемся с трудным решением, мы часто бессознательно устанавливаем ожидания - для себя и для других - как в отношении процесса принятия решения, так и в отношении результата. В наших ожиданиях заложены наши предубеждения, которые всегда являются частью нашего мышления, поэтому их бывает очень трудно выявить. Для борьбы с предубеждениями автор создал систему, которая предлагает вам рассмотреть ваши решения с четырех точек зрения: ваше поведение, ваша информация, ваш анализ и структура, или среда, окружающая вас в момент принятия решения.

Нам всем хочется верить, что мы видим мир таким, какой он есть. Но, как показали многие поведенческие психологи, на самом деле мы видим мир сквозь грязное стекло предубеждений, предположений и суждений. Как же выявить и идентифицировать ошибки мышления, которые затуманивают наше лобовое стекло и мешают ясному мышлению? И если мы выявили свои предубеждения, как мы можем контролировать их и противостоять им, чтобы принимать более эффективные решения?

Один из лучших способов борьбы с предубеждениями - это противостояние нашим базовым ожиданиям, а именно предположениям и суждениям, которые лежат в основе нашего процесса принятия решений.

Ожидания - это не пассивные субъекты. Они обладают собственным импульсом, поскольку заставляют нас действовать на основе предположений, которые могут быть верными, а могут и не быть. Не изучив свои ожидания, мы не сможем понять, какой импульс мы генерируем. Открываем ли мы себя для поиска и связи с другими? Или мы закрываем пути и возможности для вовлечения и более целостного решения проблем?

Ожидания могут определять - даже диктовать - наш процесс принятия решений, потому что даже когда мы смотрим вперед, наше мышление формируется под влиянием наших прошлых действий и восприятия прошлых результатов. Мы часто не осознаем, что установили ожидания, потому что переходим к процессу принятия решений, не делая неявного явным.

Фреймворк BIAS

Как же нам понять и учесть наши ожидания? Я создал систему, которая предлагает вам рассмотреть ваши решения с четырех точек зрения: ваше поведение, ваша информация, ваш анализ и структура, или среда, окружающая вас в момент принятия решения. Я назвал эту систему BIAS, взяв первую букву каждой точки обзора. Цель состоит в том, чтобы использовать структурированный подход, чтобы держать свой разум открытым, продолжать анализ и предотвращать паралич, потому что лучшие решения, даже если они частично сформированы инстинктом, лучше, поскольку являются продуктом процесса мышления, а не просто мыслью.

Чтобы проиллюстрировать, как использовать систему BIAS, я хочу представить Билла, сына средних лет стареющих родителей. Родители Билла хотели переехать из многоэтажного дома, в котором они вырастили свою семью. Они обратились к Биллу, чтобы он помог им принять это ответственное решение. Вместе они должны были решить, куда родители Билла поедут дальше. Все трое предполагали, что переезд будет трудным как эмоционально, так и физически. Они считали, что проще всего будет переехать в учреждение для пожилых людей, предлагающее непрерывный уход. Но действительно ли это лучший вариант?

Поведение

Первый шаг в борьбе с ожиданиями - это анализ своих предположений относительно собственного поведения, а также поведения тех, кто участвует в принятии решений.

Биллу никогда не приходилось помогать своим родителям принимать решение такого масштаба. Он был польщен тем, что они попросили его об этом, но, имея опыт общения с ними при принятии других важных решений, он хотел оказать им поддержку. Билл также признал, что испытывает дискомфорт от сложных, эмоциональных разговоров. Поэтому, когда его родители сосредоточили свой поиск только на тех учреждениях по уходу за престарелыми, которые предлагали непрерывный уход, поскольку не хотели в будущем сталкиваться с многочисленными переездами, Билл с радостью присоединился к ним. Он полагал, что они отвергнут любой вариант, кроме одного переезда.

Исследуя свое поведение, Билл понял, что его согласие с тем, что его родители сосредоточились на учреждениях по уходу за престарелыми, было отчасти вызвано желанием избежать трудных разговоров. Билл выявил в своем поведении предвзятость, связанную с якорем и фреймингом, которые могли сбить его - и его родителей - с пути. Решение, которое им нужно было принять, заключалось не в упрощении процесса переезда; оно должно было касаться того, какой образ жизни родители Билла хотят вести сейчас и что им может понадобиться в будущем.

