Внедрение стратегии, основанной на ценности, занимает почти все организации здравоохранения в США. Кажется, что каждую неделю та или иная организация объявляет о создании нового "Центра ценности здравоохранения" или "Центра инноваций в здравоохранении". Эти организации признают тот факт, что система, ориентированная на объемы, переживает свои последние дни, и что будущее потребует от них предоставления очевидно более высокой ценности: улучшения результатов, снижения затрат или того и другого.
Многие учреждения ошеломлены требуемыми изменениями и не знают, с чего начать. Как недавно описали Майкл Портер и Томас Х. Ли в статье HBR "Стратегия, которая исправит здравоохранение", реализация стратегии ценности подразумевает ликвидацию специализированных отделений в пользу практик, ориентированных на конкретные условия, оплату и ответственность за результаты, расширение географии и многое другое. Это сложная трансформация. Но некоторые учреждения добиваются успеха, и мы видим, что почти каждый элемент их стратегий повышения ценности опирается на одну вещь: способность измерять результаты.
Вот пять причин, почему:
1. Результаты определяют цель организации и задают направление для ее дифференциации.
Не многие организации здравоохранения ставят своей прямой целью достижение отличных результатов. Поставщики обычно называют в качестве целей качество, исследования или образование, но лишь немногие измеряют результаты лечения своих пациентов или сообщают о них - как врачам, так и общественности. Повышение ценности может произойти только тогда, когда поставщики услуг сосредоточат внимание своих клинических команд и своей рыночной стратегии на достижении отличных результатов и, в свою очередь, будут вкладывать ресурсы в их измерение и отчетность.
В 2005 году, когда профессор д-р. Хартвиг Хуланд руководил открытием Martini Klinik, нового центра по лечению рака простаты в Гамбурге, Германия, он хотел обеспечить пациентам лучший в мире уход, и он определил "лучший" с точки зрения результатов: частота рецидивов рака, недержание мочи, эректильная дисфункция - вещи, о которых все знали, что они важны, но которые мало кто измерял. Сосредоточившись в первую очередь на клиническом совершенстве и побуждая свою команду измерять и улучшать его, центр Хуланда приобрел региональную, затем национальную, а затем и международную репутацию и в настоящее время является самым крупным центром по лечению рака простаты в мире. (Подробнее см. в этом примере Гарвардской школы бизнеса.)
2. Результаты определяют состав команд по оказанию комплексной помощи.
Клиническая подготовка по своей природе изолирована, но здравоохранение, основанное на ценности, требует интеграции вокруг пациента. Это непросто для специалистов, которые не привыкли работать в тесном контакте или, что еще хуже, даже недолюбливают друг друга. Но определение и измерение результатов может преодолеть дисциплинарный разрыв, поскольку для достижения лучших результатов команды должны обязательно сотрудничать. Данные, раскрывающие неудовлетворительные результаты, могут стать сильным стимулом для объединения усилий по улучшению работы.
В Техасской детской больнице (TCH) на заре развития программы детской кардиохирургии недавно принятый на работу директор Чарльз Фрейзер изучил результаты работы больницы по сравнению с национальными центрами, о которых сообщалось в литературе. Вывод был неутешительным - по большинству видов операций TCH значительно отставала. Ссылаясь на свои результаты как на повод для перемен, Фрейзер приступил к полной реструктуризации команды: детские кардиохирурги и кардиологи начали более тесно сотрудничать, были созданы специальные операционные для детской кардиохирургии и отделения интенсивной терапии, а также внедрена систематическая программа отслеживания результатов. Конечный результат? Сегодня в TCH действует национально признанная программа, а показатели смертности значительно ниже среднего по стране. (Более подробную информацию можно найти в этом примере HBS.)
3. Результаты мотивируют врачей сравнивать свои результаты и учиться друг у друга.
Сравнение результатов необходимо для распространения инноваций от одного человека или команды к другому. К сожалению, большинство измерений качества сосредоточено на соблюдении процессов, основанных на доказательствах. Хотя такое соответствие важно, оно имеет ограниченное влияние на результаты (часто менее четверти вариаций в результатах оценивается как обусловленные соблюдением этих процессов). Более комплексное внимание к процессам и исходам и их взаимодействию всегда показывает возможности для улучшения - от повышения выживаемости и долгосрочного функционирования до снижения осложнений и ускорения выздоровления. Сравнение таких результатов на прозрачной и совместной основе может стать мощным стимулом для совершенствования.
Эта философия лежит в основе замечательного сотрудничества между Blue Cross Blue Shield of Michigan (BCBS Michigan), крупнейшим коммерческим плательщиком штата, и группой государственных и частных поставщиков услуг в штате. Эти "Совместные инициативы по качеству (CQIs)", финансируемые BCBS of Michigan, сосредоточены на измерении результатов в масштабах штата для определенных медицинских заболеваний или процедур в сочетании с частыми личными обсуждениями между потенциальными конкурентами, чтобы понять различия в практике и результатах работы и обсудить, как лучше улучшить результаты. Такой диалог, основанный на данных, в рамках всей сети значительно ускоряет выявление и внедрение передового опыта. Например, в 2008 году сеть обнаружила высокий уровень осложнений у пациентов, перенесших бариатрическую операцию, которым во время операции были установлены фильтры глубокого венозного тромбоза (DVT). В течение одного года после общесетевого совещания, на котором обсуждались полученные результаты, использование фильтров DVT снизилось на 90%. В национальном масштабе сообщение FDA, предупреждающее о недопустимости использования таких фильтров, задержалось более чем на два года и до сих пор находится в процессе реализации.
