Все больше и больше компаний рассчитывают на то, что их поставщики смогут снизить затраты, повысить качество и разработать инновации быстрее, чем поставщики их конкурентов. Для этого, по мнению многих экспертов, американские компании, как и их японские конкуренты, должны строить сети поставщиков keiretsu:, которые учатся, совершенствуются и процветают синхронно со своими материнскими компаниями.
Однако, как показывает история, это легче сказать, чем сделать. Некоторые американские корпорации создали цепочки поставок, которые внешне напоминали цепочки поставок их японских конкурентов, но они не изменили характер своих отношений с поставщиками. В результате отношения между американскими производителями и их поставщиками упали до самого низкого уровня за последние десятилетия.
Но сообщения о гибели "кейрецу" преувеличены. Японская модель партнерства с поставщиками жива и здорова как в Северной Америке, так и в Японии. За последние десять лет автопроизводители Toyota и Honda установили успешные партнерские отношения с некоторыми из тех же поставщиков, которые враждуют с "большой тройкой", и создали эффективные keiretsu в Канаде, США и Мексике.
Как же Toyota и Honda это сделали? Авторы, более 20 лет изучавшие американскую и японскую автомобильную промышленность, пришли к выводу, что Toyota и Honda построили отличные отношения с поставщиками, выполнив шесть шагов. Во-первых, они понимают, как работают их поставщики. Во-вторых, они превращают соперничество с поставщиками в возможности. В-третьих, они внимательно следят за поставщиками. В-четвертых, они развивают возможности этих поставщиков. В-пятых, они интенсивно, но избирательно делятся информацией. И в-шестых, они помогают своим поставщикам постоянно совершенствовать свои процессы.
Компании Toyota и Honda добиваются успеха, потому что последовательно следуют всем шести директивам. Таким образом, эти автопроизводители не только остались в игре с "большой тройкой", но и перекроили игровое поле.
"Большая тройка" [американских автопроизводителей] устанавливает ежегодные цели по снижению затрат [на закупаемые ими детали]. Чтобы достичь этих целей, они готовы на все. [Они устроили настоящий террор, и с каждым годом становится все хуже. Никому нельзя доверять [в этих компаниях]". Директор, поставщик систем интерьера для Ford, GM и Chrysler, октябрь 1999 года
"Honda - требовательный клиент, но она лояльна к нам. [Американские] автопроизводители заставляют нас работать над чертежами, просят других поставщиков принять участие в торгах и отдают работу тому, кто предложит наименьшую цену. Honda никогда так не поступает". Генеральный директор, поставщик промышленного крепежа для Ford, GM, Chrysler и Honda, апрель 2002 года
"По моему мнению, [Ford], похоже, отправляет своих сотрудников в "школу ненависти", чтобы они научились ненавидеть поставщиков. Компания крайне конфронтационна. После общения с Ford я решил не покупать ее автомобили". Старший исполнительный директор, поставщик Ford, октябрь 2002 года
"Toyota помогла нам значительно улучшить нашу производственную систему. Мы начали с производства одного компонента, и по мере совершенствования [Toyota] вознаграждала нас заказами на большее количество компонентов. Toyota - наш лучший клиент". Старший руководитель, поставщик Ford, GM, Chrysler и Toyota, июль 2001 года
Ни одну корпорацию не нужно убеждать в том, что в современной глобальной экономике, основанной на масштабах и технологиях, партнерские отношения являются жизненной силой цепи поставок. Компании, особенно в странах с развитой экономикой, покупают больше компонентов и услуг у поставщиков, чем раньше. По оценкам журнала Purchasing, 100 крупнейших американских производителей в 2002 году тратили на закупку материалов 48 центов из каждого доллара продаж по сравнению с 43 центами в 1996 году. Предприятия все больше полагаются на своих поставщиков в вопросах снижения затрат, повышения качества и разработки новых процессов и продуктов быстрее, чем это могут сделать поставщики их конкурентов. Фактически, некоторые организации начали оценивать, должны ли они продолжать собирать продукцию самостоятельно или могут полностью передать производство на аутсорсинг. Вопрос заключается не в том, должны ли компании превращать свои отношения с поставщиками в тесное партнерство, а в том, как это сделать. К счастью, советы на этот счет весьма последовательны: Эксперты сходятся во мнении, что американские корпорации, как и их японские конкуренты, должны создавать keiretsu: сплоченные сети поставщиков, которые постоянно учатся, совершенствуются и процветают вместе со своими материнскими компаниями. (Кстати, мы не имеем в виду, что компании должны создавать сложные перекрестные пакеты акций между собой и своими поставщиками, как это делают японские фирмы.)
