Поскольку не вся текучесть кадров одинакова, сосредоточьтесь на удержании сотрудников, оказывающих наибольшее влияние на вашу работу

Потеря Майкла Джордана - это больно, но потеря Гомера Симпсона - это праздник, поэтому не стоит объединять все обороты вместе. 

Примечание: Этот аналитический материал призван убедить вас сузить фокус на удержании 

Сразу скажу прямо: в большинстве компаний наблюдается рекордно высокий уровень текучести кадров. Однако, по моим оценкам, более 50% этой текучести можно было бы предотвратить, если бы они не использовали устаревший подход к удержанию. К сожалению, я обнаружил, что большинство менеджеров по удержанию также ничего не знают о том, как минимизировать влияние текучести кадров на бизнес. 

Их недостаток понимания и знаний становится очевидным сразу после того, как они узнают, что единственной реальной метрикой текучести/удержания является общий процент текучести кадров в их организации (например, наш коэффициент текучести кадров в прошлом году составил 18%). Вторым показателем отсутствия целенаправленности является то, что они последовательно внедряют повсеместные мероприятия по удержанию, призванные одинаково повлиять на всех сотрудников. 

Эти два ошибочных подхода обусловлены устаревшим предположением, что главной целью должно быть удержание каждого сотрудника. На самом деле, из-за ограниченности вашего времени, ресурсов и неодинакового влияния текучести кадров на разных рабочих местах. Ваши усилия по удержанию должны быть узко сфокусированы на тех сотрудниках с высокой отдачей, которые, скорее всего, уйдут по предотвратимым причинам (мы называем их сожалеющей текучестью). Сосредоточение внимания на удержании вызывающих сожаление сотрудников крайне важно, поскольку одним из самых высоких "факторов риска" во всем бизнесе являются потенциальные долларовые потери, которые возникают, когда (не любой сотрудник), а вызывающие сожаление сотрудники уходят по предотвратимым причинам.

Основной урок, который необходимо усвоить... сосредоточить свои усилия по удержанию в первую очередь на примерно 20% сотрудников, уход которых будет иметь самые большие негативные последствия для бизнеса.

——————————

I - Потому что не все обороты одинаковы... Сначала определите, расставьте приоритеты, а затем сосредоточьтесь на "сотрудниках, о которых стоит сожалеть", которые создают наибольшие негативные последствия для бизнеса, когда уходят

У большинства организаций нет времени или ресурсов, необходимых для борьбы за сохранение каждого сотрудника. Поэтому имеет смысл определить приоритеты для ключевых сотрудников, а затем сузить усилия по удержанию и сосредоточиться на так называемой "прискорбной текучести" - сотрудниках, о потере которых руководители будут глубоко сожалеть. Их уход "приведет к значительно более высоким, чем в среднем, "негативным последствиям для бизнеса". Вам необходимо предпринять три шага, чтобы успешно сузить фокус удержания.

Шаг №1 - Определить и расставить приоритеты среди сотрудников, которые находятся под "риском" ухода (т. е, Это ваш первый шаг

Не имеет смысла и отнимает ценные ресурсы, когда вы вкладываете средства в удержание сотрудников, у которых на самом деле низкая вероятность ухода в ближайшем будущем. В эту группу с "низким риском ухода", скорее всего, входят те, кто близок к выходу на пенсию, очень лоялен к компании, недавно получившие повышение, а также те, у кого скоро будут реализованы значительные опционы на акции. Например, компания IBM обнаружила, что может с 95-процентной точностью предсказать, кто из сотрудников скорее всего уволится в течение шести месяцев.

Шаг №2 - Дальнейшее сужение усилий по удержанию для выявления и определения приоритетов сотрудников, подверженных риску увольнения и имеющих причины, которые можно предотвратить

Вторым шагом по снижению досадной текучести кадров является выявление и последующая остановка ухода сотрудников, подверженных риску увольнения, которые могут уйти по причинам, которые можно предотвратить. Важно заранее осознать, что большую часть текучести кадров можно предотвратить.

Одно исследование, проведенное Insight Link, показало, что 50% всей добровольной текучести кадров можно предотвратить. Например, руководитель часто может повлиять на такие "предотвратимые причины", как оплата труда, условия работы, отсутствие обучения и развития, гибкость рабочего места и факторы содержания работы.

