Прибыльное искусство восстановления услуг

Ошибки являются важной частью любого сервиса. Как бы они ни старались, даже самые лучшие сервисные компании не могут предотвратить случайный опоздавший рейс, подгоревший стейк или пропущенную доставку. Дело в том, что в сфере услуг, которые часто оказываются в присутствии клиента, ошибки неизбежны.

Но недовольных клиентов не бывает. Хотя компании, возможно, не в состоянии предотвратить все проблемы, они могут научиться восстанавливаться после них. Хорошее восстановление может превратить рассерженных, разочарованных клиентов в лояльных. Фактически, это может создать больше доброй воли, чем если бы все прошло гладко с самого начала. Рассмотрим, как Club Med-Cancun, часть парижской компании Club Mediterranee, оправилась от кошмара в обслуживании и завоевала лояльность одной группы отдыхающих.

У отдыхающих не было ничего, кроме проблем с перелетом из Нью-Йорка в Мексику. Рейс вылетел с опозданием на 6 часов, сделал две неожиданные остановки и 30 минут кружил, прежде чем смог приземлиться. Из-за всех этих задержек и казусов самолет находился в пути на 10 часов дольше запланированного времени, и у него закончилась еда и напитки. В итоге самолет приземлился в 2 часа ночи, причем посадка была настолько жесткой, что кислородные маски и багаж упали сверху. К тому времени, когда самолет подъехал к выходу, измученные пассажиры падали в голодные обмороки и были уверены, что их отпуск был испорчен, не успев начаться. Один юрист на борту уже собирал имена и адреса для коллективного иска.

Сильвио де Бортоли, генеральный менеджер курорта Канкун и легенда всей организации за его способность удовлетворять клиентов, получив известие об ужасном полете, немедленно придумал противоядие. Он взял с собой половину персонала в аэропорт, где они накрыли стол с закусками и напитками и установили стереосистему, чтобы играть веселую музыку. Когда гости проходили через ворота, они получали персональные приветствия, помощь с чемоданами, сочувственное внимание и поездку на курорт с шофером. В Club Med их ждал роскошный банкет с оркестром мариачи и шампанским. Более того, персонал сплотил других гостей, чтобы они ждали и приветствовали новичков, и вечеринка продолжалась до рассвета. Многие гости говорили, что это было самое веселое времяпрепровождение со времен учебы в колледже.

В итоге отдыхающие получили лучший опыт, чем если бы их полет из Нью-Йорка прошел как по маслу. Хотя компания, вероятно, не смогла измерить это, Club Mediterranee выиграла долю рынка в тот вечер. В конце концов, битва за долю рынка выигрывается не за счет анализа демографических тенденций, рейтинговых баллов и других глобальных показателей, а за счет того, чтобы угождать клиентам по одному.

Возможностей для восстановления сервиса множество. Любая проблема, которую могут обнаружить и решить сотрудники, находящиеся рядом с клиентом, - это шанс выйти за рамки служебных обязанностей и завоевать клиента на всю жизнь. Мы не говорим об утечках газа в Бхопале или отравлениях тайленолом, которые грозят масштабными убытками и требуют внимания высшего руководства. Мы говорим об ошибочных счетах и несвоевременных поставках, о тех, казалось бы, мелких проблемах, которые могут привести человека в ярость. Из чего только не делают гневные письма на имя генерального директора.

Само собой разумеется, что случайную проблему можно списать на мелочность, а жалующихся клиентов - на чудаков, но менеджеры должны не поддаваться на эти легкие уловки. Ни один бизнес не может позволить себе терять клиентов, хотя бы потому, что замена клиента обходится гораздо дороже, чем его удержание - в пять раз больше, с этим согласны большинство отраслевых экспертов. Компании, которые отчуждают и разочаровывают своих клиентов, вскоре не оставят никого, кто бы их беспокоил. Те же, кто делает все возможное, чтобы угодить клиентам, вскоре получат гораздо больше.

