Поощряем инновации в компании. Работает ли концепция 20% свободного времени?

Дерек Ирвин, один из ведущих мировых экспертов по практикам мотивации сотрудников рассказывает о связи инноваций и признания

В статье, недавно опубликованной на Inc., раскрывается тема популярной "концепции 20% свободного времени", которая используется в Google и других успешных компаниях. Автор сомневается в том, что инновационные идеи чаще всего приходят к людям в нерабочее время.

Он утверждает, что "лучшие идеи приходят к людям, которые заняты своим делом и задерживаются на работе допоздна, пробуя различные варианты".

Это замечание заставило меня задуматься о связи инновационных мыслей, которые рождаются в процессе ежедневного труда, и общественным признанием, которое их поощряет.

Как правило, компании уловить и озвучить выдающиеся примеры ежедневной работы, которая соответствует ключевым ценностям компании. В настоящее время многие организации считают инновации одной из ключевых ценностей и пытаются внедрить их во все возможные процессы, поэтому признание отлично им помогает.

Как на самом деле работает концепция 20% времени

Прежде всего, необходимо упомянуть о рациональном обосновании, которое лежит в основе концепции.

На мой взгляд, оно лучше всего сформулировано в статье от Wired: "Работники умственного труда приносят максимальную пользу, если у них есть возможность побездельничать". Эта идея способствует развитию неформальной культуры с нестрогими правилами, поощряющими работу над проектами, которые, по мнению сотрудников, приносят компании наибольшую выгоду.

К сожалению, реалии таковы, что многие сотрудники вынуждены работать над этими проектами по ночам и в конечном счете тратить целых 120% времени. В результате они отказываются от участия в программе, аргументируя это тем, что оценка продуктивности их работы зависит от основных, а не дополнительных обязанностей.

Таким образом, компании оказываются перед дилеммой, пытаясь найти баланс между потенциальными радикальными инновациями, исходящими от небольшого числа сотрудников, и небольшими изменениями, внедряемых теми, кто постоянно думает о том, как улучшить существующие процессы.

Бьюсь об заклад, что организации, которые считают инновации одной из ключевых ценностей, разделяемых большинством, делают ставку на второй вариант. Соответственно, им приходится искать решения, стимулирующие повседневные инновации, не отказываясь при этом от радикальных идей.

Связь признания и инноваций

Я не согласен с автором Inc. в следующем вопросе. Он предполагает, что для развития инноваций сотрудники должны иметь возможность действовать самостоятельно, без разрешения руководства.

Разумеется, такой подход облегчает участь сотрудников, "готовых" привнести в общее дело что-то новое, однако следует отметить, что это свойственно далеко не всем. Подход не способствует созданию особой культуры, поощряющей стремление экспериментировать и учиться на своих ошибках. Он не дает возможности определить, какие идеи являются хорошими с точки зрения конкретной компании.

Этих целей позволяет достичь общественное признание, подразумевающее, что сотрудники будут оценивать друг друга за значимый вклад в общее дело или попытки улучшить существующие процессы.

Формальные и неформальные лидеры должны выделять и поддерживать примеры инновационной деятельности для различных ролей, демонстрирующие многообразие вклада, который можно внести при выполнении рутинных задач, тем самым поддерживая компанию в ее миссии. Что еще более важно, все эти аспекты и составляют суть культуры, ориентированные на инновации в числе прочих ключевых ценностей.

Довелось ли вам вносить в общее дело вклад, который был или мог бы быть расценен как инновации?

eremedia.com, перевод: Айрапетова Ольга

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1