Пожалуй, самая тревожная статистика года получена из нового исследования компании The Predictive Index (TPI), согласно которому "в среднем 47% высокоэффективных сотрудников покинули свои компании в прошлом году". Что может быть хуже для руководителей, чем узнать, что почти половина высокоэффективных сотрудников вашей компании уволилась?
Потери будут ошеломляющими не только из-за очевидной потери производительности, но и потому, что эти люди, вероятно, были "будущим вашей компании". Что еще хуже, руководители в том же исследовании TPI сообщили, что 51% сотрудников, пришедших на смену, не были хорошими нанимателями. Мое собственное исследование показывает, что такой же болезненно высокий уровень текучести высокоэффективных сотрудников и слабый уровень замены новых сотрудников, вероятно, имеет место и в вашей организации.
В этой статье я сосредоточился на проблеме текучести высокоэффективных сотрудников из-за ее чрезвычайной дороговизны для организации. Я подсчитал, что потеря каждого из этих действительно выдающихся сотрудников, скорее всего, обойдется как минимум в три раза дороже их годовой зарплаты. Поэтому не будет преуменьшением заявить, что в крупных компаниях десятки миллионов долларов ежегодно буквально вылетают за дверь в виде текучести лучших сотрудников.
К сожалению, большинство организаций никогда не узнают об этих многомиллионных потерях. Показатели удержания в большинстве организаций настолько обобщены и слабы, что даже не сообщают о текучести высокоэффективных сотрудников или сотрудников с высокой отдачей. Возможно, отчасти, если бы процент уходов и реальные долларовые затраты были известны публично, это могло бы даже негативно повлиять на курс ваших акций.
Быстрый взгляд на то, почему потеря высокоэффективных сотрудников так вредна
Потеря любого сотрудника обходится дорого. Однако вас должна насторожить потеря такого большого процента этих высокоэффективных сотрудников, стоимость каждого из которых, вероятно, составляет не менее 1 миллиона долларов, потому что:
- Топ-исполнители могут производить 90% стоимости команды. Поразительное исследование Google показало, что "90% или более ценности от ваших команд исходит от 10% лучших". Таким образом, при разнице в производительности 9 к 1 трудно недооценить потерю производительности из-за ухода всех, кто входит в 10% лучших в команде.
- Ушедшие, вероятно, также являются лидерами. Очевидно, что ежегодная потеря почти половины высокоэффективных сотрудников негативно скажется на производительности организации. Скорее всего, это будет еще более пагубно для компании, потому что эти высокоэффективные сотрудники, вероятно, также являются вашими нынешними и будущими лидерами и новаторами. Их потеря может быть настолько значительной, что может привести к потере конкурентных преимуществ вашей компании на рынке из-за того, что их потеря приведет к задержке важных проектов и разработки продукции. Если ушедшие сотрудники непосредственно генерируют доход или работают напрямую с крупными клиентами, то последствия, вероятно, будут еще более значительными.
- Они, скорее всего, также уйдут к вашим конкурентам. Они не просто уходят, но и, вероятно, переносят свою производительность и свои идеи к вашим прямым конкурентам, что увеличивает стоимость их потери в два раза. В большинстве случаев вы можете узнать, куда они ушли, посетив их обновленные профили в LinkedIn.
- Они заберут с собой других. Как только значительный поток лучших исполнителей выходит за дверь, весьма вероятно, что другие ключевые сотрудники воспримут это как сигнал, что им тоже пора уходить. Когда ваши лучшие исполнители уходят к крупному конкуренту, вы должны планировать, что в течение нескольких месяцев они приведут с собой от трех до пяти других исполнителей.
- Более половины текучести кадров можно было предотвратить. Возможно, самым печальным фактом является то, что большую часть текучести высокоэффективных сотрудников можно было предотвратить. По крайней мере, два исследования показали, что более половины всех случаев текучести кадров относительно легко предотвратить. Знание того, что значительную часть текучести можно было предотвратить, скорее всего, еще больше разозлит ваших руководителей.
- Вероятно, их замены не будут столь же хороши. В условиях жесткой конкуренции на рынке талантов вы, возможно, даже не сможете найти равноценную замену. А если и найдете, то эти замены вряд ли будут работать на том же уровне. Более того, в том же отчете TPI показано, что в среднем большинство прошлогодних сотрудников (51%) руководители сочли не хорошими сотрудниками. Ваши потерянные высокоэффективные сотрудники, скорее всего, являются опытными профессионалами, которые без проблем работают в рамках вашей культуры. Даже эквивалентно квалифицированная внешняя замена, скорее всего, будет испытывать трудности на начальном этапе, пока не пройдет полную аккультурацию.