Удачные случаи восстановления после проблем с обслуживанием случаются, но, как правило, потому, что какая-то исключительная личность, подобная де Бортоли, берет на себя инициативу по решению проблемы клиента. Компании не должны полагаться на такие редкие случаи находчивости. Они должны принять меры, чтобы каждый сотрудник организации обладал навыками, мотивацией и полномочиями для того, чтобы сделать восстановление сервиса неотъемлемой частью работы.

Путь к восстановлению сервиса

Компании сферы услуг должны стать гимнастами, способными мгновенно восстанавливать равновесие после промаха и продолжать свою работу. Такая грация достигается путем сосредоточения на цели удовлетворения потребностей клиентов, ориентации на клиента и развития специальных навыков, необходимых для восстановления.

По иронии судьбы, навыки восстановления даются особенно тяжело компаниям, которые присоединились к движению за контроль качества и потратили последние десять лет на то, чтобы сделать свои системы предоставления услуг упорядоченными и эффективными. Приняв наставления "делать все правильно" и переняв философию производства "ноль дефектов", они разработали жесткие системы для достижения этой цели. Они внедрили сложные технологии и ввели строгую политику контроля поведения сотрудников. Идея заключалась в том, чтобы даже необразованные, немотивированные работники могли стабильно предоставлять высококачественные услуги. К 1980-м годам было разработано множество подобных систем для улучшения обслуживания во всем, начиная от составления расписания вылетов самолетов и регистрации банковских операций и заканчивая обслуживанием гостиничных номеров. Все эти системы были созданы по образцу конвейерных производственных систем.

Эти ориентированные на производство системы предоставления услуг прошли долгий путь к достижению стабильно высоких стандартов обслуживания. Но они не являются пуленепробиваемыми. Дело в том, что в сфере услуг, независимо от того, насколько строгими являются процедуры и обучение сотрудников или насколько передовой является технология, ноль дефектов - это недостижимая цель. В отличие от производителей, которые могут изменять только исходные материалы и оборудование до тех пор, пока продукция не станет одинаково совершенной, компании сферы услуг не могут избежать вариаций. Такие факторы, как погода и сами клиенты, находятся вне контроля компании. Самая лучшая система бронирования авиабилетов не может предотвратить туман в аэропорту. Ресторан, создающий самые художественные презентации блюд, не может предотвратить, что клиенту не понравится вкус.

Когда возникают неизбежные проблемы, клиенты почти всегда разочаровываются. Типичная система предоставления услуг совершенно не готова к работе с исключениями. Проведенные нами исследования показывают, что более половины всех усилий по реагированию на жалобы клиентов фактически усиливают негативную реакцию на услугу.

Самый надежный способ восстановления после сбоев в обслуживании - это выявление и решение проблемы клиента работниками на передовой. Для этого необходимо принимать решения и нарушать правила - именно то, от чего сотрудников отучили. Работников учили, что в их обязанности не входит изменение привычного распорядка. Даже если они хотели бы помочь клиенту, их расстраивает тот факт, что им не разрешают этого делать. Хуже того, они не знают, как это сделать. Мы все слышали типичные ответы: "Это не моя вина". "Это не в компьютере". "Я должен спросить у своего начальника". Тем временем пассажиры самолетов размышляют о пропущенных встречах, а посетители ресторанов возвращаются домой голодными и раздраженными.

Компаниям не следует отказываться от своих систем, ориентированных на производство, но они должны дополнить их равными возможностями для восстановления обслуживания. Им должно быть так же комфортно с исключениями, как и с правилами. Развитие способности распознавать возможности для восстановления услуг и навыков, позволяющих действовать в соответствии с ними, несомненно, требует усилий, но они того стоят.

