Официальная должность Карлоса Гона - генеральный директор и председатель совета директоров альянса Renault-Nissan, но он более известен как "убийца затрат" и "мистер Чинило". Эти прозвища он получил, спасая сначала Renault, а затем Nissan в 1990-х годах. Теперь он надеется на еще один поворот - в испытывающей трудности Mitsubishi, где Nissan недавно приобрел контрольный пакет акций.
Уроженец Бразилии, ливанец и француз, Гон ловко справляется с проблемами управления компаниями на двух континентах. В этом интервью он рассказывает, как ему это удается - он встречается со своими командами в Токио и Париже в течение недели каждый месяц, а остальное время проводит в операционной деятельности, общаясь с поставщиками и покупателями и ища новые возможности.
По его словам, в ближайшие пять лет "вы увидите больше электромобилей, больше автономного вождения и больше возможностей подключения". Он очень хочет использовать технологии, "чтобы сделать автомобиль незаменимым личным пространством" и разработать полностью самоуправляемый автомобиль к 2020 году. И его не беспокоит конкуренция на рынке электромобилей со стороны таких компаний, как Apple или Google: "У нас давняя традиция брать технологии извне и внедрять их в наши продукты".
Госн считает, что роль генерального директора заключается в том, чтобы быть "хранителем целостности и устойчивости компании". Своими самыми важными задачами он считает подбор правильных людей и руководство стратегией. "Я хочу быть уверенным в том, что альянс Nissan-Renault будет и дальше прочным, - говорит он, - с хорошими показателями и хорошим управлением".
Карлос Гон сделал карьеру на преодолении кризисов. В 1990-х годах знаменитый руководитель автомобильной отрасли по сути спас сначала Renault, а затем Nissan, а последние 11 лет он занимал пост генерального директора обеих компаний. Уроженец Бразилии, ливанец и француз - само воплощение глобализации - каким-то образом умудряется быть практичным руководителем на двух континентах.
Он также является одной из самых узнаваемых фигур в отрасли. Проведя реструктуризацию Renault и вернув ее к прибыльности, он получил прозвище "Убийца затрат". За свой успех в реструктуризации компании Nissan, которая в 1999 году создала альянс с Renault, Гон получил прозвище "Мистер Чинилка". В японской серии комиксов он изображен в образе супергероя.
Но технологии могут смирить даже самых успешных руководителей, и в наши дни Гон сосредоточен на том, чтобы оставаться новатором. Драматические достижения - электромобили, автомобили со значительной степенью автономности, полностью самоуправляемые автомобили - угрожают встряхнуть отрасль. Такие новаторы, как Tesla и даже Google, теперь занимаются автомобильным бизнесом. Трансформация, несомненно, приведет к появлению новых лидеров рынка и пошатнет некоторых действующих лиц. "Мы ожидаем серьезных технологических сбоев, - говорит Гон, - которые изменят ассортимент продукции"
Похоже, этот вызов придал 62-летнему лидеру сил. Он инвестировал миллиарды в разработку электромобилей как в Renault, так и в Nissan. В 2010 году он сделал большую ставку на Nissan Leaf. Но несмотря на то, что Leaf является самым продаваемым полностью электрическим автомобилем в отрасли, и на дорогах его продают более 200 000 единиц, его общие продажи отстают от первоначальных ожиданий как минимум на четыре года. По словам Гона, проблема заключается не в продукте, а в медленном развитии вспомогательной инфраструктуры. Тем не менее, это проблема.
И поэтому Гон пытается найти способы сохранить свой послужной список: использовать синергию внутри альянса, сократить расходы, быть публичным болельщиком за свои компании. В мае он заключил еще одну крупную сделку: Nissan инвестировал 2,2 миллиарда долларов в контрольный 34% пакет акций проблемной Mitsubishi Motors. Теперь тройной альянс открывает перед Гоном новые возможности для снижения затрат - за счет совместной работы в инженерной, производственной и других областях.