С другой стороны, не имеет смысла прилагать значительные усилия, чтобы удержать сотрудников, уходящих из-за причин текучести, на которые нелегко повлиять. Типичные причины, не поддающиеся профилактике, могут включать уход из-за переезда семьи, возвращения в школу на полный рабочий день, серьезных проблем со здоровьем, новых обязанностей по уходу за ребенком на полный рабочий день или из-за выигрыша в лото (примечание: решение о выходе на пенсию обычно не считается не поддающимся профилактике, поскольку многих можно убедить отложить выход на пенсию).

Кстати, вы можете более точно определить истинные причины ухода сотрудника, если будете использовать пост-выходные интервью (в этом случае выходное интервью откладывается на месяц после его ухода). Наконец, осознайте, что вероятность того, что сотрудников, которые уже находятся в активном поиске работы, удастся убедить остаться, гораздо ниже, несмотря на все ваши усилия по удержанию в последнюю минуту.

Шаг №3 - Дальнейшее сужение фокуса удержания и определение приоритетов для "вызывающих сожаление сотрудников" в следующих группах высокого влияния

Изначально вы начали с группы сотрудников с высоким риском вылета и предотвратимыми причинами текучести кадров. Теперь следующий шаг - определить приоритеты и сузить целевые показатели удержания, включив в них только сотрудников из следующих 7 групп с высоким уровнем воздействия на бизнес.

• Отдельные сотрудники с высоким уровнем воздействия должны быть приоритетной областью фокуса удержания - потому что не все сотрудники оказывают одинаковое негативное воздействие на бизнес, когда уходят. Вам необходимо начать работу с главным операционным директором, чтобы определить группу отдельных сотрудников и сосредоточиться на них. Помимо того, что они подвержены риску, они оказывают гораздо большее влияние на бизнес в силу своих возможностей. Люди, которые попадают в эту группу, обычно обладают редкими, но важными навыками, обширными контактами, историей замечательных идей или важным опытом. Среди других сотрудников, оказывающих большое влияние на бизнес, могут быть значительные новаторы, генераторы доходов, гибкие лидеры и разработчики внутренних талантов. И после того, как вы их выявите. Сосредоточение усилий по удержанию на этой группе отдельных сотрудников имеет смысл, поскольку потеря их исключительных деловых способностей обойдется очень дорого.
• Топовые сотрудники должны быть приоритетной областью фокусирования на удержании - даже если не все топовые сотрудники будут обладать исключительными деловыми способностями. Все равно имеет смысл сосредоточить усилия по удержанию на лучших исполнителях в каждой команде. И особенно в эти неспокойные времена, когда многие рекрутеры активно переманивают сотрудников. Важно понимать, что текучесть кадров среди этих очень желанных "лучших исполнителей" может быть чрезвычайно высокой (за один год тревожное 47% лучших исполнителей уволились). Этих людей относят к категории сотрудников, вызывающих сожаление, поскольку их высокая производительность непропорционально влияет на эффективность работы команды. Фактически, компания Google обнаружила, что 90% и более ценности в команде исходит от 10% лучших членов команды. Кстати, вам следует приложить дополнительные усилия по удержанию тех лучших исполнителей, которые, скорее всего, уйдут к прямому конкуренту, если решат уйти. Это связано с дополнительными затратами на результаты, когда они забирают с собой ваши лучшие практики, планы, отношения и идеи. Добавьте область удержания, которая охватывает сотрудников, входящих в 15% лучших, на основе результатов работы, рейтинга принуждения членов команды или оценки работы.