Неправильное обращение с клиентами может иметь разрушительные последствия для бизнеса, как показывает этот пример. Джон Барриер, 30-летний клиент банка в Спокане, штат Вашингтон, припарковал свой автомобиль на стоянке, принадлежащей банку, пока он занимался делами на другой стороне улицы. Служащий сказал ему, что он может получить разрешение на парковку, если будет вести дела в банке, который не является его обычным отделением. Барриер обналичил чек, но после этого ему отказали в валидации, поскольку он не сделал депозит. Он терпеливо объяснил администратору, что он давний клиент и что у него миллионы долларов на расчетных, инвестиционных и трастовых счетах банка. Она осталась равнодушной. Он менее терпеливо объяснил ситуацию менеджеру отделения, но безрезультатно.

Клиент заплатил за парковку, но был так взбешен, что проехал 40 кварталов до своего родного отделения и рассказал о случившемся своему обычному сотруднику банка. Он сказал, что если до конца дня ему не позвонят, то он закроет все свои счета. Звонка так и не последовало, он снял свой первый 1 миллион долларов, а американцы по всей стране услышали эту историю, когда она попала в вечерние новости. Нет нужды говорить, что руководители банка были смущены и приложили все усилия, чтобы убедить клиента дать банку еще один шанс.

Компании, которые хотят создать потенциал для восстановления после проблем с обслуживанием, должны делать следующее: измерять затраты на эффективное восстановление обслуживания, нарушать молчание клиентов и внимательно слушать жалобы, предвидеть потребности в восстановлении, действовать быстро, обучать сотрудников, расширять возможности передовой линии и замыкать цикл обратной связи с клиентами.

Измерение затрат

Измерение предшествует управлению. Это особенно верно в отношении восстановления сервиса - менеджеры часто недооценивают прибыль, которую теряют, когда клиент уходит недовольным, и поэтому недооценивают способы предотвращения таких потерь. Они концентрируются на привлечении новых клиентов, которые на самом деле могут представлять собой убыточный бизнес, и пренебрегают мерами по удержанию более ценных существующих клиентов. Измерения часто являются единственным способом привлечь внимание высшего руководства. Что измеряется, тем и управляют.

Ошибки влекут за собой определенные издержки. Некоторые из них принимают форму гарантий возврата денег, гарантийных работ или замен, которые ложатся на компанию. Но недовольные клиенты почти всегда несут определенные издержки - деньги, которые они тратят на телефонные звонки, время, которое они тратят на то, чтобы доказать свою правоту, и переживания, которые им приходится терпеть на протяжении всего времени. Клиент, застрявший на шоссе из-за того, что его автомобиль не был отремонтирован должным образом, может пропустить важную встречу, заплатить за эвакуатор и потратить время на ожидание ремонта. Многие сервисные компании легко упускают из виду эти скрытые расходы, но клиент, конечно, не станет этого делать. Компании, известные отличным сервисом, пойдут на все, чтобы покрыть все расходы, связанные с поломкой, или, если неудобства настолько велики, что компания не может полностью компенсировать их клиенту, тон ответа должен выражать сожаление компании.

Исследование, проведенное для Управления по делам потребителей США, показало, что в семьях, где возникли проблемы с сервисом, потенциальные расходы на который превышают 100 долларов, 54% сохранят лояльность бренду, если их проблемы будут удовлетворительно решены. Только 19% повторили бы покупку, если бы были недовольны решением проблемы. В случае менее дорогих проблем (от 1 до 5 долларов) 70% сохранят лояльность бренду, если их проблемы будут решены удовлетворительно; только 46% совершат повторную покупку, если проблема не будет устранена.1

С учетом того, сколько стоит потеря клиента, лишь немногие усилия по восстановлению являются слишком экстремальными. В компании Club Med один потерянный клиент обходится компании по меньшей мере в 2 400 долларов: лояльный гость посещает курорты в среднем четыре раза после первого визита и каждый раз тратит примерно 1 000 долларов. Маржа вклада составляет 60%. Таким образом, когда клиент Club Med не возвращается, компания теряет 60% от $4 000, или $2 400. Ей также приходится заменять этого клиента с помощью дорогостоящих маркетинговых усилий.

