Старшие и молодые руководители должны учиться друг у друга, чтобы полностью раскрыть свой потенциал. Если вы находитесь на последней стороне этого уравнения, вот несколько вещей, которые вы можете сделать, чтобы наладить отношения.
- Во-первых, проверьте свои предположения. Если есть человек, с которым вы не можете найти общий язык, поставьте себя на его место. Может быть, вы неправильно понимаете, откуда они исходят?
- Второе, проявите уязвимость. Открыто говорите о том, чего вы не знаете, и просите помощи в тех местах, где вы чувствуете себя неуверенно.
- В-третьих, просите о том, что вам нужно. Опытные лидеры любят, когда молодые лидеры переходят к делу.
Где ваша работа встречается с вашей жизнью. Смотрите больше от Ascend здесь.
Много лет назад один из моих студентов попросил меня стать его наставником. Я преподавал курс лидерства для выпускников в Сиэтле, и примерно через неделю после окончания занятий он попросил меня об этом. Было ясно, что этот вопрос был для него сложным. На протяжении всего курса он казался незаинтересованным в моем преподавании, отстраненным и часто насмехался над материалами, которые я представлял. Я предположил, что ему не нравится ни курс, ни я.
Но что застало меня врасплох в тот день, так это его искренность. Он объяснил, что в прошлом у него был неудачный опыт общения с наставниками. Он понял, что люди, к которым он тянулся и которыми восхищался, не были искренне заинтересованы в том, чтобы помочь ему расти, и обычно хотели получить что-то взамен: бесплатный труд, повышение эго, возможность почувствовать себя важным. Доверять тому, у кого он хотел учиться, было все еще сложно, но он все равно нашел в себе смелость попросить меня.
Его уязвимость была обезоруживающей. Меня никогда официально не просили стать "наставником", и я чувствовал себя мошенником. Я боялся, что если он узнает о моих многочисленных недостатках и неуверенности, то я стану очередным разочарованием.
Неохотно я согласился и решил, что могу просто скрывать эти части себя.
Только спустя несколько месяцев, когда мы создали фундамент доверия, я почувствовал себя достаточно комфортно, чтобы последовать его примеру. Устав носить в себе раздражение, я призналась в своих страхах перед "идеальным" наставником. Как оказалось, последнее, чего он хотел, - это моего совершенства. Он хотел, чтобы я был человеком, видел, как я справляюсь со своими недостатками, и стал доверять мне больше, потому что я признавал их.
Я рассказываю эту историю, потому что понимаю, насколько сложными могут быть отношения между разными поколениями в академической и профессиональной среде. Мы проводим много времени, сравнивая, что каждый из нас может предложить - друг другу и миру. В академических кругах молодые студенты хотят, чтобы профессора помогли им разобраться в мире, в то время как их профессора беспокоятся о том, чтобы не отстать от их требований к публикациям. На работе многие начинающие лидеры считают, что старшие по возрасту стоят на их пути, а те, кто занимает руководящие должности, в частном порядке сомневаются в своей значимости перед лицом более молодых, технически подкованных новичков.
Ирония заключается в том, что наследие старших лидеров обеспечивается только за счет помощи молодым в раскрытии их потенциала. И возможность реализовать свой потенциал в качестве молодого лидера может быть реализована гораздо полнее, если вы приложите усилия, чтобы унаследовать мудрость своих предшественников. Мы нужны друг другу, чтобы чувствовать, что мы оба важны.
Если старший руководитель, с которым вы хотите установить связь, еще не понял этого, есть способы помочь ему, как мой подопечный помог мне. Конечно, всем поколениям еще есть над чем работать в этой области. Такие связи могут быть установлены только в том случае, если обе стороны наведут мосты и постараются понять наши общие желания и различия.
Но сейчас я хочу дать вам, молодому лидеру, несколько инструментов, которые, по моим наблюдениям, помогают заложить основу.