• Разнообразные сотрудники должны быть приоритетной областью удержания - большинство компаний имеют активную программу по набору разнородных сотрудников, но лишь немногие имеют даже неформальную программу по удержанию разнородных сотрудников. Поэтому, если ваша организация ценит ценность разнообразия в команде, хорошей идеей будет "усилия по удержанию разнообразия", которые охватывают всех ваших разнообразных сотрудников. Однако, если ваши ресурсы ограничены, подумайте о разработке направления по удержанию, которое охватывает только тех сотрудников, которые работают на рабочих местах, где многообразие имеет наибольшее влияние на бизнес. К таким рабочим местам, где многообразие оказывает наибольшее влияние, относятся руководители и менеджеры, специалисты по разработке продукции, обслуживанию клиентов, маркетингу, продажам и специалисты DEI.
• Лидеры в вашем плане преемственности должны быть приоритетной областью фокусирования на удержании - если у вас есть эффективный внутренний план преемственности. Имеет смысл сделать нынешних и будущих руководителей частью вашего плана удержания. Особенно следует сосредоточиться на тех членах плана, преждевременный уход которых вызовет значительную негативную огласку.
• Те, кто, скорее всего, уведет за собой других должны иметь свою собственную приоритетную зону удержания - до 20% ваших восхищенных формальных и неформальных лидеров имеют большое влияние на других. И в результате, если они решат уйти, то в течение шести месяцев они, скорее всего, приведут с собой от 3 до 5 других сотрудников. В связи с их способностью влиять на других, вам также следует выделить область удержания, охватывающую этих высоко ценимых личностей.
• Каждый сотрудник, работающий на критически важных должностях и в бизнес-подразделениях, может нуждаться в собственной области удержания - в некоторых случаях для поддержания преемственности. Вы захотите сохранить каждого сотрудника, работающего на критически важных должностях, в командах или бизнес-подразделениях. Независимо от риска увольнения, возможностей или уровня производительности. Эти области "сохранения всех" можно разделить на две категории.
  • Те, кто работает на критически важных должностях, нуждаются в собственной приоритетной области фокусировки удержания - хотя они могут не быть лучшими исполнителями или новаторами. Любой человек, работающий на критически важных должностях, оказывает влияние на крупный бизнес. Поэтому имеет смысл определить и затем сосредоточить свои усилия по удержанию на сотрудниках, занятых на стратегических или критически важных должностях. К таким рабочим местам могут относиться разработчики ИИ, продавцы, разработчики нового бизнеса, разработчики продуктов, руководители проектов, рекрутеры, специалисты по инвестициям и маркетингу. Кроме того, следует уделить дополнительное внимание любому сотруднику, занятому на критически важном рабочем месте, замену которому найти крайне сложно, поскольку эти рабочие места настолько важны, что вы можете попытаться удержать каждого сотрудника, занятого на них. Включая даже средних исполнителей и сотрудников с низким риском бегства.
  • Те, кто работает в стратегических бизнес-единицах, нуждаются в собственной приоритетной области фокусировки на удержании. - из-за темпов их роста, траектории, возможности доминирования на рынке или прибыльности. Несколько бизнес-подразделений или критически важных команд будут иметь чрезвычайно высокое текущее или будущее влияние на бизнес. И, как следствие, для поддержания непрерывности, должна быть зона фокусировки на удержании, охватывающая почти каждого сотрудника, работающего в этих критически важных бизнес-подразделениях.

——————————

Часть II - Потому что вся текучка не равна... Поймите, что потеря некоторых сотрудников может быть даже хорошей

Поскольку вся текучесть кадров неравнозначна, я подчеркнул важность сосредоточения усилий на удержании тех, кто окажет значительное негативное влияние в случае ухода. Однако, с другой стороны медали. Важно также понимать, что потеря некоторых сотрудников окажет минимальное негативное или даже положительное влияние на бизнес. Поэтому я призываю вас просмотреть следующий раздел, чтобы лучше понять уникальные случаи, когда потеря некоторых сотрудников может не стать серьезной проблемой. К таким областям текучести кадров с меньшими последствиями относятся:

• Токсичные сотрудники, потеря которых может быть положительной - даже один "токсичный сотрудник" может буквально отравить рабочую среду и подорвать инициативу и моральный дух. Так что пора понять, что их потеря, скорее всего, значительно повысит производительность и удержание команды. Поэтому не тратьте время на их удержание.
• Нижние исполнители, их потеря может быть положительным фактором - многие сотрудники, идущие по нисходящей траектории, находятся в плане управления эффективностью. К сожалению, лишь немногие из них становятся лучшими исполнителями. И почти во всех случаях потребуется много времени и денег, чтобы повысить эффективность их работы более чем на один уровень. Поэтому осознайте, что любые усилия по удержанию, направленные на них, скорее всего, будут иметь низкую или отрицательную рентабельность инвестиций. И вы поймете это, если они решат уйти сами. Если у вас сильный процесс подбора персонала, нанятый на замену сотрудник почти всегда будет даже лучше, чем ушедший.
• Слабые или блокирующие менеджеры, их потеря может быть положительным фактором - буквально верно, что ни один фактор не оказывает большего влияния на производительность команды, чем ее руководитель. И потому что слабые менеджеры/руководители редко улучшаются в краткосрочной/среднесрочной перспективе. У вас должна быть "программа выявления плохих менеджеров" (Google предлагает такую программу). И после того, как ваши попытки улучшить их не принесут ощутимых результатов, не следует предпринимать никаких усилий для удержания этих слабых менеджеров. А в случае с посредственными менеджерами, которые не улучшаются. Вы не должны предпринимать никаких действий по удержанию тех, кто не имеет позитивной траектории будущего, а также блокирует лестницу продвижения для многих нижестоящих менеджеров. В большинстве случаев затраты на потерю этих менеджеров меньше, чем затраты на потерю любого из заблокированных сотрудников под ними, потому что они разочаровались, не видя пути к будущему продвижению. 
• Сотрудники, предназначенные для увольнения, потеря их может быть положительным моментом - у вас, вероятно, много сотрудников, работающих на должностях, которые могут быть ликвидированы во время следующего спада или итерации технологий. И если они все еще будут работать на вас, когда их должность будет фактически ликвидирована. Вам придется пройти через боль вынужденного расставания и дополнительные расходы на выходное пособие и помощь в карьере. Поэтому, скорее всего, будет положительным моментом, если эти лишние сотрудники уйдут сами без каких-либо усилий по удержанию. 
• При наличии хорошо обученной замены потеря основного сотрудника может быть нормальной - если у организации есть эффективный "план замещения" должности. Обучение и "опыт замещения", предоставленные назначенному резервисту, могут означать, что в случае повышения основного сотрудника или его увольнения производительность не снизится. Поэтому, хотя вы все равно, вероятно, не захотите их терять. А если бы и потеряли, негативные последствия для бизнеса, скорее всего, были бы минимальными.
• Чрезвычайно низкий уровень добровольной текучести кадров может и не быть положительным фактором - некоторые менеджеры заявляют, что ставят перед собой цель добиться нулевого уровня добровольной текучести кадров в своей команде. И если отдельный менеджер действительно достигает этой цели. Это распространенная ошибка - полагать, что чрезвычайно низкая или "нулевая текучесть кадров" означает, что это хорошо управляемая команда. Многие бюрократические государственные учреждения имеют почти нулевой уровень текучести кадров. Однако этот показатель не является результатом отличного управления или усилий по удержанию сотрудников. Наоборот, потому что у организации такой плохой внешний имидж. Или тот факт, что ее сотрудники пользуются таким низким спросом на внешнем рынке, потому что их считают недостаточно квалифицированными и мотивированными. В результате одна крупная фирма по производству микросхем установила 4% в качестве минимального целевого показателя добровольной текучести кадров. Также имеет смысл отслеживать процент сотрудников, которых вы активно нанимаете (и удерживаете) каждый год. Это превосходный показатель желательности ваших сотрудников и эффективности вашей программы удержания.
• Низкий показатель недобровольной текучести также может быть проблематичным - многие организации также отслеживают свой "процент недобровольной текучести". Это процент сотрудников, которых поощрили, попросили уйти или уволили каждый год. И хотя большинство неохотно отпускают или увольняют "не вызывающих сожаления сотрудников". Активное вытеснение непродуктивных или лишних сотрудников из организации является одним из наиболее эффективных способов повышения производительности труда. Поэтому важно знать, что низкий уровень недобровольной текучести кадров (менее 5%) может быть признаком того, что у вас слабые менеджеры, которые имеют дорогостоящую привычку слишком долго удерживать нерадивых сотрудников.

Часть III - Стратегия./em>Подумайте о добавлении нескольких целенаправленных мер по повышению оборотакоторые будут стимулировать более эффективные действия

Опять же, все должны понимать, что один общий процент текучести кадров имеет небольшую ценность, поскольку он, как правило, не стимулирует никаких действий. Кроме того, эта широкая метрика не подскажет вам, где именно нужно действовать. Поэтому необходим целый ряд дополнительных "сфокусированных показателей текучести". Каждая суб-метрика охватывает область, которая, по мнению многих руководителей, имеет более высокие показатели удержания. Из этих 10+ дополнительных субметрических показателей удержания руководители должны выбрать те, которые лучше покажут, где необходимы целенаправленные действия по удержанию сотрудников или должностей. Метрики, оказывающие наибольшее влияние и побуждающие к действиям, перечислены в этом списке первыми.

