Построение культуры рекрутинга - окончательная стратегия, часть 1

Что такое культура рекрутинга?

Культура рекрутинга - это стратегия рекрутинга, которая перекладывает ответственность за рекрутинг на менеджеров и сотрудников. Хотя отдел рекрутинга обеспечивает руководство, каждому человеку и отделу в организации отводится важная роль в рекрутинге. Ни один человек не освобождается от ответственности.

Процесс формирования культуры рекрутинга начинается с убеждения высшего руководства в том, что рекрутинг настолько важен, что должен пронизывать всю организацию. По сути, рекрутинг становится бизнес-императивом.

Первым шагом в достижении этой цели является построение "мертвой точки" бизнес-кейса, который убедит генерального и финансового директоров в том, что рекрутинг влияет на результаты бизнеса в той же степени, что и другие важнейшие функции, такие как маркетинг, R&D и продажи. После того как будет достигнута поддержка, следующим шагом генеральный директор должен дать всем понять, что он или она является главным рекрутером в организации, и в этом качестве он или она возглавит работу по обеспечению совершенства рекрутинга во всей организации.

Бизнес-кейс также должен быть разработан таким образом, чтобы убедить каждого менеджера и сотрудника, что они тоже должны играть важную роль в рекрутинге. По сути, каждый менеджер и сотрудник должен быть убежден, что его личные результаты, бонусы, стоимость акций и даже безопасность его работы зависят от того, работают ли они вместе с лучшими людьми в отрасли, и что единственный способ обеспечить работу рядом с лучшими - это неустанная круглосуточная работа каждого в качестве разведчика талантов для организации.

Примеры, иллюстрирующие культуру производительности

Пожалуй, два примера могут еще больше подчеркнуть уникальность культуры рекрутинга:

1. В рекрутинговой культуре вовлечение всех в рекрутинг имеет решающее значение, и вовлечение всей организации, безусловно, является отличительной чертой банка FirstMerit, который является одной из самых новых рекрутинговых культур, которые были разработаны. Под руководством Майкла Хомулы банк добился потрясающих результатов в подборе персонала, в том числе почти 60-процентного показателя найма по рекомендациям без официальной реферальной программы. Практика также включает в себя процесс представления предложений, который требует, чтобы все кандидаты, получившие предложение, направляли своих кандидатов; план посещения рекрутерами и менеджерами конкурентов с целью привлечения талантливых сотрудников; а генеральный директор попросил директора по подбору персонала выступить на ежегодном собрании акционеров с докладом об экономическом влиянии рекрутинга. Как видите, каждый сотрудник, каждый новый сотрудник и даже менеджеры должны быть разведчиками талантов, и, кроме того, генеральный директор был настолько убежден в ценности рекрутинга, что включил рекрутинг в повестку дня ежегодного собрания.
2. Культуры рекрутинга также очень агрессивны в своем подходе. В этом примере фирма, создающая культуру рекрутинга, активно участвовала в практике агрессивного переманивания лучших талантов у своих конкурентов. Когда юридический отдел фирмы получил хорошо написанное письмо, в котором юрист конкурирующей фирмы оспаривал практику переманивания, вместо того, чтобы испугаться, руководитель отдела рекрутинга поступил как настоящий рекрутер, попросил и получил разрешение от своих собственных юридических консультантов на привлечение юриста, написавшего письмо о прекращении переманивания. Да, в культуре рекрутинга даже юристы являются рекрутерами.

Каковы характеристики культуры рекрутинга?

Чтобы дать вам четкое представление о ключевых элементах культуры рекрутинга, я выделю основные элементы, которые обычно требуются для того, чтобы быть классифицированными как настоящая культура рекрутинга.

Эти характеристики или фокусы включают:

