Правильный способ увольнения

Идея вкратце

Даже если вы являетесь первоклассным руководителем в лучшие времена, вы все равно можете потерять работу. Но можно ли потерять ее правильным образом?

Для некоторых руководителей увольнение - это повод для того, чтобы разгневаться, погрузиться в депрессию или молча удалиться. Но такая реакция затрудняет поиск новых возможностей и может разрушить карьеру.

Как избежать этих ловушек увольнения и извлечь из него пользу? Во-первых, избавьтесь от "образа мыслей о сроке службы" - этого обманчивого ощущения, что ваша организация будет заботиться о вас до тех пор, пока вы официально не выйдете на пенсию. Вместо этого примите "установку на назначение" - рассматривайте каждую работу как ступеньку, временный проект в вашей долгосрочной карьере.

Затем предпримите шаги, чтобы контролировать то, как вас увольняют, и то, как вы реагируете. Что вы получите в результате? Вы позиционируете себя для новых прекрасных возможностей и становитесь отличной находкой для своего следующего работодателя. Вы контролируете ситуацию.

Идея на практике

Ловушки при увольнении

Руководители рискуют попасть в эти ловушки при потере работы:

Предположите, что вас уволят, и заложите правильную основу

Как справиться с возможностью увольнения? Примите непостоянство вашей работы и используйте эти систематические подходы к следующему шагу:

• Вставьте в трудовой договор пункт об увольнении - да, контринтуитивно, но это ваш лучший залог против горького ухода. Вы никогда не будете так привлекательны, как в день подписания контракта.

• Спланируйте телефонные звонки в сети - сделайте работу в сети дисциплинированной и регулярной частью ведения бизнеса. Поддерживайте свою сеть профессиональных контактов.

• Повысьте свою известность - проведите собственную кампанию по связям с общественностью, поддерживая сильный отраслевой профиль. Входите в состав советов директоров коммерческих организаций в вашей отрасли и за ее пределами. Станьте добровольцем в комитетах торговых ассоциаций, ориентированных на внешнюю политику.

• Наблюдайте за знаками выхода - увольнение не должно быть неожиданностью. Если ваша фирма выпроваживает людей за дверь, будьте бдительны. Если в самой компании есть план ухода, узнайте, как он отразится на вашем положении. Проконсультируйтесь с надежными, опытными консультантами, которые смогут предупредить вас о возможных изменениях.

• Волонтер на увольнение - если стратегия выхода фирмы включает вас. Это сделает вас действующим лицом, а не тем, против кого действуют.

Даже в лучшие времена руководителей увольняют, а в худшие они увольняются с пугающей частотой. Действительно, по мере ослабления экономики достаточно взглянуть на газету, чтобы увидеть увольнения слева, справа и в центре, в основном для сокращения расходов. Сегодня вы можете быть лучшим специалистом и все равно потерять работу. Вопрос в том, сможете ли вы потерять ее правильным способом?

В течение 22 лет мы тесно сотрудничали с более чем 500 руководителями высшего звена в десятках отраслей промышленности, чтобы управлять их карьерой в хорошие и плохие времена. Мы снова и снова наблюдали за тем, как руководители реагируют на увольнение или сокращение. Большинство из них относятся к увольнению с достоинством, даже элегантно. Они договариваются о солидных выходных пособиях, расстаются с работодателями на полюбовных условиях и готовятся к новым назначениям. Однако некоторые руководители предпринимают действия, которые впоследствии приводят к обратным последствиям, создавая условия для трудностей с поиском новой работы и даже разрушая свою карьеру.

Что отличает уволенных сотрудников, которые извлекают из ситуации максимум пользы, от тех, кто этого не делает? Один из ответов - менталитет. Практически каждый руководитель испытывает шок и гнев после потери работы, но те, кто быстро восстанавливается, обычно впитали то, что мы называем "менталитетом назначения"; они рассматривают каждую работу как ступеньку, временный проект по построению карьеры. Это хорошо, потому что большинство корпоративных советов директоров и генеральных директоров тоже имеют такой образ мышления - продолжающееся явление, возникшее около 20 лет назад. Большинство руководителей рассматривают руководителя в рядах - даже лучших исполнителей - как выполнение задания. Когда оно заканчивается - по стратегическим или финансовым причинам, - заканчивается и срок пребывания руководителя в компании.