Для корпораций, напуганных перспективой создания семейных связей с поставщиками, которых они традиционно запугивали, наше исследование предлагает несколько плохих и несколько хороших новостей. Сначала плохие новости: строить отношения с поставщиками сложнее, чем это представляется компаниям. Более 20 лет многие американские компании безуспешно пытались наладить связи с поставщиками. В рамках движения за качество в 1980-х годах эти компании якобы переняли японскую модель партнерства. Они сократили число поставщиков, с которыми вели дела, заключали долгосрочные контракты с теми, кто выжил, и поощряли поставщиков высшего уровня управлять поставщиками низшего уровня. Они также заставили поставщиков высшего уровня производить подсистемы вместо компонентов, взять на себя ответственность за качество и затраты и поставлять продукцию точно в срок. В 2001 году Комитет по присуждению Национальной премии качества имени Малкольма Болдриджа выделил "ключевые механизмы партнерства и коммуникации с поставщиками и клиентами" в отдельную категорию, по которой он будет оценивать лучшие компании США.
Однако, хотя эти американские компании создали цепочки поставок, внешне напоминающие цепочки поставок своих японских конкурентов, они не изменили фундаментальный характер своих отношений с поставщиками. Вскоре после появления движения за партнерство между производителями и поставщиками начались ожесточенные бои за внедрение лучших практик, таких как постоянное повышение качества и ежегодное снижение цен. К началу нового тысячелетия два дополнительных фактора вновь сделали стоимость главным критерием при выборе поставщика. Во-первых, компаниям стало легче осуществлять глобальные закупки, в частности, в Китае. Они поспешили сделать вывод, что сиюминутные выгоды от низкой стоимости заработной платы перевешивают долгосрочные выгоды от инвестиций в отношения. Во-вторых, развитие и распространение интернет-технологий позволило компаниям заставить поставщиков конкурировать по стоимости более эффективно и более жестоко, чем раньше. В результате отношения между производителями и поставщиками в Америке ухудшились настолько, что сейчас они хуже, чем до начала революции качества. Например, в американской автомобильной промышленности компания Ford использует онлайновые реверсивные аукционы, чтобы получить самые низкие цены на комплектующие. GM заключает контракты, которые позволяют ему в любой момент перейти к менее дорогому поставщику. Chrysler пытался создать "кейрецу", но процесс развалился после того, как в 1998 году компания перешла под контроль Daimler. Неудивительно, что "большая тройка" в большей или меньшей степени воевала со своими поставщиками. Став свидетелями плачевной неудачи американских автопроизводителей в создании keiretsu, большинство западных компаний сомневаются, что смогут воспроизвести эту модель за пределами культуры и общества Японии.
Настало время, пожалуй, для хороших новостей. Вопреки убеждениям циников, сообщения о гибели кейрецу сильно преувеличены. Японская модель партнерства с поставщиками жива, здорова и процветает - не только в Японии, но и в Северной Америке. За последнее десятилетие 160-миллиардная Toyota и 75-миллиардная Honda установили замечательные партнерские отношения с некоторыми из тех же поставщиков, которые враждуют с "большой тройкой", и создали последние "кейрецу" по всей Канаде, США и Мексике. Обе японские компании тесно сотрудничают со своими поставщиками в этих регионах. Из 2,1 миллиона автомобилей Toyota/Lexus и 1,6 миллиона автомобилей Honda/Acura, проданных в Северной Америке в 2003 году, Toyota произвела 60%, а Honda - 80% в Северной Америке. Более того, эти две компании получают от 70% до 80% затрат на производство каждого автомобиля от североамериканских поставщиков. Несмотря на все трудности, Toyota и Honda сумели воспроизвести в чуждой западной культуре ту же сеть поставщиков, которую они создали в Японии. Следовательно, они пользуются лучшими отношениями с поставщиками в американской автомобильной промышленности, имеют самые быстрые процессы разработки продукции, снижают затраты и повышают качество год за годом. Вот доказательства:
- В 2003 году исследовательская компания Planning Perspective из Бирмингема, штат Мичиган, провела исследование OEM Benchmark Survey - один из основных показателей отношений между производителями и поставщиками в американской автомобильной промышленности - и назвала Toyota и Honda наиболее предпочтительными компаниями для работы. В 17 категориях, начиная от доверия и заканчивая воспринимаемыми возможностями, Toyota и Honda лидировали. За ними следует Nissan, а Chrysler, Ford и GM заняли далекие четвертое, пятое и шестое места. В частности, поставщики отметили, что Toyota и Honda лучше общаются, им больше доверяют и они больше заботятся о прибыльности поставщиков, чем другие производители.