4. Исходы выделите снижение затрат, повышающее ценность.
Наряду с влиянием на результаты, клинические решения также определяют стоимость лечения: выбор лекарств, которые следует назначить, процедур, которые следует выполнить, и госпитализации пациентов в учреждения неотложной помощи оказывает значительное влияние на стоимость лечения. Проблема в том, что врачи, как правило, переоценивают пользу от своей помощи, а это означает, что многие решения приводят к высоким затратам при незначительном влиянии на результаты. Чтобы взять расходы под контроль, необходимо привлечь врачей к работе с данными, которые помогут им понять, какие виды деятельности и услуг можно сократить или исключить без ущерба для результатов.
<
Insight Center
-
Measuring Costs and Outcomes in Healthcare
Sponsored by Medtronic Совместная работа редакторов Harvard Business Review и New England Journal of Medicine, исследующая передовые способы повышения качества и снижения потерь.
В Массачусетской больнице общего профиля (MGH) на фоне агрессивного перехода от контрактов на оплату услуг, основанных на объеме, к контрактам, основанным на риске для населения (которые возлагают на поставщиков риск стоимости обслуживания), команда Отдела управления здоровьем населения знала, что ей нужен лучший процесс для определения того, кому лучше всего подходят ресурсоемкие процедуры, особенно такие, как желудочное шунтирование, диагностическая коронарная катетеризация и поясничное сращение, эффективность которых была неопределенной. Вместо того, чтобы требовать от врачей следовать жестким протоколам, Отдел создал систему поддержки принятия решений, чтобы помочь врачам определить, когда процедура показана, исходя из клинических обстоятельств пациента. Критерии из литературы относительно целесообразности различных процедур были включены в электронную медицинскую карту, а пациенты получили видеоролики и памятки, объясняющие риск и преимущества различных вариантов лечения, а также персонализированные формы согласия, которые адаптировали эти риски и преимущества к их конкретным обстоятельствам. Вся система была проинформирована и усовершенствована на основе постоянного отслеживания результатов, о которых сообщали как пациенты, так и врачи.
Улучшилось принятие клинических решений; например, показатели, при которых пациенты определялись как "возможно" или "вероятно" подходящие для диагностической катетеризации, выросли с 86% до почти 97%. Также повысилась уверенность пациентов в том, что они сами принимают решения. Один из местных частных плательщиков был настолько доволен результатами, что согласился отказаться от требования предварительных разрешений на все процедуры, для которых была внедрена эта система - тройная победа для пациента, поставщика и плательщика.
5. Результаты позволяют перевести оплату с объемов на результаты.
По мере перехода от системы оплаты за обслуживание к системе, основанной на ценности, хорошие результаты превращаются из возвышенной идеи в императив бизнеса. Оплата за результаты и объединение оплаты в пакетную цену создадут принципиально иную динамику рынка. В настоящее время неясно, какие организации-поставщики выиграют, а какие потеряют бизнес в этой среде. Однако ясно, что без четкого знания результатов ни один поставщик не сможет преуспеть в контрактах с пакетной оплатой.
В округе Стокгольм, Швеция, единый плательщик хотел расширить предоставление услуг по замене тазобедренного и коленного суставов, чтобы устранить длинные очереди. Вооружившись двумя десятилетиями подробных данных о результатах и соотношении случаев из национального реестра, плательщик разработал модель возмещения расходов, в которой предоперационное, оперативное и раннее послеоперационное лечение было объединено в единую цену с двухлетней гарантией (пять лет, если инфекция была обнаружена в первые два года). Хотя цена модели была на 20% ниже типичной рыночной цены, несколько небольших частных провайдеров подписали контракт. Имея четкую цену, но большую гибкость в предоставлении услуг, эти поставщики начали оптимизировать операционную эффективность и добавлять шаги по улучшению результатов. В течение двух лет объем операций по замене тазобедренного и коленного суставов, проведенных в этих небольших специализированных больницах, утроился, в то время как в больницах полного цикла объем операций снизился на 20% (см. этот кейс HBS для дальнейшего чтения). В настоящее время эта инициатива распространяется по всей стране и применяется в семи других областях.
В начале этого года Центры Medicare и Medicaid объявили, что к 2016 году 85% платежей будут привязаны к качеству. Частные плательщики объединяют усилия с CMS в продвижении этой программы. В других странах с развитой экономикой реализуются аналогичные инициативы. Переход к ценностно-ориентированному подходу уже наступил. Если вы возглавляете организацию, оказывающую медицинские услуги, и не знаете, как перестроиться, у нас есть одно предложение: начните с измерения результатов.
Об авторе
Калеб Стоуэлл, доктор медицинских наук, является директором предприятия по предоставлению услуг на основе стоимости в Providence St. Joseph Health.
- Hbr.org
Поделиться