• Поддержка со стороны руководства. Генеральный директор публично объявляет себя "главным рекрутером" в организации, а также дает понять, что берет на себя ответственность за то, чтобы каждый вносил свой вклад в работу по подбору персонала.
• Каждый сотрудник - рекрутер. Каждому сотруднику еще до получения письма с предложением о работе говорят, что независимо от должности от него ожидается круглосуточный поиск самых лучших "будущих коллег&quot-. В некоторых культурах рекрутинга они идут на следующий шаг, привлекая клиентов и бывших сотрудников в качестве как целей рекрутинга, так и источников рекомендаций.
• Сильный бренд. Вся организация берет на себя обязательства по созданию самого сильного бренда (внешней репутации и имиджа) в отрасли, внося свой вклад в то, чтобы о лучших методах управления организации говорили в СМИ и на отраслевых мероприятиях. То, что каждый сотрудник рассказывает и делится историями успеха с многочисленными коллегами и незнакомыми людьми в рамках реферальной программы, также способствует созданию сильной репутации бренда.
• Ориентированность на лучших исполнителей. Основное внимание уделяется выявлению работающих в настоящее время лучших исполнителей на всех ключевых должностях (в отличие от безработных). Поскольку эти люди демонстрируют высокие результаты и уже имеют работу, их труднее всего нанять и они наиболее ценны, когда их нанимают. Поскольку эти люди в настоящее время работают, "личное ухаживание" и построение отношений используются для того, чтобы завоевать их доверие и со временем убедить их в том, что они должны присоединиться к организации.
• Реферальная программа. Основным инструментом рекрутинга является реферальная программа, поскольку она не только дает наилучшие результаты, но и вовлекает каждого сотрудника в процесс рекрутинга. Хотя могут предлагаться бонусы за рекомендации, ключевым фактором является убеждение сотрудников в том, что в их собственных интересах создать команду сотрудников, способных добиваться результатов в бизнесе. В культуре рекрутинга ожидаются рекомендации не только от сотрудников, но и от консультантов, поставщиков и даже клиентов.
• Конкурентный анализ. Стратегическая цель рекрутинга - не просто быть "хорошим в целом", а быть устойчивым конкурентным преимуществом компании. В результате отдел рекрутинга проводит конкурентный анализ, в котором напрямую сравнивает свою программу рекрутинга, практику и результаты с результатами работы основных конкурентов фирмы. Как часть этого процесса сравнения, важной частью стратегии также является "конкурентный слотинг" (подбор персонала с учетом сильных и слабых сторон конкурентов).
• Влияние источников. Отдел подбора персонала постоянно собирает данные, чтобы сначала определить, а затем сосредоточить усилия организации на тех источниках, которые действительно привели к найму высокоэффективных сотрудников. Эти данные обычно показывают, что рекрутингу следует сосредоточиться на привлечении лучших сотрудников из других фирм, используя рекомендации и отраслевые/профессиональные мероприятия.
• Рекрутинг вознаграждается. Поскольку отличная работа по набору, удержанию, внутреннему перемещению и развитию сотрудников критически важна для успеха каждого менеджера, она является важной частью критериев премирования каждого менеджера.
• Продажи и маркетинг. Все культуры рекрутинга понимают, что рекрутинг - это еще одна форма продаж, поэтому отдел рекрутинга тесно сотрудничает с отделами продаж и маркетинга, чтобы убедиться, что практика рекрутинга "зеркально отражает" самые лучшие стратегии и подходы к продажам.
• Внутренняя конкуренция. Наем и удержание лучших исполнителей должны стать показателем успеха в бизнесе для каждой функции и подразделения. Конкуренция между менеджерами и командами должна быть усилена путем распространения рейтинговых результатов по набору и привлечению персонала среди всех менеджеров и сотрудников, чтобы каждый знал, кто выполняет и не выполняет свою часть работы.
• Ориентированность на будущее. Вместо того чтобы просто реагировать на открытые вакансии, разрабатываются процессы, обеспечивающие заблаговременное наличие достаточного количества талантов для роста и новых бизнес-инициатив. Это означает, что кадровое планирование является неотъемлемой частью как бизнес-планирования, так и рекрутинга.
• Удержание и блокирование. Поскольку рекрутинговые культуры настолько успешны в привлечении лучших специалистов и создании внешнего имиджа, их собственные сотрудники могут стать целью других компаний, которые также хотят быть лучшими. Вместо того чтобы сокрушаться по этому поводу, они считают это комплиментом. Однако они не сидят сложа руки, а активно работают над тем, чтобы определить, кого могут переманить, кто занимается переманиванием и что необходимо сделать для удержания критически важных талантов. Для минимизации потерь реализуется стратегия "блокирования".
• Приоритет работы. Даже в культуре рекрутинга необходимо сосредоточить свои усилия и ресурсы на работе, которая оказывает наибольшее влияние на бизнес. В результате культуры рекрутинга определяют критически важные рабочие места и ключевые бизнес-подразделения, а затем расставляют приоритеты своего времени и бюджетов в соответствии с этими приоритетами.
• Скорость. Поскольку высокоэффективных сотрудников, на которых ориентируются рекрутинговые культуры, часто расхватывают в течение нескольких дней после того, как они решают покинуть свою нынешнюю организацию, рекрутинговые культуры разрабатывают процессы, которые, хотя и оценивают людей в течение длительного времени, все же имеют возможность нанять их буквально за один день, когда этого требует рынок.
• Вечнозеленые рабочие места. Большинство рекрутинговых культур понимают, что существуют определенные навыки, которых у организации никогда не будет слишком много. В результате несколько критически важных должностей определяются как "вечнозеленые", на которые нанимают сотрудников постоянно, не требуя открытых заявок.
• К кандидатам относятся как к клиентам. В культуре рекрутинга ожидается, что процесс привлечения кандидатов займет много времени, поскольку у лучших специалистов уже есть работа и к ним, скорее всего, хорошо относятся в их нынешней компании. Представители рекрутинговых культур понимают, что каждое взаимодействие с потенциальными кандидатами в течение этого длительного периода - это критическая возможность произвести на них впечатление. В результате рекрутинг сотрудничает с отделом управления взаимоотношениями с клиентами, чтобы убедиться, что в процессе рекрутинга к кандидатам относятся как к клиентам. Это означает использование подхода управления взаимоотношениями с клиентами не только в том, как с ними обращаются (т.е. Билль о правах кандидата), но и путем оценки их удовлетворенности и сбора важной информации о конкретных критериях, которые должны быть выполнены, прежде чем каждый человек согласится на работу в вашей компании.