- В то время как американским автопроизводителям требуется от двух до трех лет на разработку новых автомобилей, Toyota и Honda неизменно укладываются в 12-18 месяцев. В прошлом году исследование J.D. Power and Associates показало, что поставщики оценили Toyota как одну из лучших, а Honda - выше среднего по продвижению инноваций. Исследование показало, что Chrysler, Ford и GM оценили инновации поставщиков ниже среднего.
- Согласно нескольким научным работам, Toyota и Honda снизили производственные затраты на Camry и Accord примерно на 25% в течение 1990-х годов. Тем не менее, эти две компании занимают первые места в опросах J.D. Power and Associates и Consumer Reports по первоначальному качеству и долговечности. Они также производят самые надежные автомобили и отзывают меньше автомобилей в США за последние десять лет, чем GM, Ford или Chrysler.
Как Toyota и Honda делают все правильно, когда их конкуренты делают все неправильно? Мы изучаем американскую и японскую автомобильную промышленность уже более двух десятилетий. В период с 1999 по 2002 год мы опросили более 50 руководителей Toyota и Honda в Японии и США, нескольких руководителей, покинувших американские филиалы этих компаний, а также менеджеров более 40 поставщиков в североамериканской автомобильной промышленности. Мы также посетили заводы Toyota и Honda в США, заводы и технические центры поставщиков, технический центр Toyota в Анн-Арборе, штат Мичиган, и офис закупок Honda of America в Мэрисвилле, штат Огайо. Наше исследование показывает, что Toyota и Honda развивали партнерские отношения со своими американскими поставщиками, следуя схожим подходам.
Трудная любовь
Когда Toyota и Honda открыли производственные предприятия в Северной Америке в 1980-х годах, они начали с поощрения создания некоторых совместных предприятий между своими японскими поставщиками и американскими компаниями. Позже они выбрали местные компании, которые они могли развивать в качестве поставщиков. Для начала они давали своим новым поставщикам небольшие заказы и ожидали от них соблюдения определенных параметров стоимости, качества и доставки. Если поставщики хорошо справлялись с первыми заказами, Toyota и Honda заключали с ними более крупные контракты и обучали их своим "методам" ведения бизнеса. (Подробнее об этих подходах см. книги Джеффри К. Лайкера Путь Toyota: 14 принципов управления от величайшего в мире производителя и Powered by Honda: Developing Excellence in the Global Enterprise, by Dave Nelson, Rick Mayo, and Patricia E. Moody.)
Сравнивая элементы модели партнерства Toyota и Honda, мы обнаружили, что хотя обе компании используют разные инструменты, они создали поразительно похожие строительные леса. Эксперты обычно подчеркивают использование таких инструментов, как целевое ценообразование, но мы считаем, что Toyota и Honda построили отличные отношения с поставщиками, выполнив шесть отдельных шагов: Во-первых, они понимают, как работают их поставщики. Во-вторых, они превращают соперничество с поставщиками в возможности. В-третьих, они контролируют своих поставщиков. В-четвертых, они развивают технические возможности своих поставщиков. В-пятых, они интенсивно, но избирательно делятся информацией. И в-шестых, они проводят совместные мероприятия по совершенствованию. Некоторые из этих шагов поддерживают другие. Например, если производители внедряют средства контроля без создания основы понимания, это приведет к игровому поведению поставщиков. Поэтому мы организовали эти шесть шагов в виде иерархии партнерства с поставщиками, где один шаг ведет к следующему. Toyota и Honda добились успеха не потому, что они используют один или два из этих элементов, а потому, что они используют все шесть вместе как систему. (См. иллюстрацию "Иерархия партнерства с поставщиками")
Иерархия партнерства с поставщиками
Многие поставщики считают, что Toyota и Honda - их лучшие и самые жесткие клиенты. Эти две компании устанавливают высокие стандарты и ожидают, что их партнеры будут стремиться соответствовать им. Однако автопроизводители помогают поставщикам оправдать эти ожидания. Очевидно, что Toyota и Honda хотят максимизировать прибыль, но не за счет своих поставщиков. Как сказал Тайичи Оно, создатель производственной системы Toyota, "Достижение материнской компанией бизнес-показателей за счет издевательств поставщиков абсолютно чуждо духу производственной системы Toyota". Ключевое слово в этом высказывании - "родительская", что означает долгосрочные отношения, предполагающие доверие и взаимное благополучие. В то же время эти отношения подразумевают дисциплину и ожидание улучшения и роста. Возьмем, к примеру, программу Toyota "Построение конкурентоспособности по стоимости в 21 веке" (CCC21), целью которой является снижение на 30% цен на 170 деталей, которые компания будет закупать для своего следующего поколения автомобилей. Во время наших интервью мы не услышали, чтобы поставщики осуждали CCC21 как несправедливую. Напротив, они хотели предоставить Toyota снижение цен, к которому она стремилась. Они верили, что Toyota поможет им достичь этой цели, сделав производственные процессы более бережливыми, а благодаря жесткой любви Toyota они станут более конкурентоспособными и более прибыльными в будущем.