Прервать молчание

Каждая проблема клиента - это возможность для компании доказать свою приверженность обслуживанию, даже если компания не виновата в этом. Зритель театра, забывший билет, долго будет благодарен, если портье пропустит его внутрь. Больше всего клиенты восторгаются теми случаями обслуживания, когда они были виноваты, но компания все равно отреагировала.

Конечно, вы не сможете решить проблему клиента, пока не узнаете, в чем она заключается, поэтому все хорошие восстановления начинаются с выявления больного места. Руководители сервисных компаний хорошо знают, что некоторые клиенты стремятся быть услышанными. Они пишут письма, звонят по телефону, просят поговорить с менеджером и менеджером менеджера. Прислушиваться к таким клиентам важно.

Но компании не должны обращать внимание только на "скрипучие колеса". Они также должны быть активными искателями проблем. Жалобщики - это исключение; большинство несчастных людей не говорят об этом. Они могут думать, что ситуация безнадежна, или не хотят устраивать сцену. Или им не хочется писать письмо или звонить по телефону - это еще одна неприятность в череде многих других. Существует множество способов, с помощью которых предприятия сферы услуг могут побудить это "молчаливое большинство" недовольных клиентов назвать себя, чтобы компания могла вернуть их обратно.

Самый простой способ - облегчить клиентам подачу жалобы. Многие компании установили номера "800", чтобы клиенты могли легко и за счет компании сообщать о проблемах. Компания American Express установила такие линии и оценивает, что ответы приходят быстрее и за 10%-20% от стоимости обработки корреспонденции. Корпорация Marriott имеет в своих отелях круглосуточную "горячую линию", благодаря которой гости могут легко пожаловаться на месте. Стоит добавить, что "горячие линии" должны быть укомплектованы достаточным количеством персонала, чтобы предотвратить распространенный недостаток централизованных телефонных систем - слишком малое количество входящих линий. Повторяющиеся сигналы "занято" не способствуют улучшению отношения клиентов.

Более прямой способ получения жалоб - задать простой вопрос типа "Как все прошло?". Многие клиенты, которых не беспокоит заполнение форм или звонки, добровольно расскажут о своем впечатлении от полученного обслуживания, если их попросят об этом. И даже если клиенту нечего сказать, компания дает понять, что ей не все равно. Именно поэтому British Airways установила в лондонском аэропорту Хитроу кабинки, которые она называет Video Point, чтобы путешественники могли записать на пленку свою реакцию по прибытии. Представители службы поддержки клиентов просматривают записи и реагируют на них. Сберегательный банк штата Мэн в Портленде предлагает своим клиентам 1 доллар за каждое письмо, в котором они предлагают способы улучшения обслуживания. В среднем банк получает более 500 писем в год от клиентов, которые могли бы оставить свои идеи при себе; он продлил часы работы вестибюля после того, как многие клиенты внесли такое предложение.

Еще более агрессивный подход к выявлению проблем - искать проблемы на стадии их возникновения, внимательно прислушиваясь к случайным замечаниям клиентов, подстраиваясь и предвосхищая их потребности. Бдительный сотрудник отеля Marriott, ориентированного на деловых людей, услышал, как один из постояльцев жаловался на отсутствие уединения в комнате отдыха консьержа, где он хотел провести импровизированную встречу с несколькими коллегами. Работник отеля позвонил на ресепшн и договорился о свободном номере, чтобы гость мог провести встречу без отвлекающих факторов.

