Не нужно обладать большим жизненным опытом, чтобы понять, что мы очень по-разному воспринимаем и реагируем на неудачи, и что многие из этих восприятий и реакций формируются под влиянием культур, в которых мы выросли или работаем. Конечно, истории о культурных различиях и стереотипах давно стали основным предметом застольных бесед и источником множества забав. Но западные транснациональные корпорации вкладывают огромные деньги в Индию, Китай и Бразилию, а развивающиеся гиганты в этих странах открывают свои предприятия как на рынках развитых стран, так и на других развивающихся рынках. Любой бизнес с глобальными устремлениями должен серьезно относиться к культурным различиям в целом и к неудачам в частности.
Эти различия - центральная тема нашего исследования. Опираясь на результаты постоянного глобального исследования, которое компания THT Consulting проводила в течение последних 30 лет (результаты впервые были опубликованы и обсуждены в книге Riding the Waves of Culture), мы определили, по каким параметрам люди из разных культур различаются в отношении неудач. Здесь мы подробно обсуждаем пять наиболее важных из этих измерений и рассказываем о том, как некоторым перспективным компаниям удается примирить культурные различия, чтобы создать мощную платформу для инноваций.
Опрос о культуре неудач
Задав сотрудникам следующие простые вопросы, вы сможете оценить отношение к неудачам в вашей организации. Вы можете определить собственную ориентацию и сравнить свои ответы со стереотипами по странам из базы данных Trompenaars на сайте www.thtconsulting.com/hbr, где вы также найдете доступ к комплексной диагностике, разработанной нашим коллегой Чарльзом Хэмпденом-Тернером.
1. Являются ли неудачи фактом жизни или их можно избежать с помощью планирования?
2. Что бы вы сделали, если бы ваш друг совершил профессиональную ошибку, о которой вам нужно было бы сообщить публично?
3. Что важнее для избежания ошибок - индивидуальное творчество или командный консенсус?
4. Вы адресуете критику задаче или человеку?
5. Зависит ли серьезность ошибки от того, кто ее совершил, или нет?
6. Приписываются ли неудачи человеку или команде или руководителю отдела?
1. Контролируем ли мы окружающую среду или она контролирует нас?
Это измерение определяет, как вы справляетесь с неудачами - предотвращением или реагированием. Представители культур, рассматривающих окружающую среду как внутренне контролируемую отдельным человеком или компанией, считают, что хорошее проектирование и планирование может помочь избежать большинства неудач. Культуры, которые рассматривают окружающую среду как внешне контролируемую, принимают неудачу как неизбежность и считают, что выживание зависит от развития навыков быстрого реагирования на нее.
Мы оценили степень, в которой респонденты нашего глобального опроса считают, что они контролируют свою жизнь, и обнаружили значительные различия. Почти 90% израильских респондентов и около 80% респондентов из США, Великобритании, Австралии и Канады считают, что они в значительной степени контролируют свое окружение. Предсказуемо, наверное, что только 40% китайцев и 50% россиян считают, что у них есть такой контроль. Но стереотипы не всегда срабатывают. Около 70% людей в Южной Корее и Индонезии считают, что они контролируют ситуацию. Очевидно, что у обеих точек зрения есть свои преимущества и недостатки. Люди, которые считают, что контроль является внутренним, воспринимают неудачу как личную угрозу и могут стать авторитарными или манипулятивными, чтобы повысить свой уровень комфорта. Они могут писать длинные контракты, которые охватывают все возможные непредвиденные обстоятельства и хеджируют каждый пункт. Но они менее расточительны, поскольку склонны не повторять ошибок. Культуры, в которых больше фатализма, также более адаптивны. Они быстро и эффективно реагируют на неудачи. Но они склонны оставлять причины неудач без внимания, поэтому им приходится снова и снова собирать те же самые части, что может быть очень дорогостоящим.
Очевидно, что компания, сочетающая превентивность с адаптивностью, будет грозным конкурентом. Хорошим примером является Emirates, национальная авиакомпания Дубая. Во время тренировок западные пилоты стараются избежать неудач, хотя "авария" в симуляторе ничего не стоит. Они предлагают изменения в конструкции кабины и процедурах, а также меняют маршруты, чтобы свести к минимуму вероятность катастрофы. В отличие от них, арабские пилоты, которым предоставляется шанс "провалиться" без последствий, идут на риск и реагируют на него. Они хотят испытать на себе кризисную ситуацию - например, почувствовать управление за несколько секунд до срыва. Они пройдут через виртуальное облако, а не вокруг или над ним. Emirates учится у пилотов обоих типов, чтобы предотвращать сбои и улучшать реакцию на них, что делает ее одной из самых безопасных авиакомпаний в мире.