Понимайте, как работают ваши поставщики
"Всякий раз, когда я спрашиваю [руководителей "большой тройки"], как они разрабатывают целевую цену, ответом будет: молчание. Они ни на чем не основывают целевую цену. Финансовый менеджер просто распределяет имеющиеся деньги: "Вот сколько мы обычно тратим на тормозные системы, вот что вы получите в этом году". Они понятия не имеют, как мы получим это снижение затрат. Они просто хотят их получить". Старший исполнительный директор, поставщик тормозных лент для американских автопроизводителей, февраль 2002 года
В отличие от большинства известных нам компаний, Toyota и Honda уделяют много внимания тому, чтобы узнать все, что они могут, о своих поставщиках. Они считают, что смогут создать основу для партнерских отношений только в том случае, если будут знать о своих поставщиках столько же, сколько поставщики знают о себе. Они не уклоняются от изучения операций и культуры фирм, с которыми ведут бизнес. Toyota использует термины genchi genbutsu или gemba (фактическое местоположение и фактические детали или материалы) для описания практики отправки руководителей, чтобы они сами увидели и поняли, как работают поставщики. Honda использует аналогичный подход, и обе компании настаивают на том, чтобы руководители всех уровней - вплоть до президентов - изучали поставщиков из первых рук, чтобы понять их.
Компании Toyota и Honda считают, что смогут создать основу для партнерства только в том случае, если будут знать о своих поставщиках столько же, сколько поставщики знают о себе.
Этот процесс может занять некоторое время, но обычно он оказывается полезным как для поставщиков, так и для производителей. В 1987 году, когда компания Honda of America рассматривала идею использования Atlantic Tool and Die в качестве источника штамповки и сварки, она отправила одного из своих инженеров провести год в этой кливлендской компании. В течение 12 месяцев менеджер среднего звена изучал, как работает организация, собирал данные и факты и неофициально делился полученными результатами со своими коллегами в Atlantic. Со временем они согласились с выводами инженера Honda и внедрили многие из его предложений, что привело к заметным улучшениям в цехе. Примерно через шесть месяцев работы инженер Honda попросил топ-менеджеров Atlantic показать ему бухгалтерские книги компании, на что они неохотно согласились. К моменту ухода инженера Honda он знал почти все о деятельности Atlantic и структуре затрат.
Эти знания оказались полезными, когда в 1988 году две компании начали вести совместный бизнес. Японские компании традиционно работают в обратном направлении при установлении цен на закупаемые компоненты и услуги. Вместо того чтобы следовать американской практике расчета затрат, добавления маржи прибыли и установления цены продукта, японские руководители начинают с цены продукта, которую, по их мнению, может выдержать рынок. Затем они определяют, какие затраты они могут понести, чтобы получить желаемую прибыль по этому товару. Такая практика позволяет руководителям устанавливать целевые цены: суммы, которые они могут позволить себе заплатить поставщикам за компоненты и услуги с учетом бюджета на продукт. Соответственно, когда Honda представила целевые цены на первые работы, которые она передала Atlantic, обе фирмы знали, что поставщик получит прибыль. Правда, прибыль будет небольшой, поскольку Honda ожидала, что со временем Atlantic увеличит свою норму прибыли за счет сокращения расходов.