Участник семинара по восстановлению сервиса поделился ярким примером компании, которая осознала проблему, созданную не ею, но тем не менее была готова ее решить:

"Недавно в моем доме случился сильный пожар. На следующий день я перебирал свои вещи, моя семья сидела на крыльце, когда подъехал грузовик Domino's Pizza. Водитель вышел и подошел к нам с двумя пиццами. Я сказал ему, что не заказывал никакой пиццы, и объяснил, что наш дом только что сгорел. Я знаю, - ответил он. Я увидел вас, когда проезжал мимо полчаса назад. Я подумал, что вы, должно быть, очень голодны, поэтому мы с менеджером магазина решили приготовить для вас пару пицц. Мы положили на них все. Если вам не понравится, я отнесу их обратно и сделаю так, как вам нравится, за счет заведения".

"Я не мог в это поверить", - заключил участник. "Как вы думаете, я когда-нибудь куплю пиццу у кого-нибудь еще?"

Более формальные "устройства прослушивания", такие как анкеты и ящики для предложений клиентов, эффективны только в том случае, если кто-то постоянно следит за ними и своевременно реагирует на жалобы и предложения.

В компании Stew Leonard's, розничном молочном магазине в Норуолке, штат Коннектикут, известном своим обслуживанием, есть ящик для предложений, который приносит хорошие плоды. Однажды вечером, около 18:00, Стью Леонард-младший обнаружил четко сформулированную жалобу, написанную покупателем всего за полчаса до этого. "Я специально заехал по дороге с работы домой, чтобы купить куриные грудки на ужин, но у вас все распродано. Теперь мне придется вместо ужина есть телевизор". Пока Леонард читал жалобу, к погрузочной платформе магазина подъехал грузовик с курицей Perdue. Через несколько минут кто-то отправился к дому расстроенного покупателя с бесплатной двухфунтовой упаковкой свежих куриных грудок.

Предвидеть потребности в восстановлении

Компании могут сузить круг поиска проблем (читай "возможностей"), отслеживая определенные области деятельности организации и учитывая их в своих стратегиях восстановления сервиса. Например, сложное планирование, связанное с координацией перемещения людей или оборудования, как правило, чревато проблемами. Там одна ошибка может вызвать разрушительную цепную реакцию, как в случае с отменой авиарейсов.

Мы были среди группы профессоров, изучающих совершенствование обслуживания, которые недавно ощутили на себе всю тяжесть последствий неспособности предвидеть необходимость восстановления. Направляясь из Бостона в Колумбус, штат Огайо, с остановкой в Национальном аэропорту Вашингтона, группа не была предупреждена о том, что из-за комендантского часа на взлете в Национальном аэропорту Вашингтона поздний вылет из Бостона может означать, что рейс не будет допущен к продолжению полета в Огайо. В действительности, самолет US Air был задержан на ночь в Вашингтоне, что сделало невозможным для группы прибыть на встречу на следующее утро. Хуже того, изнуренный поздним вечером персонал на стойках US Air был сокращен, поэтому уже недовольным пассажирам пришлось стоять в очереди в течение часа, чтобы получить помощь. Если и существовала проблема, которая только и ждала своего часа, то это была именно она. Поскольку компания не смогла ее предвидеть, пострадали и сотрудники US Air, и ее клиенты.

Новые услуги и продукты также имеют тенденцию создавать путаницу и порождать неожиданные запросы. Когда международный аэропорт Даллас-Форт-Уэрт только открылся, он оказался очень запутанным для пассажиров. Аэропорт был не только необычного дизайна и размера, но и включал одну из первых железнодорожных систем для перевозки пассажиров между терминалами. Аэропорту потребовались месяцы, чтобы изменить планировку и переставить указатели, чтобы сделать аэропорт более "удобным для пользователей" - месяцы путаницы и разочарования для тех, кто им пользовался.

Также стоит обратить внимание на те области, где высока текучесть кадров и поэтому работники неопытны. Первый человек, с которым сталкивается большинство авиапассажиров, - это оператор контрольно-пропускного пункта. Из всех сотрудников авиакомпании, с которыми путешественники встречаются во время поездки, этот человек, вероятно, самый низкооплачиваемый и наименее опытный в обращении с людьми, однако именно на него возложена задача создать положительное первое впечатление. Поэтому служба безопасности является ведущим кандидатом на подготовку к восстановлению сервиса авиакомпании.