Уволенные руководители, которые быстро восстанавливаются, обычно впитали менталитет назначения; они рассматривают каждую работу как ступеньку, временный проект по построению карьеры.

На интеллектуальном уровне большинство руководителей знают, что менталитет назначения правит. Тем не менее, некоторые позволяют этой реальности отступить в их сознании; это всего лишь человеческая природа. Затем их увольняют или сокращают, и они, как по часам, попадают в одну из трех ловушек. Первая - это ловушка "потерянной идентичности". Руководители из этой группы в течение нескольких месяцев или лет позволяли себе "стать" своей работой. Не в силах представить себе, что их компании существуют без них или они сами существуют без своих компаний, они реагируют на увольнение с яростью, даже местью. Вторая - это ловушка "потерянной семьи", удел руководителей, которые считают, что их коллеги - это нечто большее, чем просто близкие друзья, даже вторая семья. В таких обстоятельствах увольнение становится болезненным отчуждением, сопровождающимся чувством предательства и печали. Наконец, существует ловушка "потерянного эго", когда руководители молча уходят из компании, не договорившись о справедливом выходном пособии, и погружаются в пучину молчаливого отчаяния, которое заставляет их неохотно тянуться к новым возможностям.

На следующих страницах мы рассмотрим эти ловушки, которые могут возникнуть при увольнении или сокращении, а затем перейдем к нескольким стратегиям достойного ухода. Но сначала несколько замечаний о самом менталитете назначения.

Какой менталитет у вас?

Модель назначения, распространенная сегодня в большинстве компаний, зародилась в проектно-ориентированных отраслях, таких как искусство, спорт, сельское хозяйство, строительство и консалтинг. В этих сферах работа приходит и уходит, люди нанимаются по мере необходимости, а рабочие группы постоянно собираются, изменяются и распадаются. Модель назначения предполагает существование "руководителей назначения" - людей, нанимаемых на срок от двух до шести лет для руководства и реализации стратегии компании. Иногда сама компания может быть назначенной, в том смысле, что ее конец можно предвидеть: Например, компания, столкнувшаяся с коротким жизненным циклом продукта, жесткой конкуренцией или неумолимым инвестиционным сообществом, может разработать стратегию выхода из компании. Такая стратегия выхода может заключаться в увеличении акционерной стоимости на 50%, а затем в организации первичного размещения акций или приобретении компании более крупным конкурентом. После успешной реализации этой стратегии на смену уходящему руководству приходит новая группа топ-менеджеров.

Хотя модель назначения реальна, она редко обсуждается. В сознании большинства сотрудников рядом с ней живет мифическое убеждение. Это "установка на срок службы" - утешительное ощущение, что организация охотно расстается с ценными сотрудниками только тогда, когда они официально уходят на пенсию. В корпоративной Америке этот образ мышления уже давно умер, хотя большинство компаний не хотят открыто признавать это. В конце концов, если дать сотрудникам понять, что их работа конечна, это заставит их почувствовать себя одноразовыми и повредит усилиям по привлечению персонала. По этой причине большинство компаний увековечивают миф о сроке службы, особенно в корпоративной литературе. Годовые отчеты и другая отчетность, наполненные восторженными словами о карьерном росте, постоянно убеждают сотрудников в том, что компании рассматривают их карьерный рост в долгосрочной перспективе.

В большинстве случаев представления о назначении и стаже мирно сосуществуют. Нанятые извне генеральные директора действительно понимают, что их работа - это чистое назначение, поскольку в трудовых договорах прописаны очень конкретные положения о расторжении контракта и выходном пособии. Для всех остальных характер работы по заданию может быть не совсем понятен. Действительно, его легко игнорировать, даже отрицать. Более того, руководители высшего звена склонны считать, что их собственная работа является самой надежной. И нет ничего необычного в том, что основатель, генеральный директор или руководитель, продвигаемый изнутри, убаюкивается мыслью о сроке службы. Когда стратегия выхода компании диктует уход и приводит в движение столкновение двух менталитетов, может возникнуть разочарование, и руководители могут попасть в одну из трех ловушек.

Попавшие в трясину

При внезапном увольнении даже самые уважаемые и компетентные руководители могут быть охвачены гневом и горем. Охваченные этими эмоциональными реакциями, они могут предпринять действия, о которых впоследствии пожалеют. Давайте подробнее рассмотрим эти три ловушки.

Ловушка потерянной личности.