Это сложная управленческая задача, и инвесторы вслух задаются вопросом, сможет ли с ней справиться кто-то, кроме Гона. Общий объем продаж автомобилей Renault и Nissan в мире в прошлом году составил 8,5 миллионов единиц. Добавьте к этому 1 миллион, проданный Mitsubishi, и компании Гона приближаются к уровню продаж в 10 миллионов автомобилей в год, что делает альянс четвертым по величине автопроизводителем в мире после Toyota, Volkswagen и General Motors.
Госн недавно отдохнул от всего этого в Нью-Йорке, чтобы поговорить с главным редактором HBR Ади Игнатиусом о будущем автомобильной промышленности.
HBR: В наши дни многие инновации в автомобилях исходят от Google и других компаний из Кремниевой долины. Вызывает ли это беспокойство для автомобильной промышленности?
Госн: Я не беспокоюсь. Конечно, интересно говорить о том, что Apple или Google создают автомобили. Но у нас есть давняя традиция брать технологии извне и внедрять их в наши продукты. Автопроизводители - это архитекторы. Мы собираем детали. Мы собираем технологии. Мы собираем ноу-хау - все для того, чтобы создать продукт и довести его до потребителя. Наша главная задача - как внедрить новые технологии в автомобиль и при этом продолжать соответствовать классическим ожиданиям?
Опасаетесь ли вы появления новых производителей?
Если технологическая компания хочет стать производителем автомобилей, она купит существующего автопроизводителя и преобразует его в соответствии со своими критериями. Но я не думаю, что технологические компании стремятся сделать именно это. Тот факт, что новые игроки разрабатывают технологии, помогающие сделать автомобили более привлекательными, хорош для нас, потому что мы никогда не хотим стать "товаром". Мы хотим, чтобы автомобиль продолжал оставаться высокотехнологичным, захватывающим продуктом, который люди хотят приобрести. Сегодня это происходит благодаря дизайну, ходовым качествам и качеству материалов. В будущем мы хотим добавить больше возможностей подключения, а также больше функций автономного вождения.
Каким вы видите автономное вождение?
Мы внедряем сложные функции, чтобы расширить возможности водителя, который сможет решать, когда управлять автомобилем, а когда нет. А если он или она решит не садиться за руль, у нас будет технология, обеспечивающая безопасную и ненапряженную среду, в которой водитель может заняться чем-то другим.
Что означает "расширить возможности"?
Это значит дать вам выбор. Я не слышу, чтобы кто-то сказал: "Я люблю ездить в пробках" или даже по шоссе, где впереди километры и километры дороги. Но люди любят ездить за городом, где они могут насладиться ходовыми качествами автомобиля. В будущем, когда вам станет скучно, вы сможете отказаться от вождения. А когда вам будет интересно находиться за рулем, вы сможете вернуть контроль. Мы знаем, что потребители хотят этого.
Каковы некоторые из наиболее многообещающих функций автономного вождения?
У нас уже есть автопилот для движения по одной полосе. Когда ваш автомобиль отклоняется от полосы движения, система возвращает его обратно. У нас есть автономная система торможения. Если вы слишком близко подъезжаете к впереди идущему автомобилю, машина тормозит без вашего вмешательства. Автомобиль принимает решения в целях безопасности без вашего участия. А еще есть автопарковка. Автомобили смогут парковаться сами. Конечным шагом будет создание автомобилей, способных ездить по городу.
Насколько близка индустрия к созданию таких передовых автономных автомобилей?
Это происходит волнами. Сегодня автомобили уже имеют множество автономных функций. Люди действительно заметят, когда эти функции объединятся и предложат водителям полную возможность отказаться от управления автомобилем. Мы планируем вывести такой автомобиль на рынок в 2020 году.
Опередят ли вас конкуренты?
Согласно их заявлениям, да. А в реальности? Мы не знаем. Мы слышали много заявлений. Некоторые автопроизводители заявили, что в этом году начнут массово продавать автомобили на топливных элементах. Да ладно! Продажа 500 автомобилей не является массовым маркетингом.
Я предполагаю, что эти инновации создадут новые сложные вопросы ответственности.