Устранение проблем клиентов по мере их возникновения - это хорошо и необходимо. Но сервисные компании должны использовать эти единичные случаи в своих целях, отслеживая проблемы, чтобы понять, где они возникают чаще всего и какие из них имеют тенденцию повторяться. Затем они могут подготовить организацию. Когда генеральный директор страховой компании запер ключи в багажнике своего арендованного автомобиля в отеле Sheraton в Бока-Ратон, штат Флорида, персонал не остался в стороне. Посыльный сообщил генеральному директору, что слесарь, работающий по контракту с отелем, заменит ключи в течение 15 минут. Тем временем другие сотрудники использовали хранившийся неподалеку подкатной автодомкрат, чтобы поднять машину и вытолкнуть ее с подъездной дорожки, где она мешала регистрации. Очевидно, что это был не первый случай, когда кто-то терял ключи от машины.

Быстрые действия

Быстрое обнаружение проблемы - даже до того, как она станет известна клиенту, - приносит плоды только в том случае, если компания быстро реагирует на нее. Наши последние исследования показывают, что клиенты с плохим опытом рассказывают об этом примерно 11 людям, а с хорошим - всего 6.

Проблемы обслуживания быстро нарастают, поэтому возможность доказать свою приверженность клиенту быстротечна, особенно если виновата компания. В целом, первоочередной задачей компании должно быть быстрое завершение обслуживания. Клиент, чья машина сломалась из-за неправильного обслуживания, хочет, чтобы ее починили. Клиент банка, на чьем счете произошла ошибка, хочет, чтобы деньги на него были зачислены должным образом.

Пол Хокен, генеральный директор Smith & Hawken, компании по продаже садовых товаров по почте, расположенной в Милл-Вэлли, Калифорния, нашел простой способ ускорить время ответа: использовать телефон вместо почты. В начале истории компании клиенты с обычными запросами и проблемами получали в ответ письма. Руководство сочло такой подход экономически эффективным, но экономия происходила за счет клиента. В одном случае старый и ценный клиент разместил заказ по карте American Express, которую компания по ошибке посчитала недействительной. Она отправила обычное письмо. Клиент написал ответ. Компания отправила еще одно письмо. Клиент написал ответ. Когда менеджер наконец понял, что заказ задержался на два месяца из-за перекрестной переписки, он пришел в ужас. Компания гордилась своим обслуживанием клиентов, однако ей удалось разозлить и разочаровать одного из своих лучших клиентов.

Человек, сделавший открытие, немедленно отправил женщине ее заказ и взял на себя расходы в размере 90 долларов. А компания извлекла урок: с этого момента Smith & Hawken перестала использовать почту для решения вопросов или проблем: теперь кто-то берет трубку и решает их за минуты, а не за месяцы. А стоимость телефонного звонка компенсируется отсутствием бумажной работы.2

Срочного возобновления обслуживания и извинений часто бывает достаточно, чтобы загладить вину. Но не всегда. Некоторые ситуации требуют жеста, который ясно говорит: "Мы понимаем, что произошла ошибка, и хотим загладить свою вину". Многие рестораны автоматически дарят посетителям бокал вина или бесплатный десерт, если ожидание столика затянулось. First Union National Bank в Шарлотте, Северная Каролина, посылает дюжину роз клиентам, которые испытали серьезные неудобства. В некоторых случаях менеджеры филиалов или руководители банка лично доставляют цветы. Такие экстраординарные усилия требуют экстраординарной подготовки на каждом организационном уровне.