Люди, наиболее подверженные этой ловушке, скорее всего, проработали в компании некоторое время; их работа могла быть прекращена из-за внезапной смены курса или острого финансового кризиса. Среди таких людей часто встречаются основатели и руководители высшего звена, которые добились власти путем продвижения по службе. В повседневной работе руководители, попавшие в эту ловушку, воспитали в себе сильное чувство незаменимости; возможно, они слышали об этом от инвесторов или членов совета директоров. Столкнувшись с внезапной потерей работы, они распадаются на части и часто обрушиваются на бывшую компанию, которая теперь кишит "врагами"

Представьте себе Фреда, 31-летнего инженера, который получил диплом Массачусетского технологического института, а затем три года работал в крупной компании по производству компьютеров. Там он разработал ключевую технологию, которая позволяла компаниям подключаться к их большим базам данных через Интернет. После изобретения программного обеспечения Фред решил основать компанию на собственные средства; со временем он принял финансирование от венчурной фирмы, понимая, что передаст контроль над повседневной деятельностью одному из партнеров. Партнер сказал, что постоянное присутствие Фреда в компании чрезвычайно важно и что он надеется, что Фред рассмотрит возможность взять на себя роль председателя совета директоров. Фред согласился.

В конце концов, венчурная фирма наняла постоянного генерального директора, 54-летнего мужчину с большим управленческим опытом, но без технических навыков, которые Фред так ценил в себе. Когда он хотел донести до Фреда какую-то мысль, генеральный директор называл его "сынок"; в ответ Фред бормотал: "У меня уже есть отец". Однажды генеральный директор и вице-президент встретились с Фредом и уволили его.

Несколько недель спустя Фред сказал нам со злостью: "Меня выгнали из моей собственной компании". К тому времени Фред успел наделать много бед. В течение нескольких дней после увольнения он звонил каждому из партнеров венчурной фирмы и обвинял их в предательстве. Он отказался передавать свои операционные или инженерные знания кому-либо в компании. А когда один из отраслевых аналитиков позвонил, чтобы узнать, что произошло, Фред "по секрету" рассказал о своем гневе и разочаровании. Вскоре слухи о непрофессиональном поведении Фреда распространились как в крупной индустрии программного обеспечения, так и в небольшом венчурном сообществе. В конце концов, Фред создал новую компанию по разработке программного обеспечения, но, получив клеймо человека, с которым никто не хотел заключать сделки, не смог добиться дальнейшего финансирования со стороны венчурного фонда.

Ловушка потерянной семьи.

Эта ловушка наиболее распространена среди людей, работающих в таких областях, как маркетинг, издание журналов или в стартапах - в среде с высокой эмоциональной интенсивностью. Работники таких организаций могут образовывать тесные эмоциональные связи, как и военнослужащие в боевых действиях. Эти связи могут стать настолько тесными, что отношения с людьми вне работы могут показаться скучными.

Подобно главной героине ситкома 1970-х годов "Шоу Мэри Тайлер Мур", руководители с такими сильными связями могут сделать работу эмоциональным центром своей вселенной. Проецируя семейные роли на коллег, которые становятся суррогатными родителями, братьями, сестрами, тетями или дядями, эти руководители испытывают горе, когда при увольнении "старая банда" внезапно отдаляется. Но кто может винить сослуживцев? Страдая от чувства вины за потерю кормильца и, возможно, опасаясь потерять собственную работу, они инстинктивно отворачиваются от страдающего человека. Сослуживцы тоже в шоке. Однако руководители, эмоционально попавшие в ловушку потерянной семьи, не видят этого. Им кажется, что дружеские отношения разорваны, а их самих отвергли. В результате они погружаются в горечь и депрессию.

Жюстин была генеральным директором компании по производству потребительских товаров, которая когда-то доминировала на своем рынке. Ветеран компании с 15-летним стажем, она была энергичным трудоголиком, который чувствовал себя живым только тогда, когда был на работе. Жюстин любила своего мужа и детей, но семейная жизнь казалась ей рутинной по сравнению с адреналиновой игрой бизнеса. Однако со временем компания начала терять долю рынка. Хотя членам совета директоров нравилась Жюстин, они считали, что компании необходимо двигаться в совершенно новом направлении, перенеся производство в оффшор; Жюстин сопротивлялась этой идее, поскольку это означало закрытие предприятий и увольнение любимых работников. Совет директоров, которому не терпелось перестроить компанию, чтобы воспользоваться новыми возможностями, единогласно проголосовал за то, чтобы отпустить Жюстин и заменить ее новым генеральным директором.