Чтобы лучше понять, как ваши ожидания относительно поведения влияют на принятие решений, спросите себя:

• Есть ли в вашем предстоящем решении поведение, которое может повлиять на вашу способность видеть ситуацию более объективно?
• Как прошлые решения влияют на ваше поведение? И чем это решение отличается от прошлых решений?
• Как, по вашему мнению, поведут себя другие заинтересованные стороны?

Причины, на которые следует обратить внимание: предвзятость фрейминга (принятие решений на основе способа представления информации); предвзятость якорения (полагаться в значительной степени на первый полученный фрагмент информации).

Информация

Следующий шаг - понять свои ожидания относительно информации, которая вам нужна и которую вы хотите получить для принятия решения.

Биллу удобно собирать информацию; более того, ему нравится собирать данные. Когда он и его родители начали изучать местные заведения, он предполагал, что сможет получить прозрачную информацию о ценах, перечень услуг и удобств, связанных с качеством жизни, которые предлагает каждое заведение, и что эти данные будут важными.

Билл ожидал, что его родителям будет важна информация о том, как они могут жить независимо сейчас, и что они захотят быть уверенными в том, что в будущем, когда им это понадобится, они смогут получить любой необходимый уход.

Изучая свои предположения о том, какая информация им всем понадобится, Билл снова вернулся к шагу поведенческих ожиданий: Если он и его родители начнут решать проблему с неправильных рамок (т.е. только с одного хода), они не соберут нужную информацию. Как они могли бы точно оценить будущие потребности его родителей? Более того, смогут ли они оценить, как конкретное учреждение сможет удовлетворить эти будущие потребности? Могут ли они предположить, что много заботы равносильно хорошей заботе? Это называется предвзятостью подтверждения.

Чтобы более четко понять свои ожидания относительно информации и ее влияния на принятие решений, посмотрите на свои привычки сбора информации. Спросите себя:

• Как это решение похоже на другие, которые вы принимали в прошлом, и чем оно отличается?
• Какие ожидания у вас есть относительно того, какую информацию вы сможете собрать?
• Какую информацию, по вашему мнению, предоставят другие участники процесса принятия решения?

Причины, на которые следует обратить внимание: предвзятость подтверждения (поиск, предпочтение или интерпретация информации таким образом, чтобы подтвердить ваши существующие убеждения); предвзятость внимания (концентрация внимания на одних данных больше, чем на других).

Анализ

То, как мы анализируем информацию, также может внести предвзятость в процесс принятия решений.

Билл обычно начинает со списка "за/против", чтобы оценить свои возможности. Однако он понял, что его анализ ситуации может не подойти для принятия этого решения. Право собственности на решение фактически принадлежало его родителям. На кону стояло будущее их дома, а не его.

Этот шаг дал Биллу понять, что он не хочет подталкивать своих родителей к тому, что он считает лучшим. Это может привести к проекционной предвзятости - распространенной особенности нашего мышления, когда мы считаем, что у других людей те же приоритеты, установки или убеждения, что и у нас. Билл понял, что ему нужно, чтобы его родители рассказали о том, как они хотели бы проанализировать свои варианты жизни, чтобы он мог наилучшим образом поддержать их усилия.

Кроме того, Билл знал, что его родители гораздо больше сосредоточены на сохранении своих нынешних свобод, чем на будущих потенциальных и неизвестных проблемах. Такое утяжеление одной точки данных, называемое salience bias, может склонить его родителей к тому, чтобы отдать предпочтение информации об услугах, отвечающих их нынешнему образу жизни, игнорируя при этом неопределенные потребности в здоровье в будущем.

Высказав эти опасения открыто, Билл смог заранее поговорить с родителями о том, как они будут анализировать информацию. Он понял, что, возможно, решение не должно приниматься только ими троими. Он решил спросить родителей о встрече с лечащим врачом каждого из них, чтобы получить профессиональный совет о том, на какие виды будущих медицинских услуг следует обратить внимание, учитывая особенности их истории болезни.

Чтобы лучше понять, как способ анализа информации может повлиять на принятие решения, спросите себя:

• Какой анализ вы обычно проводите? Имеет ли он отношение к данному решению?
• Каковы ваши ожидания относительно вашей способности синтезировать и понимать информацию, связанную с решением, которое вы сейчас принимаете?
• Что могут внести в процесс анализа другие участники процесса принятия решения?