Обучение сотрудников

Организация должна обучить людей, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами, а затем наделить их полномочиями. То есть, она должна предоставить им полномочия, ответственность и стимулы для распознавания, заботы и удовлетворения потребностей клиентов. Наделение полномочиями нижнего звена организационной пирамиды может быть опасным, особенно для менеджеров среднего звена, которые могут воспринять это как подрыв их собственного авторитета и значимости. Но это абсолютно необходимо для восстановления хорошего обслуживания. Сотрудники, находящиеся рядом с клиентом, первыми узнают о проблемах и находятся в наилучшем положении, чтобы определить, что можно сделать, чтобы удовлетворить клиента.

Обучение может значительно помочь в развитии коммуникативных навыков и творческого мышления, необходимых для работы с раздраженными клиентами. Тренинги по восстановлению должны быть направлены на обучение сотрудников тому, как принимать решения на месте, и на развитие понимания проблем клиентов.

Наиболее эффективным способом развития навыков восстановления является моделирование реальных ситуаций и ролевые игры. Агенты Секретной службы США, которые являются одними из самых высококвалифицированных специалистов по восстановлению в мире, перед работой в полевых условиях проходят полный комплекс тренировок по восстановлению. Агенты часами думают о том, что может произойти, обсуждают и планируют все возможные непредвиденные обстоятельства. Каждый агент - независимо от его должности - проходит повторные тренинги раз в год.

Компания Sonesta Hotels использует игры как часть программы ориентации новых сотрудников. Стажеров делят на две команды, каждая из которых, в свою очередь, получает описание проблемы и просит придумать решение. У команды соперников есть пять возможных ответов, с которыми они могут сравнить свой ответ. Баллы начисляются в зависимости от того, насколько ответы соответствуют общим критериям: острое наблюдение, отзывчивость, забота и уход, компенсация реальных потерь.

Американская ассоциация домов престарелых распространяет настольную игру "Игра в проблемы старения", которую дома престарелых используют, чтобы дать работникам практику в решении сложных вопросов. Игра состоит из доски, шести игровых фигур, кубика и 40 карточек, каждая из которых описывает реальную проблему или ролевую ситуацию. Одна карточка гласит: "Мистер Тэлбот, 78 лет, жалуется: "В вашем помещении слишком холодно, и я заболел". Он требует, чтобы вы включили отопление. Другие постояльцы хотят оставить кондиционер включенным. Система отопления/кондиционирования воздуха управляется централизованно". Другая гласит: "72-летний мужчина в состоянии алкогольного опьянения заходит в столовую и нарушает порядок".

Когда игроки вытягивают карты, они читают их вслух, описывают свои чувства и говорят, что бы они сделали. Идея заключается в том, чтобы познакомить игроков с различными концепциями, дать им обратную связь и подкрепление, а также позволить им усвоить набор критериев для оценки реальных проблем. А дух игры открывает путь для постоянного диалога между работниками.

Чтобы помочь развить навыки восстановления, обучение должно также дать людям ощущение всей организации. Чрезвычайная специализация задач дает операторам туннельное зрение, что затрудняет видение проблем в процессе их возникновения. Работник, понимающий весь процесс предоставления услуг, скорее всего, поймет взаимосвязь системы и быстро найдет решение. Самый прямой способ развить такую перспективу - это ротация работников по разным должностям и отделам.

Менеджеры знают, как решать проблемы клиентов, но люди не хотят ждать, пока их проблемы пройдут по организационной иерархии или перейдут из одного отдела в другой. Менеджеры также не могут отвечать на звонки по каждому телефону, стоять за каждым прилавком, обрабатывать каждый лист бумаги. Поэтому восстановление сервиса в конечном итоге ложится на плечи сотрудников на передовой. Это подразумевает совершенно иную роль сотрудников, которые непосредственно контактируют с клиентами. В дополнение к тому, чтобы следовать правилам, придерживаться распорядка и одинаково подходить к любой ситуации, работники передовой линии должны уметь делать обратное: нарушать правила, проявлять инициативу и импровизировать. Формирование персонала, способного делать и то, и другое, требует тщательных и сознательных усилий и лежит в основе способности компании восстанавливаться после сбоев в обслуживании.

