Компании, которые пользуются неизменным успехом, имеют основную цель и основные ценности, которые остаются неизменными, в то время как их стратегии и практика бесконечно адаптируются к меняющемуся миру. Редкая способность балансировать между постоянством и изменениями, требующая сознательной дисциплины, тесно связана со способностью развивать видение. Видение обеспечивает руководство в отношении того, что следует сохранить и что изменить. Новая предписывающая система добавляет ясность и строгость к расплывчатым и нечетким концепциям видения, широко распространенным сегодня. Концепция состоит из двух основных частей: основной идеологии и видения будущего. Основная идеология объединяет основные ценности и основную цель организации. Это клей, который удерживает компанию вместе по мере ее роста и изменений. Основные ценности - это основные и непреходящие постулаты организации - ценности, которых она будет придерживаться, даже если они станут конкурентным недостатком; основная цель - это фундаментальная причина существования организации. Второй компонент системы видения - это предполагаемое будущее. Сначала компания должна определить смелые цели; затем она должна сформулировать яркие описания того, что будет означать их достижение. Генри Форд поставил цель демократизировать автомобиль, а затем сказал миру: "Когда я закончу, у каждого будет свой автомобиль. Лошадь исчезнет с наших дорог" - фантастическое заявление для того времени. К сожалению, обычное заявление о видении нечеткое и внушает лишь скуку. Но менеджеры, освоившие процесс выявления основной идеологии, могут связать свои заявления о видении с фундаментальной динамикой, которая мотивирует действительно дальновидные компании, - динамикой сохранения ядра и стимулирования прогресса.
Идея вкратце
Hewlett-Packard. 3M. Sony. Компании с исключительно долговечными концепциями, которые "построены на века". Что отличает их концепции от большинства других, тех пустых мудрствований, которые пересматриваются с каждым новым веянием в бизнесе, но никогда не вызывают ничего, кроме зевоты? У прочных компаний есть четкие планы того, как они будут продвигаться вперед в неопределенном будущем. Но они также четко понимают, как им оставаться непоколебимыми, какие ценности и цели они всегда будут отстаивать. В этой статье Harvard Business Review описываются два компонента любого долгосрочного видения: основная идеология и видение будущего.
Идея на практике
Практика и стратегия компании должны постоянно меняться, а ее основная идеология - нет. Основная идеология определяет вечный характер компании. Это клей, который удерживает предприятие вместе, даже когда все остальное находится под угрозой. Основная идеология - это то, что вы открываете, заглядывая внутрь. Ее нельзя придумать, а тем более подделать.
Основная идеология состоит из двух частей:
1. Основные ценности - это несколько руководящих принципов, по которым компания ориентируется. Они не требуют внешнего обоснования. Например, основные ценности компании Disney - воображение и целостность - проистекают из убеждения ее основателя в том, что их следует развивать ради них самих, а не только для того, чтобы извлечь выгоду из возможностей бизнеса. Вместо того чтобы менять свои основные ценности, великая компания будет менять свои рынки - искать других клиентов, чтобы оставаться верной своим основным ценностям.
2. Основная цель - это наиболее фундаментальная причина существования организации. Ее не следует путать с текущими линейками продуктов или сегментами клиентов компании. Скорее, она отражает идеалистическую мотивацию людей для выполнения работы компании. Основная цель Disney - делать людей счастливыми, а не строить тематические парки и делать мультфильмы.
Прогнозируемое будущее, второй компонент эффективного видения, состоит из двух элементов:
1. Big, Hairy, Audacious Goals (BHAGs) - амбициозные планы, которые поднимают настроение всей организации. Для их реализации обычно требуется от 10 до 30 лет работы.
2. Яркие описания рисуют картину того, как будет выглядеть достижение BHAGs. Они делают цели яркими, увлекательными и осязаемыми. Пример:
В 1950-х годах Sony ставила перед собой цель "стать компанией, наиболее известной тем, что изменила сложившийся в мире образ некачественной японской продукции". Она сделала эту BHAG яркой, добавив: "Через пятьдесят лет имя нашей марки будет известно как ни одно другое в мире... и будет означать инновации и качество. ... "Сделано в Японии" будет означать что-то прекрасное, а не что-то некачественное.
Не путайте основную идеологию вашей компании с ее будущим - в частности, не путайте BHAG с основной целью. BHAG - это четко сформулированная цель, достижимая в течение 10-30 лет. Но ваша основная цель никогда не может быть завершена.
Мы не прекратим исследования, / И концом всех наших исследований / Будет прибытие туда, откуда мы начали, / И познание этого места в первый раз.
Т.С. Элиот, Четыре квартета
Компании, которые пользуются неизменным успехом, имеют основные ценности и основную цель, которые остаются неизменными, в то время как их бизнес-стратегии и практика бесконечно адаптируются к меняющемуся миру. Динамика сохранения ядра при одновременном стимулировании прогресса является причиной того, что такие компании, как Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola и Nordstrom, стали элитными учреждениями, способными обновлять себя и достигать превосходных долгосрочных результатов. Сотрудники Hewlett-Packard давно знают, что радикальное изменение методов работы, культурных норм и бизнес-стратегий не означает утрату духа "Пути HP" - основных принципов компании. Компания Johnson & Johnson постоянно подвергает сомнению свою структуру и пересматривает процессы, сохраняя при этом идеалы, воплощенные в ее кредо. В 1996 году компания 3M продала несколько своих крупных зрелых предприятий - драматический шаг, удививший деловую прессу, - чтобы переориентироваться на свою неизменную основную цель - инновационное решение нерешенных проблем. Мы изучали подобные компании в нашем исследовании для Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies и обнаружили, что с 1925 года они превзошли общий фондовый рынок в 12 раз.
Об авторе
Джим Коллинз руководит лабораторией управленческих исследований в Боулдере, штат Колорадо. Он является автором книги Good to Great: Why Some Companies Make the Leap...and Others Don't (HarperBusiness, 2001), и соавтор, вместе с Джерри И. Поррасом, книги Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (HarperBusiness, 2002).
- Hbr.org
Поделиться