Но только не в случае с автономными автомобилями. Потому что в конечном итоге водитель несет ответственность за автомобиль, даже если у него или нее есть больше возможностей отказаться от управления. По этому поводу ведется активный и важный диалог, но в конечном итоге водители должны понимать свою юридическую ответственность за рулем. В то же время, автопроизводители должны предпринять шаги по информированию клиентов о том, как много контроля они могут уступить автомобилю. Производитель несет ответственность в случае неисправности автомобиля. Путаница начинается в автомобилях без водителя, таких как Google, где никто внутри не будет командовать.
Оборудование и программное обеспечение
Кажется, что теперь вам придется управлять несколькими циклами: циклом разработки автомобиля и технологическим циклом, который, как я полагаю, сменяется быстрее.
Да, но этим можно управлять. Это как со смартфоном. У вас есть аппаратное обеспечение, которое может прослужить долго, и программное обеспечение, которое все время корректируется. Автомобиль прослужит пять или шесть лет, а программное обеспечение внутри него можно обновлять гораздо быстрее и на расстоянии.
Вы не можете позволить себе людей, которые работают просто хорошо. Вам нужны высококлассные специалисты.
Предполагает ли это конвергенцию, в результате которой конкурирующие автопроизводители будут использовать одни и те же операционные системы в своих автомобилях?
Я не уверен в этом. На данный момент мы хотим понять, как мы можем получить самые современные технологии, не теряя контроля над содержимым наших систем. Если мы это потеряем, то автомобиль станет просто аппаратным обеспечением, а все приложения будет разрабатывать кто-то другой. Поэтому нам нужно быть очень осторожными и убедиться, что независимо от того, что будет установлено в автомобиль, мы сохраним контроль над нашим продуктом.
Так вы рассматриваете электронику салона как неизменное конкурентное преимущество?
Конечно, рассматриваем.
Подробнее о нефти
Как низкая стоимость нефти влияет на темпы инноваций в вашем бизнесе?
В целом для отрасли это хорошо. У нас были низкие процентные ставки, дешевая нефть, дешевое сырье - и все это благоприятно. Прошлый год был прекрасным для отрасли в целом, и я думаю, что 2016 год будет таким же. Конечно, есть и обратная сторона. Топливная эффективность меньше волнует потребителей, потому что при таких ценах иметь неэффективный автомобиль экономически невыгодно. Но я не думаю, что темпы инноваций замедлились. Во-первых, никто не верит, что цена на нефть будет оставаться низкой вечно. С другой стороны, люди обеспокоены не только эффективностью использования топлива, но и выбросами. Эта картина улучшается благодаря нормативным требованиям к выбросам CO2 и других веществ.
Как производитель, приветствуете ли вы установление правительствами промышленных стандартов на выбросы? Выравнивает ли это поле для игры в хорошем смысле, или это лишает конкурентных преимуществ?
Потребителей волнуют выбросы. Они беспокоятся о глобальном потеплении и о том, какие технологии являются устойчивыми, а какие нет. Именно здесь вам нужны правительства, потому что они обладают властью и авторитетом, чтобы сказать: "Вот уровень, который мы считаем приемлемым". Поэтому очень важно иметь нормативные акты.
Давайте поговорим о вашей лучшей электрической модели, Nissan Leaf. Что нового вы узнали о рынке электромобилей на сегодняшний день?
С точки зрения технологии, Leaf пользуется большим успехом. Люди беспокоились, что он не будет надежным, что батареи не будут работать. Но это отличный автомобиль. В наших опросах покупателей владельцы Leaf отмечают высочайший уровень удовлетворенности. Мы продали более 200 000 экземпляров. Проблема в том, что продажи ниже того уровня, которого мы рассчитывали достичь. Причины становятся понятными. Люди жалуются на инфраструктуру подзарядки и запас хода. Leaf может проехать 100 миль на аккумуляторе, но многим этого недостаточно. Они хотят 200 или 400 миль. И эта жалоба связана с пока еще небольшим количеством зарядных станций, что вызывает беспокойство водителей.
Ожидали ли вы, что этот рынок будет развиваться быстрее?