2. Что важнее, правила или отношения?
То, насколько строго мы придерживаемся правил и насколько охотно их выполняем, сильно различается в разных культурах. Общества, ориентированные на правила, такие как США и Великобритания, считают, что общие правила должны иметь глобальное применение и что все желающие должны конкурировать на равных условиях. Общества, ориентированные на отношения, такие как Китай, Россия и Индия, ценят связи с семьей и друзьями выше абстрактных правил: Конкретные обстоятельства и вовлеченные люди могут диктовать ответ на ситуацию.
Страны из первой категории, вероятно, лучше удовлетворяют стремление к распределительной справедливости, но они могут стать одержимыми правилами и нормами - что отчасти объясняет, почему в США гораздо больше юристов, чем в Японии. Страны из последней категории склонны решать проблемы в частном порядке, через отношения. Швейцарцы, североамериканцы и австралийцы наиболее ориентированы на правила, причем от 70% до 80% респондентов считают, что не следует делать исключения из правил, чтобы помочь друзьям. В странах БРИК, напротив, только 25-40% ставят правило выше человека.
Мы часто видим столкновение этих подходов в глобальных организациях, обычно во взаимодействии между штаб-квартирой, ориентированной на правила и принципы, и местными офисами, которые очень чувствительны к своим сетям отношений. Как правило, местные офисы кажутся соответствующими правилам и принципам, а на самом деле следуют местным обычаям. До тех пор, пока широкие финансовые ожидания оправдываются, никто не задает вопросов. Но это означает, что организация в целом не может учиться на местных успехах и неудачах.
Организация, ориентированная на отношения, с ее терпимостью к неудачам, может поощрять инновации и обучение. Но она также может быть расточительной, а ее сотрудники могут не желать конкурировать с друзьями, ограничивая возможности предпринимательства. Организация, ориентированная на правила, обеспечивает ясность и, зачастую, большую экономическую эффективность. Но она также порождает негибкость и горы бюрократической волокиты.
Компании могут сочетать достоинства обеих организаций, признавая, что правила и исключения взаимно поддерживают друг друга. Исключение из правила может содержать зерно нового правила или осветить границы старого. Используя технику под названием "управление по исключениям", которая привлекает внимание к любому неожиданному событию, выходящему за рамки существующих правил и ожиданий, менеджеры могут укрепить одни правила и отменить другие. А существование правил помогает сделать исключительные отношения осмысленными.
В качестве примера можно привести глобальную компанию по оказанию финансовых услуг, которую мы консультировали. Компания, расположенная в Германии, заявила, что ее главной ценностью является честность. Однако сотрудники компании понимали "честность" совершенно по-разному. Американцы считали, что это значит придерживаться принципов, даже если это означает быть жестким по отношению к друзьям. Корейцы и многие другие сотрудники, ориентированные на отношения, считали, что лучше всего она выражается в помощи друзьям, даже если это означает отступление от одного или двух принципов.
В ходе нескольких семинаров мы нашли способы примирить эти два взгляда. Один бразильский сотрудник фирмы указал на то, что отступление от правил ради друга может быть использовано для мотивации этого друга. Предположим, ваш друг плохо работает. Вы можете сказать, что подделаете его оценку, но только в этот раз. На самом деле критерии оценки его работы при следующем обзоре будут более жесткими, хотя вы готовы стать его наставником, если он захочет попытаться улучшить свои показатели и соответствовать им. Таким образом, вы демонстрируете лояльность к своему другу и приверженность правилам. Тем временем у него появляется мотивация работать лучше, чего вы, по сути, и хотели добиться в первую очередь.
3. За неудачи отвечает отдельный человек или команда?
В индивидуалистических обществах, таких как США, работники очень независимы и даже конкурируют со своими коллегами. Хотя внутренняя конкуренция может быть токсичной для организации, она также может быть очень продуктивной, особенно в бизнесе, который соревнуется в умении продавать. Названия лучших продавцов квартала на церемониях награждения помогают повысить показатели продаж.
На другом конце спектра находятся коммунитарные страны, в которых люди берут на себя ответственность за ошибки всей группой, даже если в них замешан только один член. В индонезийском филиале американской транснациональной корпорации, который мы изучали, местный рабочий допустил серьезную ошибку, из-за которой компании пришлось переделывать всю производственную партию. Руководитель подразделения-экспатриант спросил у директора индонезийского завода, кто допустил ошибку и какие меры были приняты против нее. Менеджер был поражен, когда директор завода заявил, что не знает, сказав: "Вся рабочая группа взяла на себя ответственность"."