• Общие затраты в долларах США на текучесть кадров за прошлый год 
• Прогнозируемый уровень текучести кадров./strong>сожалеющих сотрудников в следующем году 
• Стоимость %среди критически важных отдельных сотрудников 
• % текучести на ключевых должностях
• % сотрудников с предотвратимыми причинами текучести, которые были сохранены 
• Процент сотрудников, находящихся под "риском" ухода, и процент ушедших
• .li> % текучести среди лучших исполнителей 
• % текучести инноваторов, тех, кто меняет правила игры, и первопроходцев& nbsp;
• .nbsp;
• Стоимость % среди труднозаменяемых сотрудников
• Стоимость % среди разнообразных сотрудников на высокоэффективных должностях
• .среди разнообразных сотрудников на высокоэффективных должностях 
• Ваше внутреннее движение “коэффициент оттока”. поскольку это скрытая форма текучести кадров

Более подробную информацию об этих рекомендуемых дополнительных метриках текучести и удержания можно найти здесь.

—————————

Часть IV - Вы не сможете сузить фокус удержания... пока ваши менеджеры не оценят реальные издержки досадной текучести кадров. 

Ключевой урок, который необходимо усвоить... что самой серьезной ошибкой при удержании персонала является резко заниженная оценка общей долларовой стоимости текучести кадров.

Причиной №1 провала программы удержания в большинстве компаний является неспособность принимать решения, основанные на данных, на протяжении всего процесса удержания. Я связываю это упущение почти исключительно с серьезным недоучетом фактических затрат, возникающих в результате досадной текучести кадров. Согласно большинству оценок, стоимость текучести кадров в 1? - 2 раза превышает зарплату сотрудника. Однако я обнаружил, что эта оценка сильно занижена. Напротив, после многолетних исследований истинных издержек текучести кадров я пришел к выводу, что реальная стоимость потери лучших сотрудников очень высока. Фактическая стоимость потери лучшего исполнителя, работающего на критически важной должности, может превышать его зарплату в 10 раз! Я обнаружил, что общепринятая заниженная оценка так мала, потому что используемая формула расчета не учитывает множество важных факторов стоимости бизнеса (помимо стандартных расходов на подбор персонала, обучение и адаптацию новых сотрудников).

Здесь перечислены 22 наиболее часто упускаемые критические области затрат на текучесть кадров, влияющие на бизнес:

.

./пока новый сотрудник не войдет в курс дела

Вы можете найти более подробную информацию о том, как рассчитать гораздо более высокие реальные затраты на текучесть кадров здесь.

Последние мысли

Я исследую и пишу об удержании сотрудников уже более двух десятилетий. К сожалению, я обнаружил, что за это время мало что изменилось. Я по-прежнему считаю, что большинство тех, кто претендует на звание экспертов по удержанию, по-прежнему не опираются на данные, и большинство из них не придерживаются научного подхода к удержанию. 

Одна из основных причин слабости программ кроется в области измерений, где почти все исходят из того, что вся текучесть кадров одинакова. Например, когда вы сообщаете, что у вас 18% текучести кадров. Это предполагает, что потеря Гомера Симпсона имеет такие же негативные последствия для бизнеса, как и потеря ЛеБрона Джеймса. И что потеря уборщика имеет такие же негативные последствия, как потеря руководителя отдела искусственного интеллекта. 

По моему мнению, подход "все показатели текучести равны" демонстрирует, что большинство не понимает, что цель показателей текучести - сказать вам, какие конкретные сотрудники требуют внимания и какие причины текучести необходимо устранить. Поэтому я призываю всех специалистов-практиков в области удержания обновить свой подход. 

Во-первых, добавив такие важные субметрические показатели, как текучесть лучших исполнителей или новаторов. Далее, все должны убедиться, что реальные затраты на текучесть кадров всегда подсчитываются. И, наконец, убедиться, что усилия по удержанию сотрудников сужены и сосредоточены на высокоэффективных сотрудниках, которые работают на должностях, оказывающих наибольшее влияние на бизнес. Но что бы вы ни делали, немедленно прекратите считать, что вся текучесть кадров одинакова!