Немного сочувствия порождает много взаимопонимания. Atlantic подписала контракт отчасти потому, что считала, что Honda поступает справедливо, позволяя ей получать прибыль на первых сделках. После визита инженера Honda поставщик также был уверен, что с помощью Honda он сможет сократить свои расходы. После того как Atlantic продемонстрировала свою способность выполнять заказы Honda, автопроизводитель рекомендовал компанию другим своим поставщикам. В результате в течение следующих пяти лет бизнес Atlantic неуклонно рос. Интересно отметить, что примерно в то же время Atlantic получила желанный статус поставщика Spear 1 в GM. Это звание, по утверждению GM, должно было привести к увеличению бизнеса с производителем и его поставщиками. Но вскоре после этого GM без объяснения причин сократила заказы Atlantic. В течение следующих двух лет поставщик не получал больше заказов от GM, а партнерство, подразумеваемое статусом Spear 1, так и не было реализовано.
Превратите соперничество поставщиков в возможности
"Chrysler был нашим лучшим клиентом, и мы готовы были сломать спину ради него. Теперь мы чувствуем, что мы просто еще один поставщик. [Это] поставило нас в один ряд со всеми остальными, и мы чувствуем себя как любой другой поставщик." Старший руководитель, поставщик DaimlerChrysler, июль 1999
При всей благожелательности разговоров о развитии партнерских отношений между производителем и поставщиком, западные руководители по-прежнему считают, что система keiretsu в своей основе неэффективна и негибка. Они полагают, что в модели keiretsu компании вынуждены покупать компоненты у конкретных поставщиков, что ведет к дополнительным расходам и технологическим компромиссам. Мы считаем это предположение неверным. Ни Toyota, ни Honda не зависят ни в чем от одного источника; обе компании имеют двух-трех поставщиков для каждого компонента или сырья, которое они покупают. Возможно, им не нужны десять источников, как американскому бизнесу, но они поощряют конкуренцию между поставщиками уже на стадии разработки продукта. Например, Toyota попросила нескольких поставщиков в Северной Америке разработать шины для каждой из своих автомобильных программ. Она оценила характеристики шин на основе данных поставщиков, а также дорожных испытаний Toyota и заключила контракты с лучшими поставщиками. Выбранные поставщики получали контракты на весь срок службы модели, но если показатели поставщика снижались, Toyota заключала следующий контракт с конкурентом. Если показатели поставщика улучшались, Toyota могла дать ему шанс выиграть еще одну программу и вернуть свою долю рынка.
В том, как американские и японские компании разжигают соперничество между своими поставщиками, есть ключевое различие. Американские производители настраивают поставщиков друг против друга, а затем ведут дела с последним оставшимся поставщиком. Toyota и Honda также разжигают конкуренцию между поставщиками - особенно когда ее нет - но только при поддержке своих существующих поставщиков. В 1988 году, когда Toyota решила производить автомобили в Кентукки, она выбрала компанию Johnson Controls в качестве поставщика сидений. Компания Johnson Controls хотела расширить свой близлежащий завод, но Toyota оговорила, что не должна этого делать, отчасти потому, что расширение потребовало бы больших инвестиций и съело бы прибыль поставщика. Вместо этого японский производитель предложил Johnson Controls производить больше сидений в существующем здании. Сначала это казалось невозможным, но с помощью экспертов Toyota по бережливому производству поставщик реструктурировал свой цех, сократил запасы и смог производить сиденья для Toyota в существующем помещении. Этот опыт помог американскому поставщику понять, что недостаточно поставлять сиденья точно в срок; необходимо использовать систему, которая позволит постоянно снижать затраты и повышать качество. Такой подход лучше согласовывал операционную философию Johnson Controls с философией Toyota.
На этом отношения между производителем и поставщиком не закончились. Шесть лет спустя, когда Toyota захотела разработать еще один источник сидений, она отказалась обращаться к другому американскому производителю. Вместо этого она спросила Johnson Controls, не заинтересована ли та в создании совместного предприятия с крупнейшим поставщиком сидений Toyota в Японии, компанией Araco, которая планировала выйти на американский рынок. В 1987 году Johnson Controls и Araco создали американское совместное предприятие Trim Masters, в котором каждому принадлежало 40% акций, а Toyota - 20%. Johnson Controls создала брандмауэр, чтобы Trim Masters стала конкурентом во всех смыслах этого слова. Десятилетие спустя Trim Masters стала главным конкурентом Johnson Controls в борьбе за бизнес Toyota по производству сидений. В 2003 году, если доля Trim Masters в этом бизнесе составляла 32%, то доля Johnson Controls - 56%. Благодаря своим инвестициям в совместное предприятие, Johnson Controls извлек выгоду из успеха Trim Masters. Toyota превратила необходимость создания конкуренции между поставщиками в возможность укрепить свои отношения с существующим поставщиком.