"Но если все несут ответственность, то фактически никто не несет", - возразил менеджер. "Они просто защищают плохую работу друг друга".
"Мы считаем иначе", - ответил руководитель предприятия. "Эта женщина была так расстроена, что ушла домой. Она попыталась уволиться. Двум ее коллегам пришлось уговаривать ее вернуться. Группа знает, что она виновата, и ей стыдно. Группа также знает, что она была новичком, и они не оказали ей достаточной помощи, не присмотрели за ней и не позаботились о том, чтобы она была должным образом обучена. Поэтому вся группа извинилась. Они готовы извиниться перед вами публично".
Как показывает эта история, коммунитаризм может обеспечить благоприятную среду для обучения. Через членство в команде мы поддерживаем людей, чтобы они становились лучшими индивидуальными работниками. В то же время, тот, кто "подводит группу", будет испытывать стыд в коммунитарной культуре. Недостатком, конечно, является то, что компании, в которых доминирует чувство группы, могут подавить индивидуальное творчество и стремление к личному совершенству.
Для того чтобы коммунитаризм хорошо работал, интересы и ценности группы должны полностью совпадать с целями компании, как это было в индонезийском примере. Но также важно, чтобы обучение в группе распространялось, что может означать возложение ответственности за неудачу на отдельного человека. В таком случае можно снять клеймо, переопределив неудачу как возможность обучения.
То, что мы называем "коопетицией", может привнести некоторую общительность в индивидуалистическую компанию. В IBM, например, помимо получения бонусов в зависимости от объема продаж, продавцы вознаграждаются за хорошие презентации для коллег об уроках, извлеченных из общения с клиентами. После введения этой программы производительность группы выросла на 30%.
Мы спросили наших респондентов, должны ли ошибки, подобные той, что совершил индонезийский рабочий, оплачиваться отдельным человеком или группой. Россияне оказались самыми индивидуалистичными: Почти 70% возложили бы вину на индивидуума. На втором и третьем местах оказались австралийцы (58%) и американцы (54%). Датчане оказались значительно более индивидуалистичными (53%), чем британцы (48%) или голландцы (43%). Среди наиболее ориентированных на группу стран Китай оказался немного более индивидуалистичным (36%), чем Индия (35%), Япония и Бразилия (обе ниже 35%), что было неожиданно.
4. Насколько сильно мы идентифицируем себя с нашими неудачами?
Люди в неидентифицирующих культурах не боятся неудач. Они разграничивают понятия, рассматривая неудачу как просто идею, которая не сработала. Более того, они празднуют неудачу как возможность для обучения. Однако они более склонны к поспешным выводам и могут потратить много энергии впустую. Для представителей идентифицирующих культур неудача - это более серьезная проблема. Когда мы спросили наших респондентов, кого они винят - человека или идею, мы обнаружили, что 72% голландцев и 66% американцев винят идею, в то время как только 31% индийцев, 29% немцев, 24% китайцев и 12% японцев.
Рассмотрим динамику, которую мы наблюдали между американскими и немецкими инженерами в полупроводниковом гиганте AMD, который мы консультировали вскоре после того, как он начал работать в Германии. Американская полупроводниковая промышленность может приписать значительную часть своего успеха интеграции индивидуального творчества с командной работой и успешным использованием неудач. Когда AMD приехала в Дрезден, программы выполнялись в стереотипной американской манере: Видеоролики, семинары и ободряющие беседы проводились "силиконовым способом" и сочетались с мозговыми штурмами в так называемой боевой комнате.
<
Эта статья также опубликована в:
-
HBR's 10 Must Reads on Managing Across Cultures
Management & Leadership Book
- АВТОР
перед последним
для каждого дополнительного автора. Без пробелов и запятых. --> 24.95 Добавить в корзину
Когда мы опрашивали американских сотрудников, мы слышали много жалоб на медлительность, отсутствие креативности и склонность к риску их немецких коллег, когда дело доходило до исследовательских идей. Немцы, в свою очередь, утверждали, что американцы слишком поспешны в своем поведении, бросая на мозговые штурмы явно недостаточно проработанные идеи. Причина этой напряженности быстро выяснилась на наших семинарах. Поскольку американцы отделяли идеи от людей, они с готовностью принимали критику во время мозгового штурма: "Мою идею разбили на куски. Нет проблем. Переходим к следующей идее". Но для немцев такой подход был ошибочным: "Все эти преувеличения о важности эффективных совещаний и мозговых штурмов. Давайте просто сделаем домашнюю работу, и все получится".