Да. Инфраструктура подзарядки развивается очень медленно, и это удерживает многих людей от покупки электромобиля. Мы работаем, в частности, над усовершенствованием батареи, чтобы увеличить дальность хода автомобиля, но проблема не будет решена, пока не появится более широкая сеть зарядных станций. Nissan уделяет этому большое внимание и тесно сотрудничает с государственными и частными партнерами для дальнейшего развития глобальной инфраструктуры подзарядки.
Leaf находится в нижней части этого рынка. Когда вы смотрите на Tesla, думаете ли вы о выходе на высокий рынок?
Мы занимаемся массовым распространением электромобилей. Если вы хотите изменить ситуацию к лучшему для окружающей среды, вам нужно производить много таких автомобилей. Выпуская 100 000 электромобилей, вы не добьетесь больших успехов. Нужно, чтобы на дорогах были миллионы электромобилей, а это значит, что нужно инвестировать в массовый рынок. Мы не будем выходить на рынок премиум-класса, пока у нас не появится полный ассортимент автомобилей для массового рынка.
Как будет выглядеть автомобильная промышленность через пять лет?
Мы ожидаем серьезных технологических сбоев, которые изменят ассортимент продукции. Вы увидите больше электромобилей, больше автономного вождения и больше возможностей подключения. Но трудно строить предположения, потому что большая часть изменений будет зависеть от готовности правительств законодательно регулировать выбросы и создавать базовую инфраструктуру для подзарядки.
Кто должен создавать эту инфраструктуру? Вы? Правительства? Предприниматели, которые видят возможность?
Именно правительства должны создать условия, в которых кто-то сможет сделать на этом бизнес. Это как бензоколонки в старые времена. Правительство их не строило, но оно создавало условия, в которых людям имело смысл сделать из них бизнес.
Capitalizing on Digital Innovation
Коннективность может сделать новообращенных из людей, которые не любят автомобили, и создать для них возможность полюбить свои машины.
О, да. Я вижу много преимуществ для повышения качества жизни и производительности, которые появятся, если превратить автомобиль в мобильное, подключенное рабочее пространство.
Но вам нужно будет убедиться, что при покупке нового автомобиля, как и при покупке нового телефона, все личные данные можно будет легко перенести.
Именно так. Мы находимся в самом начале пути к подключению. Но мы рады этому, потому что это сделает автомобиль незаменимым личным пространством. Примерно как ваш дом или офис.
Говоря о цифровых инновациях, мы находимся в начале постдилерской эры в продажах автомобилей?
Я не верю в это. Люди получают много информации из сети, но они всегда завершают сделку с дилером. Они хотят увидеть реальный продукт. Они хотят потрогать его. Они хотят его пощупать. И они хотят договориться о цене и заключить сделку.
Вы беспокоитесь, что Uber и другие приложения для совместного использования автомобилей сократят продажи новых автомобилей?
Я не беспокоюсь. По нашим оценкам, в 2015 году в мире было продано 85 миллионов автомобилей, а в этом году этот показатель достигнет 87 миллионов - оба рекорда отрасли. И у нас все еще есть резервы роста на развивающихся рынках.
Один генеральный директор, две компании
Переключая передачу, я хочу спросить, как вам удается управлять двумя компаниями. Я имею в виду, буквально, как вы это делаете?
Примерно половина моего времени предопределена: заседания совета директоров, заседания исполнительного комитета, встречи по продуктам, встречи по дизайну и так далее - для двух разных компаний. Одну неделю в месяц все ключевые сотрудники Nissan находятся со мной в Токио. Мы сжимаем все в эту неделю и принимаем большинство важных решений. А затем весь остальной месяц наши топ-менеджеры свободны и могут работать со своими командами. То же самое я делаю с командой Renault одну неделю в месяц в Париже.
Чем вы занимаетесь в свободное от работы время?
В это время я занимаюсь операциями, посещаю конкретные рынки, изучаю новейшие технологии, провожу время с поставщиками и покупателями. Это мое время для поиска следующей возможности, следующего рубежа.