На интеллектуальном уровне Жюстин понимала, что уволить могут любого. Будучи главой компании, она организовала достаточно увольнений, чтобы знать, как ведется игра. Но когда ее саму уволили, Жюстина решила, что потеряла не только работу и доход, но и фактическую семью, матриархом которой она себя считала. Когда она обратилась к своим бывшим подчиненным, которых она защищала и с которыми дружила, у них не нашлось времени встретиться с ней, чтобы выпить или поужинать, и они, казалось, не интересовались, как у нее дела. Правда заключалась в том, что ее "семья" боялась приближаться к ней, опасаясь, что общение с Джастин привлечет к ним внимание совета директоров.

Не сумев скрыть свою депрессию и горечь, Джастин стала непривлекательным кандидатом. Рекрутеры считали, что она не справилась с управлением советом директоров должным образом и не восстановилась после события, которое должно было быть предсказуемым. Не найдя работы, Жюстин приобрела франчайзинговую розничную сеть, сотрудники которой стали для нее заменой семьи, и из которой ее никогда нельзя было уволить.

Ловушка потерянного эго.

По нашим наблюдениям, руководители, которые попадают в ловушку потерянного эго, как правило, интроверты. Такие люди очень эффективно работают в таких областях компании, как бухгалтерия и финансы, исследования и разработки, производство или инженерное дело, которые не требуют высокого уровня общения с внешними аудиториями. После неожиданного увольнения такие руководители, как правило, уходят в себя.

Рассмотрим Фрэнка, финансового директора компании розничной торговли с объемом продаж в 50 миллионов долларов. В детстве Фрэнк был застенчивым и имел мало друзей; хотя он любил играть на пианино, ему никогда не нравилось выступать на публике. Получив в колледже специальность математика, Фрэнк получил диплом CPA и продолжил карьеру в финансовой сфере, достигнув в итоге должности финансового директора. Он стал исполняющим обязанности главы компании, когда генеральный директор после горького развода сбежал на своем паруснике, чтобы совершить кругосветное путешествие и насладиться длительным отдыхом на тропическом острове. Хотя Фрэнк был достаточно компетентен, чтобы заслужить доверие владельца компании во время этого длительного отпуска, он не смог предотвратить потерю доли рынка, когда в экономике наступили тяжелые времена. Падение благосостояния компании вынудило генерального директора прервать отпуск, а по возвращении он уволил Фрэнка и возобновил контроль над бизнесом, намереваясь продать его.

Хотя Фрэнк проработал в компании 12 лет, он отреагировал на новость о своем увольнении и скудном выходном пособии без жалоб и тихо ушел, не желая поднимать шум. Ему и в голову не пришло обратиться к адвокату, специализирующемуся на переговорах о выходном пособии, за помощью в получении более щедрого выходного пособия. Все книги, которые он читал о поиске работы, рекомендовали налаживать контакты, но он просто не мог этого сделать; ему казалось, что книги говорят ему быть тем, кем он не является. Вместо того чтобы обратиться к знакомым или воспользоваться профессиональными сетями, он полагался на третьих лиц, таких как рекрутеры, или на электронные доски объявлений о вакансиях, чтобы найти свою следующую должность; но эти усилия не принесли результатов.

В конце концов, появилась возможность найти работу в компании, расположенной в 150 милях от его дома. Фрэнк бесстрастно слушал, как рекрутер описывал вакансию. Он уже представлял себе негативные стороны сделки. "Мне придется забирать детей из школы и отрывать их от всех друзей", - думал он. "Моей жене придется бросить работу, которую она любит. Нам придется продать наш замечательный дом на неопределенном рынке жилья". Фрэнк сказал рекрутеру, что подумает об этом, и повесил трубку. Но вместо того, чтобы сопоставить воображаемые отрицательные стороны с перспективными преимуществами работы - стабильной и растущей компанией, щедрым пакетом на переезд, отличной должностью с долей в капитале - Фрэнк сосредоточился только на отрицательных сторонах, которые объединились в предлог, чтобы отказаться от перспективы без дальнейшего рассмотрения. В итоге он согласился на гораздо менее перспективную должность в десяти милях от своего дома.