Наблюдайте за своими поставщиками
"[Большая тройка] - это контролеры: Я должен пройти от этой двери до той, и они спрашивают мой пропуск. Вы делаете все возможное для достижения их целей, но они продолжают ставить барьеры на пути". Директор по инжинирингу, поставщик "большой тройки", апрель 2001 года
Вендоры, с которыми мы общаемся в Европе, США и Мексике, считают, что партнерство в японском стиле - это отношения между равными. Они ошибочно полагают, что взаимовыгодные сделки означают, что Toyota и Honda доверяют своим поставщикам настолько, что позволяют им заниматься своими делами. Но на самом деле эти два японских автопроизводителя не используют подход "руки вверх"; они считают, что роль поставщиков слишком важна для этого. Они используют тщательно разработанные системы для измерения того, как работают их поставщики, устанавливают для них цели и постоянно контролируют их работу. Контроль - это обратная сторона доверия, которое Toyota и Honda оказывают своим поставщикам.
Например, компания Honda использует табель для контроля своих основных поставщиков, некоторые из которых могут быть даже поставщиками второго или третьего уровня. В отличие от большинства компаний из списка Fortune 1 000, которые отправляют отчеты поставщикам ежегодно или раз в два года, Honda отправляет отчеты высшему руководству своих поставщиков каждый месяц. Типичный отчет состоит из шести разделов: качество, доставка, количество поставленной продукции, история работы, отчет об инцидентах и комментарии. Раздел отчета об инцидентах имеет подкатегорию по качеству, а другой - по доставке. Honda использует раздел комментариев, чтобы сообщить о том, как работает поставщик. Мы видели такие комментарии, как "Продолжайте в том же духе" и "Пожалуйста, продолжайте работу; это очень ценится". Honda также использует этот раздел, чтобы подчеркнуть проблемы. Например, Honda напишет: "Ошибки маркировки зафиксированы на [описание и номер детали]. Представленные контрмеры не были адекватными."
Компания Honda ожидает от своих основных поставщиков выполнения всех целевых показателей, таких как качество и доставка. Если поставщик не выполняет поставленные задачи, компания реагирует незамедлительно. В начале 1998 года один из поставщиков первого уровня не выполнил задачу по своевременной поставке. В течение нескольких часов после нарушения сроков поставщик оказался под пристальным вниманием компании Honda. Он должен был объяснить производителю, как он попытается найти причины, сколько времени это может занять и какие возможные меры он примет для исправления ситуации. Пока этого не произошло, поставщик должен был пообещать за свой счет добавить дополнительные смены, чтобы ускорить выполнение заказа. И Toyota, и Honda учат поставщиков серьезно относиться к каждой проблеме и использовать методики решения проблем, позволяющие выявить первопричины. Если поставщики не могут определить причины, производители немедленно направляют к ним команды. Инженеры производителя будут содействовать процессу устранения неполадок, но внедрять изменения должны инженеры поставщиков.
В отличие от большинства американских компаний, Toyota и Honda ожидают, что старшие менеджеры их поставщиков будут вовлечены во все возникающие проблемы. Такое ожидание часто приводит к проблемам. Например, в 1997 году, когда один из североамериканских поставщиков столкнулся с проблемой качества, связанной с дизайном, вице-президент технического центра Toyota немедленно пригласил своего коллегу для обсуждения этого вопроса. Когда руководитель приехал, стало ясно, что он не понимает ни проблемы, ни ее причин. "Я не вникаю в такие детали", - заявил он. Тем не менее, он извинился за проблему и твердо заверил своего коллегу, что позаботится о ее решении. Но такой уровень вовлеченности был недостаточен для менеджеров Toyota. Вице-президент технического центра попросил американского руководителя съездить и лично убедиться в том, в чем заключаются неполадки, и вернуться для обсуждения решений, когда он поймет суть проблемы. Примерно в то же время Toyota обнаружила проблемы с качеством жгутов проводов, которые поставляла корпорация Yazaki. Президент поставщика прилетел на завод в Джорджтауне, штат Кентукки, и провел время в цеху, наблюдая за тем, как рабочие Toyota собирают жгуты. Только после того, как руководитель лично разобрался в ситуации, Yazaki официально представила Toyota контрмеры, которые она уже приняла для устранения проблемы.