Выработали ли вы философию того, что делает руководителя великим?
В моем случае, когда я возглавляю две компании, я больше других понимаю, что необходимо расширять возможности людей вокруг себя. А это также означает строгую организацию и ответственность за работу каждого. Вы не можете позволить себе иметь кого-то, кто работает просто хорошо. Вам нужны высококлассные исполнители.
Как генеральный директор, на чем вам нужно сосредоточиться больше всего?
Самое важное - это подбор правильных людей. И это включает в себя подготовку молодого поколения, которое со временем займет ключевые позиции. Если вы упустите этот момент, это будет больно. Неправильный человек на самом верху - это все равно что заглохший двигатель в самолете. Другая важная вещь - это стратегия. Какие продукты являются приоритетными? Какие технологии мы будем внедрять? Куда мы будем инвестировать? Что мы будем делать? Что мы не будем делать?
Лучший ответ на проблему - быть прозрачным.
Насколько важно для генерального директора быть на виду у публики?
Я не единственный, кто должен быть на виду. Люди, возглавляющие наши операции в стране, тоже часто бывают на виду. Но если мы делаем что-то вроде запуска глобального автомобиля, генеральный директор должен быть на виду, потому что тогда СМИ сочтут это важным. Но я этим не занимаюсь. Я предпочитаю сосредоточиться на стратегических вопросах.
Вы работаете в Nissan уже 17 лет. Каковы плюсы и минусы столь долгого пребывания на посту генерального директора?
Это зависит от отрасли и генерального директора, но главные вопросы всегда будут такими: растет ли компания? Прибыльна ли она? Растет ли доход акционеров? Если нет, то никто не останется на такой работе. Если да, то, наверное, лучше держаться за дьявола, которого знаешь, чем пытаться за того, которого не знаешь.
Как бы вы описали контраст культуры CEO в Японии, Западной Европе и США?
Трудно обобщать о Европе, потому что в разных странах все очень по-разному. Но я могу говорить о Японии и США. В Японии президент является эквивалентом генерального директора и хранителем целостности и устойчивости компании. Президент - это лицо компании, но не всегда самый компетентный и активный человек в организации. Он или она должен быть самым надежным человеком, тем, кому доверено сохранить компанию и ее ценности.
А как насчет США?
В США вы должны работать - или это все. Здесь больше внимания уделяется краткосрочным финансовым результатам. Вы стоите столько, сколько стоит ваш последний квартал или последний год. Это транзакционный подход: вы выполняете работу, вам платят. Если вы ищете признания, купите себе собаку.
Повлияли ли проблемы Volkswagen и Takata на автомобильную промышленность в целом?
Конечно. Каждый раз, когда возникает подобная ситуация, возникают подозрения: является ли это более широкой проблемой? Является ли это проблемой отрасли? Лучшая реакция - быть прозрачной, как можно скорее выйти на рынок, чтобы восстановить доверие. Вот почему в наши дни так много отзывов. Это не потому, что проблем стало больше, а потому, что автопроизводители понимают, что лучше действовать, пока проблема не стала более серьезной.
Чего вы все еще надеетесь достичь на своих постах?
Я хочу убедиться, что альянс Nissan-Renault продолжает оставаться прочным, с хорошими показателями и хорошим управлением. Я не хочу, чтобы люди говорили: "О, он работает только потому, что там Карлос Гон".
Справедлива ли такая точка зрения?
Я так не думаю. Но я надеюсь, что следующие два-три года покажут это более наглядно, обеспечив уверенный рост и прибыль Renault, которая будет соответствовать показателям Nissan.
В прошлом у вас были отличные прозвища - "Убийца затрат", "Ледокол", "Мистер Чинило". Как мы должны называть вас сейчас?
Я не знаю. Я не придумываю эти имена, я просто читаю их в газетах. Вы должны придумать его для меня.
Я поработаю над ним и посоветуюсь с вами. Вы не должны быть последним, кто узнает.
OK!
Об авторе
Ади Игнатиус - главный редактор журнала Harvard Business Review.
- Hbr.org
Поделиться
