"Я не буду этого делать", - сказал он. "Мне все равно, кто они; я не стану приятельствовать с людьми, которые мне не нравятся и которых я не уважаю, только потому, что мне что-то от них нужно".
Это сказал старший менеджер компании из списка Fortune 500. Это была тема, которую мы снова и снова слышим от руководителей всех уровней. Они не хотят принимать участие в том, что они называют "политическими играми". Они считают организационные конфликты и конкуренцию в основном эгоистическими, подростковыми играми. Они хотят, чтобы споры решались на основе данных, анализа и логики, на основе того, что "правильно" - а не на основе того, кто кого знает, кто кому должен или кто с кем играет в гольф. Строить отношения только потому, что им что-то нужно от других людей, для них является откровенной манипуляцией.
Поэтому они отказываются от участия в организационных отношениях. Как и наш старший менеджер, они общаются с другими людьми, когда возникают вопросы или проблемы, но не строят продуктивных постоянных отношений, за исключением тех немногих, кто им лично нравится. В противном случае они замыкаются в себе и сосредоточиваются на своих группах и работе.
Вы один из таких менеджеров? Если да, то вы, вероятно, делаете себя и свою группу менее эффективными, чем могли бы или должны быть.
Спросите себя следующее: Имею ли я то влияние в своей организации, которое хотел бы иметь, которое, по моему мнению, я должен иметь? Прислушиваются ли другие к моей точке зрения? Разрешаются ли разногласия между моей группой и другими в нашу пользу? Получаем ли мы ресурсы, информацию или время и внимание, которые нам нужны и которых мы заслуживаем? Постоянно ли мы отвлекаемся на внешнее давление?
Если хотя бы один из этих вопросов задел нерв, возможно, вам стоит переосмыслить, как вы справляетесь с политической обстановкой, которая существует в вашей и любой другой организации.
Как бы вам ни хотелось ее избежать, лучший способ справиться с политической обстановкой - это вступить в нее, повернуться в сторону. Отвернуться - значит отказаться от своих обязанностей лидера и менеджера. Это значит подвести себя, свою команду и даже организацию в целом.
Если вы не протянете руку помощи, не привлечете других и не создадите активные, продолжающиеся отношения - отношения, которые вы поддерживаете даже тогда, когда нет непосредственной проблемы, - у вас не будет возможности оказывать влияние за пределами своей группы. И даже в своем собственном мире ваше влияние будет ограниченным. Если вы когда-нибудь работали на начальника, который не имел никакого организационного влияния или авторитета, вы знаете, как это неприятно.
Мы не говорим, что организации - это благотворный мир, где каждый желает лучшего всем остальным. Они часто представляют собой водоворот противоречивых целей, несовпадающих интересов и ожесточенной борьбы за скудные ресурсы. Однако чаще всего причиной конфликта являются законные деловые разногласия. Такой конфликт может перейти на личности, если его участники недостаточно зрелы, чтобы удержать его над этой плоскостью, но их неудача не означает, что фундаментальная проблема не является реальной и требует активной работы со стороны всех участников.
Конечно, есть организационные хулиганы, которые играют в личные игры, устраивают драки и пытаются запугать других. Они определяют себя по межличностным сражениям, которые они выигрывают, а не по результатам, которых они достигли для организации. Они строят империи эго. Как вы с ними справляетесь? Опять же, не отстраняться.
Правильный подход заключается не в том, чтобы избегать политики, а в том, чтобы принимать в ней позитивное участие во имя благих целей. Организационный водоворот может быть дисфункциональным и личным, но это не обязательно так. По мере того как вы будете активно искать и создавать союзников и сторонников вокруг общего дела, вступая в борьбу, эти рекомендации помогут вам оказывать влияние в политической среде, не "играя в политику":
- Сохраняйте четкую и очевидную направленность ваших усилий на конечное благо предприятия.
- Работайте с другими для взаимной выгоды, а не только для своей собственной.
- Не делайте разногласия личными или не позволяйте им стать личными. Люди с хорошими намерениями могут не соглашаться и при этом уважать друг друга.
- Ведите себя в соответствии с набором важных для вас стандартов - честность, прямота, открытость, надежность, целостность - независимо от того, что делают другие.
- Стройте постоянные, продуктивные отношения со всеми, кто нужен вам для работы, а также с теми, кто нуждается в вас, а не только с теми, кто вам нравится.
- Всегда помните, что это профессиональные отношения, а не личная дружба. Вы не обязаны нравиться им или они вам; вы просто должны продуктивно работать друг с другом.
Чтобы быть силой здравого смысла и справедливости при принятии важных решений в вашей организации, вам необходимо налаживать и активно строить связи с другими людьми. Оставаясь над всем этим, вы можете чувствовать себя высокоморальным человеком, но это всего лишь отречение.
Об авторе
Линда А. Хилл - профессор делового администрирования Уоллес Бретт Донхэм в Гарвардской школе бизнеса. Кент Лайнбек много лет проработал менеджером и руководителем в бизнесе и правительстве. Они являются соавторами книги Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader (HBR Press, 2011).
- Hbr.org
Поделиться