Проверьте свои предположения и ярлыки. Вероятно, если вам трудно найти общий язык с конкретным руководителем старшего поколения, у вас сложилось о нем предвзятое мнение. Возможно, вы интерпретировали некоторые проявления их поведения как отталкивающие, неприступные или незаинтересованные в вас. Хотя ваши опасения вполне могут быть обоснованными, важно также проверить себя, прежде чем полностью списывать их со счетов. Я сначала интерпретировал отстраненность своего студента как незаинтересованность, хотя на самом деле все было наоборот. Вы можете быть удивлены тем, что обнаружите, если копнете немного глубже.
Прежде чем закрыть дверь в отношения с пожилым сотрудником, поставьте себя на его место. Может быть, вы неправильно истолковываете то, к чему они идут? Не проецируете ли вы на них свою собственную тревогу или опасения? Если у вас есть связь с кем-то, кто знает их лучше, свяжитесь с ними и узнайте больше, чтобы проверить свои убеждения. Убедитесь, что ваши критерии оценки их поведения не основаны на том, насколько они похожи или отличаются от вас. То, что в них отличается, может оказаться самым ценным.
Используйте уязвимость, а не только уверенность, для укрепления доверия. Многие начинающие лидеры считают, что лучший способ завоевать одобрение старших лидеров - это казаться уверенным, умным и напористым. Но это может привести к обратному результату: вы можете показаться самодовольным или слишком самоуверенным. Попросив меня стать его наставником, мой аспирант признался, что своим поведением во время занятий он пытался доказать, что ему не нужна помощь. Он сказал мне: "Забавно, я хотел, чтобы меня развивали и вели, и пытался убедить нас обоих, что мне не нужно ни то, ни другое". Его смирение произвело на меня глубокое впечатление.
Что покажет более опытным лидерам вашу зрелость и авторитет, так это уязвимость - открыто говорить о том, чего вы не знаете, просить помощи в тех местах, где вы чувствуете себя неуверенно, и признавать области, в которых вам нужно совершенствоваться. Хотя это может показаться рискованным, руководители старшего поколения знают, что у человека, находящегося в начале своей карьеры, есть только столько законно заработанной уверенности. Демонстрация того, что вы знаете свои ограничения и достаточно уверены в себе, чтобы попросить о помощи, говорит о том, что вы заслуживаете доверия и готовы учиться. Например, если вы испытываете трудности с каким-то проектом, вы можете сказать: "Я бы хотел получить вашу помощь. Мне очень нравится эта часть, но у меня нет достаточного опыта в этой области, и я знаю, что это ваш опыт."
Избегайте полного почтения. С другой стороны, крайнее почтение может создать дистанцию. В некоторых случаях это может заставить вас показаться подлизой. В других случаях это создает формальность, которая заставляет старших руководителей чувствовать, что они всегда должны быть "на связи", когда находятся рядом с вами. Хотите верьте, хотите нет, но почтительность вызывает чувство синдрома самозванца - страх, который испытывают многие старшие руководители (что они недостойны той роли, которую занимают). Это было моей проблемой в отношениях с аспирантом.
Вы хотите быть тем, с кем руководители старшего поколения могут чувствовать себя в безопасности, рядом с кем они могут быть самими собой. Когда лидеры разных поколений учатся быть уязвимыми друг с другом, это может стать преобразующим фактором.
Найдите точки соприкосновения. Многие начинающие лидеры мечтают о том, чтобы чувствовать уважение со стороны старших лидеров. Создание "взаимопонимания" со старшими лидерами - обращение к ним как к равным, но без самоуверенности, и проявление уважения к их старшинству без чрезмерного почтения - одна из самых трудных частей этих отношений. Чтобы установить взаимность, узнайте об их жизни вне работы. Если у них в офисе висят фотографии их семьи, спросите о них. Или, если вы разговариваете по видеосвязи и в комнату заходит один из их детей, используйте этот шанс, чтобы узнать больше об их жизни. Узнайте, какие у них есть интересы вне работы.
