Еще одна интересная история о столкновении культур в американской консалтинговой фирме, расположенной в Шанхае. Американский старший консультант (назовем его Джим) работал с молодым китайским консультантом (назовем ее Линг). Джим уезжал в командировку и поручил Линг руководство проектом. Они все еще находились на стадии тендера, а Линг была очень надежной, поэтому Джим не видел ничего плохого в делегировании полномочий.
Однако вскоре после его отъезда потенциальный клиент попросил Линг привести пример того, как может выглядеть конечный продукт. Обычно в консалтинге, когда клиент обращается с подобной просьбой, консультант дает очень общий ответ, возможно, в виде наброска тем, которые будут рассмотрены. Слишком часто сделка может быть потеряна на этом этапе, если предоставить что-то, что может быть неправильно истолковано клиентом.
Однако в данном случае Линг, желая удовлетворить клиента, прислал частичный пример конечного продукта другого аналогичного проекта. Не было никакой ссылки на другого клиента, и не было никакого нарушения конфиденциальности или прав интеллектуальной собственности, поскольку пример был хорошо замаскирован. Кроме того, Линг ясно дала понять потенциальному клиенту, что это был неполный пример, и он был предназначен лишь для демонстрации того, как может выглядеть часть конечного продукта.
Но когда Джим узнал о случившемся, он сказал Линг, что он "разочарован" тем, что она отправила что-то потенциальному клиенту, не поставив его в известность. Он сказал, что в следующий раз хотел бы, чтобы ему заранее сообщили, если какой-либо материал будет отправлен клиенту. Линг была расстроена, но вела себя профессионально и согласилась, что больше не будет ничего отправлять без предварительного уведомления.
На следующий день Джим получил два отдельных электронных письма от разных китайских коллег среднего звена, которым Линг доверилась. Она рассказала им, что была потрясена реакцией Джима и не знает, сможет ли снова работать с ним.
Джим немедленно отправился к Линг и заверил ее, что это было просто недоразумение и оно не повлияет на их совместную работу в будущем. Он также заверил ее, что очень высоко оценивает ее работу и надеется на продолжение совместной работы. В данном случае никакого вреда нанесено не было, и перспектива стала клиентом.
Дело в том, что реакция американца на этот обмен мнениями с Джимом была бы совершенно иной. Хотя мы, западные люди, признаем, что "правда ранит", мы также считаем, что прямо сказать сотруднику, что ему нужно сделать по-другому, - это лучшая практика, помогающая ему расти. Начальники постоянно выражают свое "разочарование" в отношении младших сотрудников.
Но в Китае это не так, и если бы не вмешательство двух консультантов среднего звена, ни Джим, ни Линг не смогли бы понять, что произошло. Намерением Джима было просто прямо сказать о том, что он хотел изменить. Но Линг воспринимала ситуацию так, будто она потерпела неудачу и потеряла огромное лицо, подведя старшего сотрудника.
Как можно было бы справиться с этой ситуацией по-другому? Ответ: быть менее прямым.
Джиму было бы лучше вообще не иметь дела напрямую с младшей Линг, а использовать консультанта среднего уровня в качестве посредника. У китайцев есть термин для людей в этой роли: zhong jian ren. Этот более опытный zhong jian ren не только не отправил бы материал в первую очередь, но и защитил бы Линга от потери лица, которая происходит, когда он или она действительно разочаровывает кого-то из старших.
Не имея zhong jian ren, Джим должен был быть более чувствительным к тому, как может быть воспринят его прямой отзыв. Вместо этого он мог бы сказать: "Насколько я понимаю, вы отправили клиенту пример предыдущего отчета, который мы делали для другого. О чем это было?"
Затем, после любого ответа Линга, он мог бы сказать: "О. Понятно. Потому что, когда я услышал это, я был удивлен. Обычно в таких ситуациях мы просто отправляем набросок того, как это может выглядеть. Тогда у нас не будет никаких опасений, что потенциальный клиент неправильно поймет или неправильно истолкует это". Имеет ли это смысл? Кроме того, для нас обоих было бы лучше, если бы вы сообщили мне о просьбе клиента раньше, чтобы я мог проинструктировать вас, как, по моему мнению, следует поступить". При таком подходе Линг не почувствовала бы себя обвиненной и не ощутила бы, что потеряла лицо.
В целом, и китайцам, и американцам необходимо лучше понимать, как старшие и младшие сотрудники работают вместе в Китае. Младшие местные сотрудники должны понять, что прямая обратная связь от иностранных старших сотрудников сама по себе не является суждением об их ценности. Иностранные старшие, с другой стороны, должны понять, что в Китае нужно быть осторожным, чтобы четко дать понять, что вы критикуете конкретное действие, а не выносите суждение. В Китае правда может ранить.
Об авторе
Фрэнк Т. Галло - главный консультант по вопросам лидерства компании Aon Hewitt в Пекине и автор книги Бизнес-лидерство в Китае.
- Hbr.org
Поделиться