Причины, на которые следует обратить внимание: проекционная предвзятость (вера в то, что другие разделяют наши приоритеты, взгляды или убеждения); предвзятость внимания (перевес одной точки данных).

Структура

На последнем этапе необходимо изучить структуру, или среду, окружающую вас в процессе принятия решения.

У родителей Билла действительно был крайний срок, хотя он был установлен самостоятельно: Они хотели выехать из дома до зимы. Их бюджет также был фиксированным: у них будут деньги от продажи дома и комфортная ежемесячная пенсия.

Хотя Билл чувствовал, что ему и его родителям дали достаточно времени, чтобы принять решение без слишком большого давления, он понял, что все они сосредоточились на годовых расходах, не имея четкого представления о том, какими могут быть будущие медицинские расходы. Но, возможно, это было неизвестно; скорее всего, существовал предел того, сколько семья могла реально планировать.

Хотя родители Билла нашли два учреждения, которые отвечали многим их критериям, у каждого из них был фатальный недостаток. В одном из них, хотя они и могли приобрести жилье того типа, в котором нуждались сейчас, не было гарантии, что жилье с более тщательным уходом будет доступно, когда оно им понадобится. Второй объект, как они поняли, означал, что им придется сменить лечащего врача, потому что ехать до него будет слишком долго. Оба очень хотели сохранить отношения со своими лечащими врачами, поскольку у каждого из них была сложная история болезни.

Чтобы лучше понять, как структура может повлиять на принятие решения, спросите себя:

• Каковы возможности и ограничения решения, которое вы собираетесь принять?
• Есть ли крайний срок?
• Может ли решение быть гибким или ограниченным из-за денег или других внешних факторов?
• Есть ли ограничения у других заинтересованных сторон?

Причины, на которые следует обратить внимание: ошибка планирования (недооценка времени, которое потребуется для выполнения будущей задачи, несмотря на знание того, что предыдущие задачи обычно занимали больше времени, чем планировалось); предубеждение против статуса-кво (предпочтение текущего положения дел, что приводит к сопротивлению изменениям).

***

Применив концепцию BIAS к принятию решений, Билл и его родители поняли, что они решали не ту проблему. Им не нужен был дом для престарелых, и, пытаясь впихнуть себя в него, чтобы предотвратить второй переезд, они могли принять дорогостоящее и несчастливое решение. Им просто нужен был дом без наружных лестниц и со спальней на втором этаже.

Когда Билл передал решение своим родителям и подтолкнул их к тому, чтобы они четко сформулировали свои ожидания, они все смогли увидеть, что именно беспокойство и стресс заставили их сосредоточиться на одном переезде.

Уильям Шекспир однажды написал: "Ожидания - корень всех душевных страданий". Когда мы сталкиваемся с трудным решением, мы часто бессознательно устанавливаем ожидания - для себя и для других - как в отношении процесса принятия решения, так и в отношении результата. В наших ожиданиях заложены наши предубеждения, которые всегда являются частью нашего мышления, поэтому их бывает очень трудно выявить.

Структура BIAS разбивает то, что можно познать, на составляющие: наше поведение, наша информация, наша способность критически осмысливать свои решения и внешние силы, влияющие на эти решения. Эта система позволяет нам изучить наши ожидания и привычки, чтобы мы могли проверить и оспорить предубеждения, предположения и суждения, чтобы лучше взаимодействовать с другими людьми и принимать решения. Сердечная боль - это часть жизни, но ожидания не должны приводить к ней.

Об авторе

Шерил Штраус Эйнхорн - основатель и генеральный директор Decisive, компании, занимающейся наукой о принятии решений и использующей свою систему принятия решений AREA Method для частных лиц, компаний и некоммерческих организаций, стремящихся решить сложные проблемы. Decisive предлагает цифровые инструменты и очные тренинги, семинары, коучинг и консалтинг. Шерил давно преподает в Колумбийской школе бизнеса и Корнеллском университете и получила несколько журналистских наград за свои журналистские расследования. Она является автором двух книг о решении сложных проблем: Problem Solved о личных и профессиональных решениях и Investing In Financial Research о деловых, финансовых и инвестиционных решениях. Ее новая книга Problem Solver, посвящена психологии принятия личных решений и профилю Problem Solver Profiles. Для получения дополнительной информации, пожалуйста, посмотрите выступление Шерил на TED и посетите сайт areamethod.com.