Когда мы с моим студентом только начинали знакомиться, я был еще новичком в Сиэтле. Мы с семьей были завалены коробками после переезда в новый город, и он предложил свою помощь. Пока мы распаковывали коробки с книгами в моем офисе, он расспрашивал о моих клиентах и работе, которой я занимаюсь. Для нас стало ритуалом сидеть на полу перед книжным шкафом и рассказывать истории о лидерах, сталкивающихся с реальными жизненными проблемами.
Совместное человеколюбие - отличный способ установить точки соприкосновения, заложив основу для крепких отношений. Это также помогает нейтрализовать любые иерархические различия, не игнорируя их. Вы можете проявить уважение к разнице в опыте, спросив о выборе ими карьеры и о том, как они подходили к своему развитию.
Подпишитесь на нашу еженедельную рассылку Ascend Советы по карьере и жизни для молодых профессионалов. Подписаться Спасибо за подписку! Вы можете просмотреть другие наши рассылки или отказаться от них в любое время, управляя своими предпочтениями по электронной почте.
Спрашивайте то, что вам нужно. Как бы просто это ни звучало, но опытные лидеры любят, когда молодые лидеры переходят к делу и просят то, что им нужно. Если вы хотите уделить кому-то больше времени, просите об этом в пределах разумного. Возможно, вы не можете получить час в неделю, но вы можете получить час в месяц. Если вы хотите иметь больше возможностей для того, чтобы ваши идеи были услышаны, попросите об этом. Вы можете сказать: "Я знаю, что наши собрания очень насыщены, но обмен идеями - это та область, в которой мне нужно развиваться. Иногда мы движемся так быстро, что я не чувствую себя комфортно, когда вступаю в дискуссию. Не могли бы мы выделить 15 минут на одном из ближайших совещаний, чтобы я мог поделиться идеей и увлечь команду?"
Если вы боитесь, что ваша просьба будет отклонена, вы не одиноки. Многие начинающие лидеры боятся чувства отверженности, которое приходит вместе с отказом. Вместо того чтобы персонифицировать молчание или ответ "нет", попросите собеседника помочь вам разобраться. Каким бы ни был их ответ, скорее всего, они преследуют ваши интересы. Возможно, вам придется попросить несколько раз, чтобы что-то произошло. Вот почему вы всегда должны просить с уважением и объяснять, почему ваша просьба имеет смысл. Любой намек на настойчивость, правомочность или недовольство, если ваша просьба не будет удовлетворена, скорее всего, будет встречен сопротивлением.
Помните, что ваше желание общаться с более опытными коллегами - учиться у них, предлагать что-то взамен и расширять свою сеть за счет коллег - достойно и достойно восхищения. Чтобы научиться доносить эти желания до старших руководителей, нужна практика, но этот навык пригодится вам на протяжении всей жизни.
Это может показаться рискованным, а временами и некомфортным. Но этот дискомфорт - то самое, благодаря чему ваши отношения перейдут от приятных к трансформационным.
Начать можно с малого. Кто является более опытным профессионалом или лидером, которым вы восхищаетесь? Тот, кому вы хотели бы подражать? Чья карьера заставила вас по-другому взглянуть на свою собственную?
Обратитесь к ним, дайте им понять, как они и их работа повлияли на вас, и пригласите на 20-минутный виртуальный кофе. Подготовьте один или два вопроса, чтобы задать их. Ведите беседу дружелюбно и неформально. Дайте им почувствовать, что вам приятно, и помогите им насладиться вами. Некоторые из величайших отношений в нашей жизни начинаются с простого вопроса за чашкой кофе.
Об авторе
Рон Каруччи - соучредитель и управляющий партнер компании Navalent, работающий с генеральными директорами и руководителями, стремящимися к трансформационным изменениям. Он является автором бестселлеров и восьми книг, включая "Быть честным" и "Восхождение к власти". Общайтесь с ним в Linked In по адресу RonCarucci и скачайте его бесплатную оценку "Насколько честна моя команда?".
- Hbr.org
Поделиться