Уходить с апломбом

Руководители могут попасть в эти ловушки - сопротивляться, оплакивать или уходить - когда они реагируют на внезапные или неожиданные события. Лучше, конечно, быть готовым, и через некоторое время мы поговорим о том, как это сделать. Но сначала дадим один тактический совет. Когда вас увольняют или сокращают, следуйте старой поговорке и считайте до 100, чтобы успокоиться. То есть не поддавайтесь импульсу сказать первое, что придет вам в голову. На самом деле, постарайтесь вообще ничего не говорить. Обратитесь к адвокату, который ведет переговоры о выходных пособиях для руководителей высшего звена. Не звоните коллегам, не отправляйте электронные письма и не общайтесь с репортерами. В ближайшие 48 часов люди будут обращаться к вам. Ничего не говорите до тех пор, пока не будет подписан выходной контракт. Также важно, чтобы ваш супруг или партнер придерживался той "официальной версии", которая сейчас разрабатывается о вас и компании.

Это краткосрочное решение. Теперь давайте рассмотрим долгосрочные стратегии правильного ухода. Все эти стратегии предполагают проактивный и даже расчетливый подход к увольнению. Они также требуют принятия образа мышления, связанного с назначением: осознавая непостоянство своей работы, руководители избегают простого реагирования и могут принять систематические подходы к следующему шагу.

Осознавая непостоянство своей работы, руководители могут избежать простого реагирования и принять систематические подходы к следующему шагу.

Ронда является примером руководителя, который правильно подошел к своему увольнению. В детстве ее воспитывали в духе пословицы: "Если ты заботишься о компании, компания позаботится о тебе". Получив степень MBA, она переехала в Сан-Франциско и работала в компании по разработке программного обеспечения среднего размера. Когда она и все ее коллеги потеряли работу во время поглощения, Ронда пересмотрела свой образ мышления, связанный с работой в компании. Этот опыт убедил ее в том, что привычная поговорка больше не выдерживает критики, и она научилась рассматривать все новые возможности как движение к своей карьерной цели - стать успешным генеральным директором.

В конце концов, новое предприятие электронной коммерции, специализирующееся на дистрибуции, наняло Ронду на должность генерального директора. Первоклассная венчурная фирма предложила первый раунд финансирования в размере 3 миллионов долларов, а также пообещала второй раунд в размере 7 миллионов долларов. Ронда - теперь она была вооружена умением думать о назначении - договорилась о годичном выходном пособии с полной оплатой в рамках трудового договора. Вскоре после этого она начала развивать компанию, и венчурный партнер выразил удовлетворение ее усилиями. Но вместо того, чтобы питать иллюзии о постоянстве, Ронда внимательно следила за признаками приближающейся стратегии выхода компании. Она сравнила свое назначение с "прыжком с парашютом на парусник во время тайфуна - я просто приземлилась с руками на румпеле и пошла дальше". Осознавая опасность предприятий электронной коммерции, она создала свою сеть на тот день, когда она ей понадобится. Она работала в двух советах директоров, один из которых занимался компьютерным оборудованием, а другой - беспроводной связью, и проводила одну ночь каждые две недели, поддерживая телефонную связь с ведущими бизнес-контактами. Это были жизнерадостные разговоры; она никогда не жаловалась другим руководителям на свою работу.

Весной 2000 года, когда лопнул интернет-пузырь, венчурный партнер объявил, что его фирма не только не вложит 7 миллионов долларов, но и хочет как можно скорее закрыть всю компанию. Конечно, Ронда была зла на партнера за то, что он отказался от своего обещания. Но она держала свои негативные чувства при себе; они вскоре прошли, так как она была хорошо подготовлена к следующему заданию. Венчурный капиталист был настолько впечатлен поведением Ронды, что написал блестящее рекомендательное письмо, которое дополнило ее собственные усилия по получению нового назначения в качестве генерального директора новой дистрибьюторской компании с достаточным финансированием и сильной позицией на рынке.

Самым важным ключом к успеху Ронды был ее менталитет назначения. Хотя образ мышления, связанный со стажем, был для нее естественным и комфортным, она понимала, что даже самая желанная работа сегодня ограничена. Она также понимала, что сама отвечает за разработку своей стратегии выхода.

Для управления текущими заданиями и защиты вариантов на будущее руководители могут последовать примеру Ронды, приняв следующие стратегии. Хотя эти задачи не являются чем-то удивительным или новым, они могут быть забыты или отложены руководителями, слишком погруженными в повседневную работу, чтобы позаботиться о своей карьере. И эти тактики могут оказаться бесценными во время увольнения.