Развитие совместимых технических возможностей
"[Термин] "развитие поставщиков" создает впечатление, что поставщиков нужно развивать. На самом деле мы, поставщики, обычно развиваем людей [американских автопроизводителей]. Они приходят и железной рукой указывают нам, как вести бизнес, а мы потом должны обучать их тому, что мы делаем!" Управляющий директор, поставщик одной из "большой тройки", август 1999 г.
Мысль о поставках компонентов из стран Азии с низкой заработной платой привлекает западные компании. Многие американские автопроизводители и их поставщики установили многомиллиардные цели по закупке компонентов в Китае, как будто это само по себе является достижением. В связи с этим возникает вопрос: Почему Toyota и Honda не перешли на китайских и индийских поставщиков? Согласно нашим исследованиям, ни одна из компаний не закупает много комплектующих в этих странах, прежде всего потому, что поставщики предлагают им только экономию на заработной плате. Этого недостаточно для Toyota и Honda, которые считают, что инновационные возможности поставщиков важнее, чем расходы на оплату труда.
Toyota и Honda не делают больших закупок в странах с низкой заработной платой; инновационные возможности поставщиков важнее, чем расходы на оплату труда.
Toyota и Honda инвестировали значительные средства в повышение способности своих поставщиков первого уровня разрабатывать продукцию. В то время как их давние поставщики, такие как Denso, Aisin и Araco, могут самостоятельно разрабатывать компоненты для автопроизводителей, североамериканские поставщики все еще недостаточно хорошо знают производителей, чтобы делать это. Например, шины имеют решающее значение для комфорта, безопасности, управляемости и уровня шума автомобиля, но американские поставщики жалуются, что Toyota и Honda дают им расплывчатые спецификации на новые шины. Honda не указывает уровень сопротивления, который она ожидает от шины; она лишь говорит, что шина должна иметь правильное "чувство" - характеристику, которую трудно оценить количественно, и что она будет отрегулирована в процессе проектирования автомобиля. Инженеры Toyota разработали специальный словарь для описания влияния шин на пассажиров. Например, они используют gotsu gotsu для обозначения низкочастотных, высокоударных движений, которые шины передают на поясницу пассажиров, и buru buru для описания высокочастотных, низкоударных вибраций, которые они ощущают в животе. Инженеры Toyota ожидают от поставщиков понимания того, о чем они говорят, и поиска решений проблем, описанных инженерами. Пока поставщики не научатся понимать терминологию, которую используют Toyota и Honda, и не смогут перевести эти расплывчатые требования в проектные решения, они не смогут разрабатывать для них новые продукты.
Поэтому обе компании создали программы приглашенных инженеров. Toyota и Honda просят поставщиков первого уровня направить несколько своих инженеров-конструкторов в офисы производителей, где они работают вместе с инженерами материнских компаний в течение двух-трех лет. В конечном итоге инженеры поставщиков понимают процесс разработки и предлагают идеи дизайна для Toyota и Honda. Тем временем производители помогают поставщикам, устанавливая связи для обучения, укрепляя их путем перемещения работников или запуская транснациональные проекты по разработке продукции. Например, поскольку Toyota работает с компанией Denso в Японии, технологии и знания передаются из японского подразделения Toyota в технический центр Toyota в Мичигане, а из японского подразделения Denso в подразделение Denso в Саутфилде, штат Мичиган. Затем технический центр Toyota и Denso совместно разрабатывают компоненты для американского рынка.
Тойота и Хонда также создали контрольные списки с сотнями измеряемых характеристик для каждого компонента. Американские поставщики часто не имеют данных, которые требуют японские компании, потому что другие производители их не запрашивают. Toyota и Honda начинают процесс разработки продукции со своими поставщиками на месте, обучая их сбору данных. Например, Toyota ожидает точных данных о допусках, которые может выдержать оборудование поставщика, чтобы он мог спроектировать продукт соответствующим образом. У одного из американских поставщиков не было такой информации по одному из компонентов, поскольку он не измерял эти параметры в течение десятилетий. Когда Toyota обнаружила это, она помогла поставщику создать систему сбора дан
- Hbr.org
Поделиться