AMD нашла способ примирить эти мнения. В ретроспективе решение кажется простым. На каждой встрече были предусмотрены тайм-ауты, которые позволяли немцам обмениваться идеями и критиковать их наедине и на немецком языке. Неудачи в меньшей, знакомой группе были приемлемы. Затем их идеи были собраны на листочках и переданы американцам. Американцы были поражены результатом немецкой креативности.
5. Присваиваем ли мы статус в соответствии с результатами деятельности или положением?
В достигающих культурах люди оценивают других в соответствии с их результатами деятельности, тогда как приписывающие культуры подчеркивают положение человека в организации и обществе. Это различие играет роль в определении того, насколько люди готовы проявлять инициативу и рисковать неудачей.
В достигающих культурах люди проявляют много личной инициативы, но они часто очень бережно относятся к своим достижениям, что может проявляться в более широкой культуре в виде сильного чувства прав собственности и большой религиозности. И если достижения ценятся слишком высоко, люди могут преувеличивать свои успехи, приписывать себе чужие заслуги или даже играть с системой. (Один из нас недавно был в одной из ведущих бизнес-школ и наткнулся на студента MBA, который выходил из библиотеки с восемью книгами. Когда его спросили, зачем ему столько, студент объяснил, что он больше заинтересован в том, чтобы никто другой не прочитал эти книги, чем в том, чтобы прочитать их самому). В культуре чрезмерных достижений инновации могут быть задушены, когда готовность к риску неудачи сдерживается страхом не добиться успеха. Чтобы предотвратить злоупотребления, менеджеры должны быть очень осторожны и заметно беспристрастны при распределении заслуг за успехи и неудачи.
В культурах приписывания люди избегают брать на себя ответственность за действия, когда рядом находится начальство, потому что они мало выигрывают - и могут вызвать враждебность - за успехи, в то время как они уязвимы, если совершают ошибки. Сотрудники сначала обсуждают свои действия с начальником; как только они получают добро, начальник берет на себя ответственность за успех или неудачу. В культуре достижения, если цель требует этого, люди начнут действовать, а начальнику сообщат об этом позже. Если что-то пойдет не так, начальник будет судить, был ли риск оценен разумно, а действия имели потенциал для достижения цели.
Мы услышали следующую историю от руководителя отдела контроля технологических процессов британской молочной компании. Человек, которого мы назовем Малкольм, один из лучших операторов технологического процесса на заводе, знал, как и его коллеги, как считывать показания счетчиков и вмешиваться, когда это было необходимо. Его особенностью была хорошо развитая интуиция. Если он сразу же останавливал производственный процесс, когда чувствовал, что что-то не так, его быстрые действия спасали компанию в 99 случаях из 100. В ночные смены, когда начальника не было рядом, он проявлял инициативу, но в дневные смены он обращался за указаниями к своему начальнику. Сказав ему, что он несет ненужные потери, задерживая отключение даже на пять минут, он не изменил своего поведения. Компания смогла преодолеть нерешительность Малкольма, присвоив ему звание супервайзера и дав ему право решать, когда останавливать производство, независимо от того, был ли там его начальник или нет.
Похожий гамбит сработал в американском банке, ориентированном на достижения и работающем в Аргентине. Когда американский менеджер аргентинского филиала пожаловался на низкую мотивацию своих административных сотрудников, мы посоветовали ему взглянуть на их названия должностей, которые были импортированы из США: Секретарь департамента I, II и III. После того как самого высокопоставленного секретаря повысили до личного помощника, а остальным присвоили звания, которые четко указывали на должности тех, на кого они работали, быстро установилась более позитивная атмосфера. Менеджер сказал нам: "Это не только соответствовало их культуре, но и, что самое приятное, не повлияло на мой бюджет".
Конечно, страны и даже отрасли - не единственные единицы культурного сравнения, и они могут скрывать широкие различия по некоторым параметрам. Например, культура неудач японской автомобильной компании может больше походить на культуру GM, чем на культуру Sony. Различия внутри компаний могут быть обусловлены функциональной принадлежностью людей или их иерархическим статусом. Поэтому, чтобы управлять неудачами как частью стратегии обучения, вы должны понять, где именно в вашей компании наиболее заметны различия. Вам придется проводить исследования на многих уровнях в своих подразделениях, различая функции, направления деятельности, иерархический статус и географию. Но на любом организационном уровне культурные измерения, описанные здесь, дадут вам прочную основу для исследования.
Об авторе
Фонс Тромпенаарс является соучредителем компании Trompenaars Hampden-Turner Consulting, базирующейся в Амстердаме и Лондоне, и соавтором, совместно с Чарльзом Хэмпденом-Тернером, книги Riding the Waves of Culture (McGraw-Hill, 1993).
- Hbr.org
Поделиться