Включите в трудовой договор пункт о расторжении.

Новый сотрудник никогда не бывает более привлекательным для компании, чем за день до подписания трудового договора; именно тогда вы лучше всего контролируете условия своего найма. Если вы недавно приняты на работу или находитесь в процессе повышения в должности, что требует подписания нового трудового договора или договора о конфиденциальности, можно включить в договор условия вашего ухода. Подобно брачному контракту, который защищает обе стороны в случае расторжения брака, включение такого пункта при приеме на работу кажется совершенно нелогичным. Тем не менее, это лучшая защита от горького расставания. Нанимайте юриста, имеющего опыт ведения переговоров по трудовым договорам, для включения в них пунктов, которые обеспечат удовлетворительный выход в случае увольнения.

Включение пункта об увольнении при приеме на работу кажется совершенно нелогичным. Тем не менее, это лучшая защита от горького ухода.

Планируйте сетевые звонки.

Сделайте сетевое общение дисциплиной, а не занятием, которое можно подхватить. В мире, ориентированном на выполнение заданий, сохранение сети профессиональных знакомых отнимает много времени, но это важная стоимость ведения бизнеса. Важность нетворкинга очевидна - возможно, поэтому менеджеры, которые иногда откладывают собственные карьерные потребности на потом, редко думают о нем. Если не составлять четкого графика и не выполнять его неукоснительно, сетевые звонки могут остаться лишь намерениями. Заметка в календаре раз в две недели напоминает вам о необходимости связаться с важными людьми в вашей сети - особенно с теми, кто имеет свои собственные сильные сети, такие как ценные советники генеральных директоров или партнеры в юридических, консалтинговых или бухгалтерских фирмах.

Повышайте свою заметность незаметно.

Большинство руководителей понимают, что если они будут проводить личные PR-кампании по саморекламе, их компании автоматически уволят их; единственным человеком с официальной санкцией "представлять" компанию, скорее всего, будет генеральный директор. В некоторых случаях отдел по связям с общественностью вашей компании может предоставить вам возможность выступить с речью или написать статью в отраслевых изданиях, но такие возможности могут быть редкими.

В этом случае на помощь приходит скрытность. Возможно, вы не сможете поговорить с репортерами, но вы определенно можете повысить свою известность среди других профессионалов. Вы можете работать в советах директоров коммерческих организаций, по крайней мере один из которых должен быть не только в вашей отрасли. Это настолько важно, что мы регулярно предлагаем включить в трудовой договор пункт, требующий участия в совете директоров. Помимо получения полезных мнений от коллег из других сфер, работа в отраслевых советах расширяет сеть как в рамках своего основного бизнеса, так и за его пределами, что позволяет впоследствии перейти в новые компании и отрасли. Вы также можете играть избирательную и стратегическую роль лидера в торговой ассоциации. Став добровольцем в комитетах, ориентированных на внешнюю деятельность, таких как членство, маркетинг, законодательные вопросы или программы, вы сможете быть на виду у внешних избирателей, сохраняя при этом сильный отраслевой профиль.

Наблюдайте за знаками ухода.

Увольнение не должно быть неожиданностью, но иногда это происходит. Некоторые компании не предупреждают сотрудников о предстоящем увольнении, опасаясь, что заблаговременное уведомление может нанести ущерб компании - например, в результате саботажа компьютерных систем. Чтобы быть максимально подготовленным, обратите внимание на культуру увольнения в вашей компании (см. боковую панель "Auf Wiedersehen: как правильно увольнять"). С людьми расстаются жестко и выпроваживают их из здания, или же оставляют дверь открытой для возможного возвращения? Если первое, возможно, вам стоит повысить бдительность и предпринять упреждающие шаги. Аналогичным образом следите за тем, как сама компания планирует уходить, ведь от этого зависит ваша работа. Изучите изменения в должностях и назначениях в компании; указывают ли описания должностей или наборы обязанностей, включая вашу собственную, на конец? Если да, то вполне справедливо будет спросить, сохранится ли ваша должность или как она изменится после завершения данной конкретной работы. Также полезно наладить прочные отношения с учредителем или другим доверенным советником, который "видел все это раньше" и может помочь вам быть в курсе предстоящих изменений. Помните: если вы думаете, что вас собираются уволить, то, скорее всего, так оно и есть. Но если вы запутались в сигналах, которые вам подают, подумайте о том, чтобы нанять тренера, который поможет вам разобраться в них (см. боковую панель "Нужен ли вам агент?").

