Сегодня организациям необходимо не только искать способы более эффективного обмена существующими знаниями. В мире, который становится все менее предсказуемым, им необходимо понять, как создавать новые знания. Для этого руководители должны понимать пять основных различий: явные и неявные знания; обучение и повышение эффективности; отдельные люди и рабочие группы и сети; навыки и возможности; обучение и необучение.
Многие руководители рассматривают организационное обучение просто как обмен существующими знаниями. Это неудивительно, учитывая, что именно на этом сосредоточены образовательные учреждения, программы обучения и курсы по развитию лидерских качеств. Это модель "мудреца на сцене", в которой эксперт делится тем, что он знает, с теми, кто, как предполагается, этого не знает. Предполагается, что эти "лучшие практики" работают в самых разных контекстах и ситуациях.
Такой взгляд на обучение стал ключевой движущей силой "систем управления знаниями", вошедших в моду в 1990-х годах. Эти системы стремились сделать существующие знания более доступными для тех, кому они могут понадобиться, в виде хранилищ знаний, в которых собирались и индексировались документы, а также каталогов знаний, которые могли направлять сотрудников к другим людям, обладающим соответствующим ноу-хау. Очевидный фокус здесь: эффективность в масштабе.
Не умаляя ценности обмена знаниями, мы бы предположили, что наиболее ценной формой обучения сегодня является создание новых знаний. Организации все чаще сталкиваются с новыми и неожиданными ситуациями, которые выходят за рамки учебников и руководств по эксплуатации и требуют от руководителей импровизировать на месте, придумывая новые подходы, которые не были опробованы ранее. В процессе они приобретают новые знания о том, что работает и что не работает в конкретных ситуациях. Мы считаем, что старый, "масштабируемый эффективный" подход к знаниям необходимо заменить новым, более гибким видом "масштабируемого обучения". Чтобы способствовать последнему, руководители должны понимать пять основных различий:
Явные и неявные знания
В мире масштабируемой эффективности основное внимание уделялось подробному документированию действий, которые необходимо предпринять в конкретных ситуациях. Знаковым примером является руководство по процессам, которому должны следовать все сотрудники. Однако в быстро меняющемся мире большая часть новых знаний приходит в виде неявных знаний - знаний, которые хранятся в наших головах, но которые нам трудно сформулировать для себя, а тем более для других. Эти неявные знания развиваются по мере того, как мы сталкиваемся с новыми ситуациями, и зачастую они чрезвычайно ценны, поскольку отражают наш непосредственный опыт в отношении изменений, происходящих вокруг нас, но их гораздо труднее получить и распространить. Как правило, его нельзя записать и передать другим.
Масштабируемое обучение фокусируется на создании среды, в которой новые неявные знания могут создаваться и развиваться по мере того, как работники сталкиваются с новыми ситуациями.
Индивидуалы против рабочих групп и сетей
В организации, ориентированной на масштабируемую эффективность, основное внимание в обучении уделяется обмену явными знаниями. В такой организации основным фокусом обучения являются отдельные люди. Но если лидеры переключат свое внимание на создание новых неявных знаний, то такое обучение лучше всего проводить в малых рабочих группах, объединяющих людей с разными навыками и взглядами и помогающих им сформировать глубокие, доверительные отношения друг с другом, чтобы они могли спокойно пробовать новое, даже если оно может не сработать, и совместно анализировать, что получилось, а что нет.
Такие малые рабочие группы могут учиться еще быстрее, если они связаны через сети с другими рабочими группами. Таким образом, они могут привлекать других и обращаться за советом и помощью, когда сталкиваются с новыми ситуациями, бросающими вызов отдельной рабочей группе.
В этом контексте важно помнить известный совет Билла Джоя о том, что, независимо от того, насколько умны люди в вашей организации, вы всегда должны помнить, что за пределами вашей организации есть гораздо более умные люди. По этой причине, если вы действительно привержены идее масштабируемого обучения, вы должны найти способы построить глубокие, основанные на доверии отношения в более широкой экосистеме организаций, чтобы вы могли мобилизовать соответствующий опыт и талант для решения неожиданных проблем производительности, когда бы они ни возникли. Если вы сосредоточитесь только на людях в своей организации, то, скорее всего, столкнетесь с серьезными ограничениями в способности масштабировать обучение.
Обучение против повышения эффективности
Многие руководители организаций придерживаются ментальной модели, согласно которой обучение требует значительных предварительных инвестиций в разработку материалов курса и отрывает людей от работы, чтобы они могли пройти программу обучения и получить знания. При этом надежда на то, что в дальнейшем можно будет добиться улучшения показателей, появляется после первоначальных инвестиций и предполагает, что вы сможете удержать людей в своей организации.
Масштабируемое обучение переносит акцент на обучение в рабочей среде по мере возникновения новых проблем с производительностью. В этом контексте эффективное решение проблемы производительности может обеспечить повышение производительности на месте с помощью новых подходов, а обучение фактически является побочным продуктом эффективного решения проблемы производительности. Таким образом, модель переворачивается - улучшение производительности приводит к обучению, а не наоборот.
Обучение против необучения
Когда мы рассматриваем окружающий нас мир как стабильный, обучение можно рассматривать как накопление знаний с течением времени. Вы просто продолжаете накапливать новые знания поверх уже имеющихся.
Однако когда мы осознаем, что мир вокруг нас быстро меняется, необходимым условием для обучения является готовность и способность отказаться от того, что мы уже знаем. Нам необходимо постоянно оспаривать свои предположения и убеждения о том, что требуется для достижения воздействия, потому что по мере того, как мир меняется, то, что работало в прошлом, может больше не работать. Если мы будем придерживаться этих предположений и убеждений, не подвергая их сомнению, мы, скорее всего, никогда не сможем узнать о новых подходах, которые могут прийти на смену старым.
Навыки против возможностей
Полагая, что мы работаем в статичной среде, мы часто сосредотачиваемся на приобретении определенного набора навыков. Но когда мы осознаем, что окружающая нас среда быстро меняется, у навыков становится все меньше и меньше период полураспада. Хотя навыки по-прежнему необходимы для достижения успеха, основное внимание должно быть сосредоточено на развитии базовых способностей, которые могут ускорить процесс обучения, чтобы новые навыки приобретались быстрее. К таким способностям относятся любознательность, критическое мышление, готовность идти на риск, воображение, креативность, социальный и эмоциональный интеллект. Если мы сможем развить эти способности к обучению, мы сможем быстро развивать наши навыки таким образом, чтобы оставаться впереди всех.
Масштабируемое обучение требует, чтобы мы бросили вызов нашим традиционным представлениям об обучении, представлениям, сформировавшимся в гораздо более стабильные времена. Если мы действительно понимаем новые формы обучения, которые требует наш быстро меняющийся мир, мы должны быть готовы переосмыслить все аспекты деятельности наших организаций, включая наши стратегии, операции и способы организации наших ресурсов.
Об авторе
Джон Хейгел III недавно вышел на пенсию из компании Deloitte, где он основал и возглавил исследовательский центр Center for the Edge, расположенный в Кремниевой долине. Давно живущий в Кремниевой долине, он также является навязчивым писателем, опубликовавшим восемь книг, включая свою последнюю - Путешествие за грань страха. Он создаст новый Центр, который будет предлагать программы, основанные на этой книге.
- Hbr.org
Поделиться