Уполномочьте передовую линию

Обучение может дать сотрудникам перспективу, необходимую для восстановления обслуживания, но компания должна уполномочить их действовать. Она должна наделить сотрудников полномочиями, ответственностью и стимулами, чтобы они выполняли свои обязанности перед клиентами.

Под полномочиями понимается набор ресурсов, к которым сотрудник имеет доступ, и решения, которые он может принимать. В большинстве компаний, оказывающих услуги, только менеджеры могут тратить деньги или иным образом заставлять сотрудников действовать. Организации, которые наделяют работников полномочиями, ясно дают понять, что им разрешено использовать свои суждения для телефонных звонков, кредитования счетов или отправки цветов. Например, председатель совета директоров Montgomery Ward Бернард Ф. Бреннан уполномочил 7700 продавцов утверждать чеки и решать проблемы с возвратом товара - функции, которые раньше были уделом менеджеров магазинов.

Ответственность идет на шаг дальше. Она гласит, что сотрудники должны распознавать и удовлетворять потребности клиентов. Менеджеры могут привить это чувство цели разными способами - с помощью обучения и напоминаний в информационных бюллетенях, а также путем создания общей среды, в которой клиенты стоят на первом месте.

Ответственность означает обязанность действовать, а не просто принимать вину. Одна пара отдыхала на курорте на побережье Мексики в середине августа, когда в городе прорвало водопровод. Стояла страшная жара и влажность, и отель почти четыре дня оставался без кондиционера и воды. Попытки ремонта были слабыми. Вода подавалась всего на несколько часов, после чего все снова выходило из строя. Каждый раз, когда система ломалась, генеральный менеджер собирал гостей в гостиной и говорил о том, что он берет на себя "полную ответственность" за все. Когда он говорил ответственность, он имел в виду вину. Клиенты, конечно же, хотели действий.

Компании, предоставляющие хороший сервис, полагаются на "стандартные операционные процедуры" для решения проблем, которые возникают время от времени. В McDonald's, например, сотрудники знают, что если клиент жалуется, что его бургер холодный, они должны автоматически дать ему свежий, без лишних вопросов. В других ситуациях руководство может лишь установить рекомендации. Многие проблемы в Minneapolis Marriott City Center являются единичными, поэтому руководство разрешило сотрудникам тратить 10 долларов по своему усмотрению, чтобы удовлетворить гостей. Однажды, когда гость негромко пожаловался на то, что не может найти определенную книгу в сувенирном магазине отеля, кассир в конце своей смены пошла в местный книжный магазин, купила книгу на свои 10 долларов и доставила ее в номер гостя. Гость, конечно, был поражен.

Отель Minneapolis Marriott также собрал пакет "Сладкие сны", состоящий из сердечного напитка, маленькой вазы с гвоздикой и домашнего печенья. Сотрудникам отеля предлагается дарить их клиентам, которые испытывают трудности, которые отель не может решить иным способом. Когда одна гостья упомянула, что ее рейс опоздал на четыре часа и что она очень устала, сотрудник на стойке регистрации отправил в ее номер пакет "Сладких снов". Другой сотрудник заметил у гостя приступообразный кашель; в посылку она положила коробку капель от кашля.

Структура вознаграждения в компании должна предусматривать положительное подкрепление сотрудников за решение проблем и угождение клиентам - а не только за снижение количества жалоб. Удачные случаи выздоровления должны быть обнародованы и служить примером, вдохновляющим других. Компания Federal Express учредила награды "Золотой сокол" и "Бравый зулус" для признания превосходства в обслуживании и восстановлении. Победители получают золотую булавку, упоминание в информационном бюллетене компании, телефонный звонок от главного операционного директора, а также десять акций компании.

По мере изменения характера работы, связанной с большим количеством контактов с клиентами, компании могут счесть необходимым изменить требования к найму или перераспределить работников. Взяв на вооружение концепцию расширения прав и возмо