Auf Wiedersehen: Как правильно увольнять

В каждой отрасли есть компании, в которых принято никогда не принимать на работу уволившихся сотрудников, независимо от того, насколько хорошо они работают. Но учитывая рост менталитета назначения в корпорациях, беспрецедентную легкость перемещения между компаниями и сложность привлечения отличных сотрудников, больше не имеет смысла захлопывать дверь за ушедшими работниками, которые хорошо себя зарекомендовали. В конце концов, такие сотрудники не просто исчезают в ночи. Они ходят на профессиональные встречи, где могут открыто обсуждать свое увольнение с потенциальными сотрудниками. Их могут нанять клиенты, стратегические партнеры, дистрибьюторы или кандидаты на приобретение. А после истечения срока действия оговорок о неконкуренции в трудовых договорах они могут даже решить работать на конкурента.

Многие компании выпроваживают сотрудников за дверь с минимальными выходными пособиями, даже отправляя их в унизительной обстановке. Мы называем такие увольнения "прощальными", поскольку они имеют окончательный характер. В одном случае генеральный директор, у которого были разногласия с советом директоров, был уволен, хотя в пресс-релизе компании утверждалось, что он ушел в отставку. Затем председатель совета директоров выпустил внутренний меморандум, в котором говорилось, что совет директоров вынудил генерального директора уйти в отставку. Сотрудники увидели, как генерального директора с потухшим лицом убирают со стола и уходят под взглядом вице-президента по персоналу. Неудивительно, что моральный дух в компании резко упал, и несколько ценных сотрудников также уволились.

Гораздо лучшей альтернативой прощальному увольнению является так называемое увольнение "auf Wiedersehen" (в переводе с немецкого - "до новой встречи"). Уход "auf Wiedersehen" предполагает, что компания снова встретится с уходящим сотрудником в другом контексте, и поэтому проводит увольнение как можно более уважительно. У такого подхода есть несколько преимуществ. Во-первых, прилагая усилия для сохранения достоинства и репутации сотрудника, компания снижает вероятность обратной реакции со стороны сотрудника или запятнанной репутации своего поступка. Во-вторых, если человек и компания плохо подходят друг другу, "ауф видерзейн" облегчает уход сотрудника (или даже увольнение) без ущерба для компании и для него самого.

Кроме того, увольнение "ауф видерзейн" позволяет вновь набрать высокоэффективных выпускников. Это имеет отличный финансовый смысл. По данным Совета корпоративного лидерства, набор и обучение нового ИТ-специалиста обходится в 176% от базовой зарплаты, а набор и обучение нового менеджера среднего звена - в 241% от базовой зарплаты. При повторном найме выпускников затраты снижаются практически до нуля, поскольку компаниям не нужно платить поисковым фирмам, проводить собеседования с кандидатами, обучать сотрудников и повышать их производительность.

Ведя точные записи о результатах работы прошлых сотрудников и поддерживая связь с отличными выпускниками, компании также могут снизить вероятность неправильного найма, экономя тем самым время и деньги. Например, компания McKinsey спонсирует программы для выпускников, такие как специальные завтраки и онлайновые справочники, которые позволяют бывшим сотрудникам поддерживать связь с компанией и друг с другом. Поскольку выпускники также являются акционерами, сильная база выпускников-акционеров помогает привлекать и удерживать акционеров во время экономических спадов.

Использование политики увольнения "auf Wiedersehen" не обязательно означает, что компании должны тратить огромные суммы на выходные пособия; она просто требует, чтобы компании относились к уходящим сотрудникам с таким же уважением, как и к тем, кого они принимали на работу. Ваша политика оплаты труда также должна быть последовательной. При сравнении с конкурентами не стоит хвастаться тем, что вы платите 75-й процентиль за новых сотрудников, но 50-й процентиль за уволенных. Политика оплаты труда и политика увольнения - это две стороны одной медали под названием "отношение к людям"

Нужен ли вам агент?"

Рассмотрим следующий сценарий: Рекрутер звонит вам по поводу "фантастической" возможности в другой компании, но вы слишком заняты, чтобы уделить этому серьезное внимание. Поэтому вы предлагаете альтернати