Мы знаем, что эмоции заразительны. Исследования Джеймса Фаулера из Калифорнийского университета в Сан-Диего и Николаса Кристакиса из Гарварда показали, что, например, счастье заразительно. Если у вас есть друг, который счастлив, вероятность того, что вы будете счастливее, возрастает на 25%.
Мы также знаем, что поведение заразительно. Кристакис и Фаулер установили, что если у вас есть друзья с избыточным весом, то вероятность того, что вы сами будете иметь избыточный вес, выше. Если вы бросаете курить, ваши друзья с большей вероятностью бросят курить. Роуз МакДермотт из Университета Брауна обнаружила, что развод заразен. Она пришла к выводу, что если у вас есть близкий друг, который развелся, то вероятность того, что вы расстанетесь со своим супругом, на 33% выше.
Связанное видео
Хорошее лидерство заразительно
Как и плохое лидерство.
Мы хотели узнать, как такое "социальное заражение" влияет на лидеров. Мы уже знаем, что хорошее руководство создает вовлеченных сотрудников и что лидеры влияют на различные результаты, такие как текучесть кадров, удовлетворенность клиентов, продажи, доходы, производительность и так далее. Но если вы являетесь хорошим лидером, повышаете ли вы вероятность того, что окружающие вас люди также станут хорошими лидерами? И какие модели поведения легче всего "поймать"?
Чтобы ответить на этот вопрос, мы изучили 360-градусные оценки руководителей высокого уровня и их непосредственных подчиненных, которые были менеджерами среднего уровня. Сопоставив 265 пар менеджеров высокого уровня (HL) и их прямых подчиненных - менеджеров среднего уровня (ML), мы обнаружили высоко значимые корреляции по целому ряду моделей поведения.
В частности, мы протестировали 51 модель поведения и обнаружили значимые корреляции более чем по 30 из них. (Все 51 поведение показали некоторую корреляцию, но не все корреляции были статистически значимыми). Среди моделей поведения, которые оказались заразными, были некоторые, которые оказались даже более заразными, чем другие. Поведение, которое имело наибольшую корреляцию между руководителями и их непосредственными подчиненными, группировалось вокруг следующих тем, перечисленных в порядке от наиболее заразного к наименее заразному:
- Развитие себя и других
- Технические навыки
- Стратегические навыки
- Внимание и сотрудничество
- Интеллигентность и честность
- Глобальная перспектива
- Решительность
- Нацеленность на результат
Мы также изучили общую эффективность работы. Неудивительно, что прямые подчиненные менеджеров HL с наихудшими показателями также были ниже среднего уровня. И наоборот, у менеджеров HL, которые были оценены как очень эффективные, непосредственные подчиненные также были оценены гораздо выше среднего. Можно утверждать, что в этих результатах играет роль отбор, как в старой поговорке: "Игроки А нанимают других игроков А, а игроки В нанимают игроков С". Однако действующий руководитель обычно лично нанимал менее четверти людей в своей группе подчиненных. Поэтому мы считаем, что этот вывод подтверждает нашу гипотезу о том, что лидерское поведение заразительно: хорошие руководители HL вдохновляют на лучшее лидерское поведение своих подчиненных ML, а плохие руководители HL делают обратное.
Мы также хотели узнать, как это повлияет на организацию в целом. В используемом нами инструменте 360-градусной обратной связи подчиненным задают пять вопросов, которые описывают их собственный уровень вовлеченности. Это становится мини-опросом вовлеченности сотрудников и очень сильно коррелирует с другими известными показателями вовлеченности сотрудников. Мы сравнили эффективность менеджеров HL с показателями вовлеченности лидеров ML, и, в свою очередь, посмотрели на показатели вовлеченности непосредственных подчиненных лидеров ML.
На следующем графике представлены результаты. Ось x показывает, насколько эффективен руководитель HL в целом. У тех, чья общая эффективность руководства находилась в нижних 10%, непосредственные подчиненные (ML) имели показатели вовлеченности на уровне 15-го процентиля, а непосредственные подчиненные этих менеджеров ML имели показатели вовлеченности на уровне 24-го процентиля. Напротив, менеджеры HL, чья общая эффективность лидерства находилась в верхних 10%, имели прямых подчиненных (ML), чьи показатели вовлеченности были на уровне 81-го процентиля, а подчиненные этих менеджеров ML имели показатели вовлеченности на уровне 74-го процентиля. Говоря простым языком, это означает, что если вы - менеджер HL, выполняющий некачественную работу, вы снижаете вовлеченность не только тех, кто работает на вас, но и вовлеченность людей, работающих на них. К счастью, верно и обратное: если вы отличный начальник, это вовлекает в работу вашу команду и команды вашей команды.
Чтобы помочь этому усвоиться, потратьте минуту на размышления о тех вещах, которые вы иногда делаете плохо, и о вредных привычках, которые вы никак не можете изменить. Несомненно, вы не гордитесь ими. Возможно, вам даже немного стыдно. Рассмотрение этого исследования может повысить вашу мотивацию к изменениям, поскольку те вещи, которые вы делаете плохо, с достаточной вероятностью могут быть подражаемы другими. Ваши коллеги, непосредственные подчиненные, ваш партнер или супруг, а также ваши дети с большой долей вероятности также будут подражать тому примеру, который вы подаете. Ваши дети не могут ничего поделать с влиянием вашего генетического кода. Но вы можете сделать многое, чтобы уберечь свою семью и коллектив от своих промахов и неудачных привычек. Вы можете измениться.
Иногда лидеры задаются вопросом, оказывают ли они влияние. Затруднения с осознанием того, какое влияние мы оказываем на других, типичны, поскольку влияние это тонкое и проявляется со временем. Хочется надеяться, что данное исследование показывает, что влияние лидеров больше, чем они могли предполагать. Вы действительно имеете значение.
Об авторе
Джек Зенгер - генеральный директор Zenger/Folkman, консалтинговой компании по развитию лидерства. Он является соавтором статьи "Making Yourself Indispensable" ("Сделать себя незаменимым"), опубликованной в журнале HBR в октябре 2011 года, и книги The New Extraordinary Leader: Turning Good Managers into Great Leaders (McGraw Hill, 2019). Связаться с Джеком можно на LinkedIn.
- Hbr.org
Поделиться
