Повсеместный переход на удаленную работу, вызванный пандемией Covid-19, сохранится еще некоторое время, и, возможно, даже после окончательного завершения кризиса. Последние несколько месяцев показали, что женщины, представители цветного населения и люди, на которых возложены обязанности по уходу за больными, испытывают более высокий уровень выгорания, что может привести к тревоге, снижению производительности и даже уходу с работы. Руководители должны понять, кто из их сотрудников может подвергаться особому риску выгорания, связанному с пандемией, и предпринять шаги, чтобы защитить их от этого. Три конкретных шага могут сделать это во время и после пандемии и принести пользу всей организации. Во-первых, проактивно проверяйте своих сотрудников. Во-вторых, предлагайте гибкий график работы. Наконец, убедитесь, что удаленные сотрудники действительно имеют время на восстановление.
Несмотря на всю привлекательность того, что мы переводим календарь на 2021 год и оставляем 2020 год в прошлом, наступление нового года не сразу сметает нашу "новую норму". Совещания Zoom и кухонные столы, превращенные в классы и домашние офисы, будут продолжаться еще некоторое время. Хотя эти меры крайне важны для выживания в условиях кризиса, они негативно сказываются на сотрудниках, особенно на женщинах, цветном населении и тех, кто ухаживает за больными. Действительно, уровень выгорания - определяемый как "хронический стресс на рабочем месте, с которым не удается успешно справиться" - находится на рекордно высоком уровне.
Учитывая тот факт, что матери чаще всего несут повышенные обязанности по уходу за детьми во время пандемии, неудивительно, что 9,8 миллиона работающих матерей в США страдают от выгорания. Фактически, вероятность выгорания у работающих матерей на 28% выше, чем у работающих отцов. Хотя исследования показывают, что почти 100% руководителей считают себя благосклонными к сотрудникам с семьями, только половина их подчиненных согласны с этим.
Пандемическая усталость может привести не только к низкой производительности, беспокойству и стрессу для работников, но и стать фактором, способствующим оттоку женщин из рабочей силы. По данным Бюро статистики труда, в ноябре 2020 года в составе рабочей силы было на 2 миллиона женщин меньше, чем годом ранее. Когда женщин вытесняют с рынка труда, это вредит не только прогрессу в достижении гендерного равенства, но и их семьям, которые зависят от их доходов и экономического роста страны.
Ковид-19 оказывает непропорционально сильное воздействие на цветное население, в том числе на рабочем месте. Например, чернокожие и латиноамериканские работники больше, чем белые, беспокоятся о своем трудоустройстве. Их беспокойство вполне обосновано: цветные люди больше рискуют потерять работу не только потому, что они работают в отраслях с высоким риском увольнений, таких как розничная торговля и гостиничный бизнес, но и потому, что большинство компаний ставят их на первое место в списках увольняемых.
По прогнозам некоторых экспертов, тенденция удаленной работы сохранится, поскольку ожидается, что значительная часть сотрудников останется удаленными работниками в мире после Ковида. Руководители обязаны учитывать опыт своих сотрудников, наиболее подверженных выгоранию на работе из дома, и создавать инклюзивную культуру удаленной работы, которая может принести пользу всей организации. Есть три шага, которые вы можете предпринять, чтобы защитить сотрудников от выгорания - во время и после пандемии.
Проверяйте своих сотрудников. Не все сотрудники будут сообщать вам о том, как у них дела и что им нужно. Например, исследования показывают, что меньшинства, как правило, неохотно делятся информацией о себе на работе. Более того, чернокожие женщины чаще сталкиваются с проблемой невидимости на работе, а это значит, что даже если они выскажутся, их комментарии с меньшей вероятностью будут запомнены. Но не только женщины и меньшинства должны быть внимательны - исследования, в том числе и мои собственные, показали, что мужчины не решаются заявить работодателю о необходимости семейных условий. Создание инклюзивной удаленной культуры начинается с того, что выслушиваются все сотрудники, а затем делаются справедливые и соответствующие приспособления. Простой акт общения сам по себе может устранить двусмысленность и беспокойство.
Предлагайте гибкую -не только удаленную -работу, когда это возможно. Работа из дома не обязательно подразумевает гибкость. Некоторые компании, например, настаивают на том, чтобы работники продолжали находиться за своими компьютерами в обычное рабочее время, как и в своих физических офисах до пандемии. Кроме того, средний рабочий день сейчас почти на час длиннее, чем до пандемии. Хотя некоторые задачи и решения должны выполняться синхронно, руководители должны подумать, все ли задачи и решения должны выполняться таким образом. Разрешение некоторого асинхронного сотрудничества даст сотрудникам гибкость в управлении своими многочисленными обязанностями (как это сейчас делает большинство из них). Гибкость может принести немного здравомыслия и комфорта и стать конкурентным преимуществом для организации.
Уделяйте внимание времени и психологическим перерывам. Чередование встреч в удобное (и неудобное) для каждого места время является лучшей практикой для глобально распределенных команд, чтобы ни одна группа не получала роскошь встречи в 11 утра или головную боль от встречи в 11 вечера. Даже если вся ваша команда находится в одном часовом поясе, вы, возможно, захотите перенять эту практику. Кроме того, хотя работа из дома может создать впечатление, что сотрудники всегда доступны, важно, чтобы они планировали время для "отдыха". Перерывы и смена задач не только заряжают энергией, но и улучшают творческое мышление и решение проблем, а также снижают уровень выгорания. У руководителей есть возможность поощрять всех сотрудников брать время на восстановление, особенно в эти времена, когда трудности работников могут быть не так заметны благодаря удаленной работе.
Пандемия преследует нас до 2021 года, и ожидается, что удаленная работа останется нормой как во время, так и после нее. На работодателей все чаще ложится ответственность за обеспечение благополучия своих сотрудников и принятие упреждающих мер по изменению операционной деятельности. Обращая внимание на работников, наиболее подверженных пандемической усталости и выгоранию, руководители могут создать лучшие организации для всех своих сотрудников.
Об авторе
Бобби Томасон - доцент кафедры прикладной поведенческой науки в бизнес-школе Pepperdine Graziadio. Вы можете следить за ней в Твиттере @bobbithomason.
- Hbr.org
Поделиться