Кто такие эталонные рекрутинговые культуры?

Когда у вас есть рекрутинговая культура, всем, кто взаимодействует с фирмой, очевидно, что рекрутинг является основным направлением. Независимо от того, заявляете ли вы официально, что придерживаетесь рекрутинговой культуры, или нет, ваши действия ясно показывают, что вы стремитесь стать таковой.

Важно также отметить, что фирмы с рекрутинговой культурой не автоматически имеют самые передовые в отрасли передовые практики. Хотя наличие передового опыта важно, ключевой отличительной чертой является то, что рекрутинговые культуры имеют интегрированный подход, пронизывающий всю организацию. Именно эта интеграция в сочетании с разделением роли рекрутера отличает их от лидеров передовой практики. Среди организаций, которые в настоящее время являются или стремятся стать рекрутинговыми культурами, можно назвать следующие:

• Quicken Loans: - та, за которой нужно следить, с некоторыми планами, которые могут сделать их лучшими в истории.
• Google: Никто не инвестировал в рекрутинг больше, чем Google, а ее топ-менеджеры являются неотъемлемой частью всего найма.
• FirstMerit Bank: Удивительный послужной список, который будет трудно сохранить после ухода директора по подбору персонала.
• Southwest Airlines: Создание и поддержание культуры рекрутинга в отрасли, где доминируют профсоюзы и которая меняется со скоростью рока, можно назвать просто удивительным.
• Booz Allen: Он делает удивительные вещи с рефералами, внутренними перемещениями и бумерангами. Комплексный подход не имеет себе равных.
• SAS: Один из первоначальных гигантов бренда занятости, его комплексный брендинг и общая стратегия управления персоналом сделали его всемирно известным.
• The Container Store: Он превратил рекрутинг в форму искусства в сфере розничной торговли, которая редко празднует рекрутинг. Став два года подряд лучшим местом работы в Америке, компания превратила продажу коробок в гламурную работу.
• Baptist Health Care: Она сделала невозможное в отрасли, которая постоянно утверждает, что успешный подбор персонала практически невозможен.
• MGM Grand: При спонсорской поддержке генерального директора эта фирма сделала несколько удивительных вещей без хвастовства.
• Wegman's Food Markets: Благодаря многолетнему участию генерального директора на уровне магазинов была создана культура, которая была признана лучшим местом для работы в Америке как продуктовый магазин, доказав, что для того, чтобы стать машиной по набору персонала, не обязательно быть гламурным.
• HealthEast: Мой личный фаворит: несмотря на свой размер и местоположение, эта компания сделала то, что многие назвали бы невозможным в области рекрутинга и кадрового планирования.
• The New York Yankees: В единственной области, где рекрутинг всегда является королем - спорте, эта организация сделала привлечение самых лучших игроков своей бизнес-целью номер один, независимо от затрат.
• Intuit: С Майклом Макнейлом во главе команды, небо - это предел.
• Cisco: Оригинальная культура рекрутинга, похоже, возвращается.
• Морская пехота США: Хотя она, вероятно, не делала этого в рамках комплексного плана рекрутинга, ее брендинг, направление и "вовлечение выпускников" являются образцом, которому может поучиться каждый.

На следующей неделе в части 2 мы рассмотрим шаги по созданию культуры рекрутинга.

.