Прошлой осенью я снял документальный фильм с HBO, режиссером которого выступил Питер Берг, а продюсером - Майкл Страхан, под названием State of Play: Happiness. В фильме мы исследовали, как создать позитивную культуру в организациях, где культура или условия затрудняют разговор о "счастье". В первой половине документального фильма мы рассмотрели НФЛ, чтобы понять, как люди создают счастье в организации, где средняя продолжительность карьеры составляет 3,3 года, где высок потенциал травматизма, где высока конкуренция и где существует культура, считающаяся слишком жесткой, чтобы говорить об эмоциях. Во второй половине мы противопоставили НФЛ военным, в частности "морским котикам". Выводы, которые мы сделали на основе этих тематических исследований, могут вас удивить. Один из этих выводов заключался в том, что стресс заставляет людей чувствовать себя более привязанными к своим организациям.
Вы правильно прочитали: Стресс заставлял людей хотеть остаться в своих организациях. Кажется нелогичным, не так ли?
Как исследователя счастья, меня постоянно спрашивают о том, что, по моему мнению, является главным ингредиентом для повышения показателей вовлеченности сотрудников. Я твердо убежден, что одним из главных ключей к тому, чтобы заставить сотрудников влюбиться в свои компании, является стресс. Отчасти это убеждение проистекает из моего личного опыта. Чтобы поступить в Гарвард, мне пришлось учиться на стипендию ВМС ROTC. В учебном лагере, если один из нас не мог преодолеть стену, инструкторы заставляли бежать всех. Если один из нас выпадал из лодки, мы все должны были выпрыгнуть за борт. Почему? Не лучше ли просто отсеять слабых?
После многовековой практики военные поняли, что если пройти через стресс 1) с правильным восприятием и 2) с другими людьми, то можно создать значимые повествования и социальные связи, о которых люди будут говорить до конца жизни. И эти связи могут просто удержать людей в организации, даже если они, вероятно, получают меньшую зарплату, чем в частном секторе, и даже могут быть менее безопасными. Это происходит потому, что вместо того, чтобы рассматривать стресс как угрозу счастью, организации, подобные военным, черпают свою культуру из гордости за то, что они могут вместе преодолевать трудности.
< <
Insight Center
-
Как стать компанией, которую любят сотрудники
Спонсор - Citrix GoToMeeting Это требует тщательного сочетания миссии, управления и культуры.
У военных нет монополии на смысл; каждая компания и команда может изменить свой подход к стрессу, чтобы заставить людей привязаться к организации. Для того чтобы создать правильную линзу для стресса, нам нужно понять, что в каждом стрессовом факторе заложен смысл. Если я скажу вам, что ваш почтовый ящик переполнен спамом, вы, вероятно, не почувствуете стресса. Если я скажу вам, что ваш почтовый ящик переполнен предложениями или коллегами, которым вы должны ответить, вы, вероятно, почувствуете стресс. Проблема со стрессом возникает тогда, когда вы чувствуете эмоциональную реакцию на стресс, но забываете о смысле, который за ним стоит. За каждым стрессовым фактором - даже за бесконечной работой с почтовым ящиком - скрывается возможность развить такие аспекты вашего потенциала, как терпение, выносливость и эффективность.
Более того, в предыдущей статье HBR мы обнаружили, что попытки избежать стресса вызывают реакцию борьбы или бегства, которая усугубляет негативные последствия. Таким образом, для компаний важно подчеркнуть смысл, связанный со стрессом, который они испытывают на постоянной основе. Мы должны помочь нашим командам осознать, что стресс - это групповая проблема, а не индивидуальное бремя. В документальном фильме HBO Страхан, бывший защитник НФЛ, рассказал мне, что его лучший статистический год наступил тогда, когда он решил сосредоточиться на помощи своим товарищам по команде, а не беспокоиться о том, не получит ли он травму и не придется ли ему уйти на пенсию. Через год после выхода этого документального фильма у меня была возможность взять интервью у генерального директора Habitat for Humanity Джонатана Рекфорда, чтобы узнать, как создать и поддерживать такую культуру, чтобы люди хотели работать с вами и на вас. Он рассказал мне, что тысячи людей приходят в Habitat for Humanity, страстно желая изменить мир, как в армии. Но когда волонтеры узнают, что существует тонна бюрократической волокиты, или что вам должно быть 16 лет, чтобы махать молотком, или что существует нехватка ресурсов, или что у них нет лицензии на проведение определенных изменений, многие разочаровываются и уходят. Они воспринимали весь этот стресс как угрозу своему увлечению.
Но некоторые сотрудники Habitat for Humanity смотрят на нехватку ресурсов с другой стороны. Трудность создания домов при недостатке ресурсов и обилии бюрократических проволочек на самом деле разжигает их страсть. Они чувствуют себя связанными с единомышленниками, которые участвуют в попытке создать лучший мир. В результате эти люди остаются в организации на десятилетия.
Рэкфорд рассказал мне, что его работа как генерального директора заключается в том, чтобы вдохновлять и обучать руководителей команд, помогая им воспринимать стрессовые ситуации как значимый групповой вызов. Это та же задача, что и у тренеров НФЛ, когда они внушают им мысль о том, что чемпионаты выигрывают команды, а не отдельные люди. Именно поэтому сержанты в учебном лагере разрушают идею о том, что человек в одиночку преодолевает стресс, и вместо этого развивают идею о том, что если мы столкнемся со стрессовой ситуацией вместе, то сможем преодолеть ее и использовать для раскрытия своего потенциала.
По словам профессора психологии Уильяма Джеймса из Гарварда, для того, чтобы изменить наше представление о стрессе, счастье и смысле, необходимы "ежедневные усилия". Руководителям необходимо ежедневно говорить о проблемах, с которыми сталкиваются команды, намеренно подчеркивая, что препятствия на нашем пути - это вызов, а не угроза счастью; что команда может добиться успеха только вместе; и что за стрессом стоит более важный смысл. Отдельные члены команды, со своей стороны, могут научиться воспринимать стресс не как личное бремя, а как общий опыт в реализации командного потенциала.
Одна важная оговорка: этот подход не подразумевает дедовщины. Нет необходимости создавать искусственный стресс для членов команды - неизбежных стрессов и так хватает. И культуры лучше работают без хулиганов. Военные, спортивные команды и Habitat for Humanity - все они дают прекрасные примеры того, как мы можем переосмыслить повседневный стресс, чтобы создать культуру не только смысла, но и высокой связи. Все сводится к тому, чтобы воспринимать стресс как вызов и понимать, что мы все вместе.
Об авторе
Шон Ачор - автор бестселлеров "Большой потенциал", "Преимущество счастья" и "До счастья". Он занимает должность директора по опыту компании BetterUp. Его выступления на TED являются одними из самых популярных, набрав более 11 миллионов просмотров. Он читал лекции или проводил исследования более чем в трети компаний из списка Fortune 100 и в 50 странах, а также для НФЛ, Пентагона и Белого дома. Шон ведет серию курсов "21 день для вдохновения позитивных перемен" на канале Oprah Winfrey Network.
- Hbr.org
Поделиться
