Инициативы по изменению терпят неудачу, когда руководители высшего звена не видят, что их организации являются социальными системами. Организации определяются связками локальных отношений, социальных ожиданий и неписаных правил, которые существуют между тысячами людей. Эти люди создают племена - собрания единомышленников, которые выстраивают схемы выполнения работы. Эта система очень устойчива к изменениям, о чем знает каждый, кто когда-либо пытался "навязать" системе изменения.
Племена в организациях, как правило, небольшие и могут пересекаться с формальными структурами; у них своя структура власти и свои способы поощрения и наказания за отклонение от нормы. Это видно, например, при приеме на работу, когда новые сотрудники берут пример с коллег, копируют рабочие привычки и учатся каждый день, несмотря на попытки организации "научить" их с помощью формальных программ по приему на работу.
Секрет изменения организации заключается в понимании фундаментальных единиц, составляющих социальную систему - этих местных племен - и в инверсии процесса изменений, чтобы изменения происходили под влиянием племен. Чтобы влиять на племена в организациях, необходимо отказаться от контроля и признать, что каждое изменение всегда проходит через процесс локализации по мере его реализации.
Это не просто подход "снизу вверх" вместо подхода "сверху вниз": это подход, при котором лидеры по-прежнему возглавляют изменения, но работают с племенами организации и через них, чтобы осуществить их.
Позвольте племенам предлагать решения. Типичные усилия по изменению сосредоточены на "что" - что люди должны сделать, и каков план действий. Но если начать с большого вопроса и сосредоточиться на "почему", сотрудники смогут создать свою собственную логику и четкие пути для осуществления изменений. Когда изменения работают, люди начинают говорить по-другому - о других вещах или с другими людьми.
Компания по производству тяжелой продукции столкнулась со спадом на своих рынках и возможностью значительных увольнений. Генеральный директор одного из предприятий решил провести беседу вокруг большого вопроса: "Как нам сохранить рабочие места?" Он попросил 2 400 сотрудников предложить идеи по экономии денег. Он сделал это лично, а не через серию электронных писем, и так же поступила его команда: 50 лучших руководителей предприятия провели несколько часов на заводе, выслушивая идеи. Они провели настоящую организационную дискуссию, работая через свое местное племя.
Одна из лучших идей возникла у 24-летнего рабочего на передовой в отношении процесса осмотра трубных штабелей: использование беспилотника с камерой вместо дорогостоящих остановок и ручного осмотра. Его идея сработала, потому что большой вопрос был поддержан, а не фиксированное, навязанное решение. Сотрудники компании приняли решение на местном уровне и быстро внедрили его в свою работу - так, как они никогда бы не сделали это, получив мандат из головного офиса.
Когда мы начинаем с вопроса "почему", мы попадаем в сферу цели. В то время как все возмущаются новыми требованиями, навязанными их повседневной практике - а это сфера "чего" - люди приветствуют разговоры о цели.
Найти союзников ключевых влиятельных лиц. Альтернативой иерархическому подходу к изменениям является определение и нахождение союзников среди местных влиятельных лиц - людей, которые, независимо от должности или функциональной роли, имеют непропорционально большое влияние на местном уровне. Эти люди обладают большим местным и политическим влиянием в организации. Мы можем использовать их в своих интересах, чтобы прислушиваться к организации, а также доносить до нее свои идеи.
Такой подход создает импульс для изменений на местах и может помочь в интеграции на местах. Вместо того чтобы работать в обход изменений, местные чемпионы помогают своим группам принять и интегрировать изменения без проблем. Такие чемпионы могут это сделать, потому что они искренне вовлечены в изменения, обсуждают их в процессе реальной работы, а не через иерархическую систему подчинения (которая, как правило, способствует соблюдению требований, если это вообще возможно).
Одна крупная фармацевтическая компания использовала местных авторитетов после ряда неудачных инициатив по изменениям. Они выявили неформальных авторитетов и привлекли их для того, чтобы они по-другому подошли к изменениям. Люди, занимающие иерархические должности, получали электронные письма и материалы об изменениях, как обычно, но "влиятельные лица" (которые часто находились на 2-3 уровня ниже людей, занимающих иерархические должности) получали телефонные звонки и разговоры с самого начала процесса. Эти люди информировали об изменениях и их форме в фундаментальных аспектах. Такое широкое вовлечение влиятельных лиц изменило местные разговоры и значительно повысило как качество инициатив по изменениям, так и их эффективность.
Поощрять разговоры об исполнении. Люди приходят на работу за отношениями, личной эффективностью и чувством цели - когда изменения могут быть связаны с этой реальностью, они начинают получать импульс. Руководители могут помочь в этом, поощряя умные, социальные разговоры об исполнении в племенах, которые они курируют.
Например, компания розничной торговли хотела улучшить качество обслуживания клиентов в 4000 торговых точках. Все предыдущие попытки внести изменения не увенчались успехом. Поэтому они попробовали кое-что другое: они заплатили местным командам, которые три раза в неделю собирались за чашкой кофе, чтобы обсудить отличное обслуживание. Была подготовлена ресурсная база материалов для проведения таких собраний, но командам была предоставлена полная автономия в обсуждении того, что для них важно; занятиями руководила команда, а не лидер.
Существовали большие различия в том, как проходили эти занятия. Но по мере накопления опыта местными племенами эффективность работы организаций резко возросла. Рутина позволила племенам обсуждать и фокусироваться на нужных для них вещах на местном уровне. У них появилось чувство расширения прав и возможностей, и они выступали за работу, которая меняла к лучшему самые важные вещи.
Большинство людей приходят на работу, чтобы делать добро, а организации часто мешают им в этом. Когда мы понимаем, что все изменения происходят на местном уровне, мы можем увидеть новые способы их достижения.
Об авторе
Тодд Уорнер - основатель Like Minds Advisory, консалтинговой компании, состоящей из опытных руководителей и практиков, которые работают с организациями, чтобы по-другому думать о выполнении и человеческой стороне производительности.
- Hbr.org
Поделиться