Шаги действий для снижения текучести высокоэффективных сотрудников
К сожалению, поскольку большинство организаций объединяют всю текучесть кадров в одну категорию, руководители вашей организации, скорее всего, даже не подозревают о том, что они теряют такой высокий процент высокоэффективных сотрудников. Если они все же осознают это, им необходимо предпринять упреждающие шаги, чтобы минимизировать текучесть кадров. Вот некоторые упреждающие шаги, которые следует рассмотреть:
- Перейдите на подход к удержанию, основанный на данных. Большинство корпоративных усилий по удержанию полагаются на интуицию, чтобы определить, какие сотрудники, скорее всего, уйдут. Значительный процент компаний также полагается на "подход арахисового масла", когда все сотрудники в равной степени получают одинаковые меры по удержанию. Оба подхода имеют множество недостатков, поскольку не опираются на данные. Первый и самый важный шаг, который приведет к максимизации результатов удержания, - это перевод всей вашей программы удержания на модель, управляемую данными, где вы используете данные для определения сотрудников с высокой отдачей, выявления тех, кто скорее всего уйдет, и причин, по которым они могут уйти. Используйте данные для определения действий по удержанию с наивысшей рентабельностью. Я обнаружил, что основной причиной № 1 предотвратимой текучести высокоэффективных сотрудников является неприменение подхода к удержанию, основанного на данных.
- Расчет и отчетность по текучести кадров. Уход высокоэффективного сотрудника имеет большее влияние, чем обычный уход. Взвешивайте текучесть кадров в зависимости от производительности уходящего сотрудника. Я называю это оборот по производительности. Очевидно, что любой уходящий топ-исполнитель будет классифицироваться как прискорбный оборот, поэтому каждому из них следует присвоить больший вес в общем расчете оборота на основе разницы в производительности. Потеря низких исполнителей может считаться плюсом, поэтому их текучесть может даже не учитываться как отрицательная.
- Расчитайте и сообщите о влиянии текучести на бизнес в долларах. Даже если вы сообщите о взвешенной текучести по производительности, это может не привлечь внимания руководителей, которые не хотят действовать, потому что считают, что у всех высокая текучесть. Вместо этого совместно с финансовым директором рассчитайте воздействие на бизнес в долларах всех прискорбных случаев текучести кадров. И вместо того, чтобы просто сообщить, что вы потеряли Мэри Смит, сообщите, что ее потеря будет стоить вашей организации 1,2 миллиона долларов в течение следующего года. Как уже упоминалось ранее, я оцениваю стоимость текучести высокоэффективных сотрудников как минимум в три раза выше их зарплаты. Если ушедший сотрудник был разносторонним, то стоимость может возрасти. Если сотрудник перешел к конкуренту, возможно, вам придется удвоить эту сумму в долларах.
- Приоритизация сотрудников, вызывающих сожаление. Если у вас ограниченные ресурсы, имеет смысл расставить приоритеты. Обычно начинают с выделения трех классов "достойных сожаления". Начните с определения высокоэффективных и труднозаменяемых сотрудников, о расставании с которыми вы будете очень сожалеть. Кроме того, вы должны определить высокоэффективные рабочие места (например, машинное обучение и кибербезопасность), о потере любого сотрудника, работающего на одном из этих рабочих мест, вы будете "сожалеть". Приоритетные сотрудники получат больше всего действий по удержанию.
- Используйте данные, чтобы предсказать, какие сотрудники, о которых сожалеют, скорее всего, уйдут. Многие корпоративные усилия по удержанию относятся ко всем сотрудникам одинаково, даже если вероятность их ухода не одинакова. Важно понимать, что среди сотрудников, о которых вы сожалеете, не все имеют одинаковую вероятность ухода. Имеет смысл направить свои усилия по удержанию на тех сотрудников, которые вызывают сожаление, если у вас есть признаки того, что они хоть немного несчастны. Несчастные топ-менеджеры будут основным объектом внимания внешних рекрутеров, совершающих набеги на компании. Важным шагом является разработка подхода, основанного на данных, и формулы для определения того, какие целевые сотрудники, вызывающие сожаление, скорее всего, уйдут в течение следующих 18 месяцев. Тех, кто, скорее всего, уйдет, называют "риском вылета". Например, программа прогнозируемого выбытия компании IBM обнаружила, что можно предсказать предстоящую текучесть кадров (риски вылета) с удивительной точностью в 95%.
- Используйте собеседования для выявления потенциальных причин текучести кадров среди сотрудников, которые вызывают сожаление. Вместо того чтобы использовать интуицию, вам нужно использовать подход, основанный на данных, чтобы определить конкретные причины, по которым может уйти тот или иной сотрудник, вызывающий сожаление. Наиболее эффективный подход, на сегодняшний день, называется "собеседование об удержании", когда вы периодически проводите беседы один на один с сотрудниками, входящими в группу риска, чтобы определить "липкие факторы", которые заставляют их оставаться. Усиление этих "факторов удержания" обычно оказывает большее влияние на удержание, чем попытки устранить факторы разочарования. Например, компания LinkedIn обнаружила, что использование интервью с целью удержания помогает снизить текучесть кадров на 38%.
- Массовая персонализация решений по удержанию. Следующее, но, возможно, самое важное действие - это массовая персонализация усилий по удержанию. Это необходимо, потому что ключ к успеху в удержании заключается в том, чтобы избежать универсальных решений, которые применяются ко всем. Напротив, поскольку каждый человек уходит по разным причинам, любая успешная попытка удержать его должна быть индивидуальной. Начните с усиления "липких факторов", которые были выявлены в ходе собеседования. В тяжелых случаях вы также попытаетесь смягчить или устранить "факторы фрустрации", которые еще больше подталкивают каждого человека к несчастью.
- Используйте интервью после ухода сотрудников, которые сожалеют о своем уходе. Каждый раз, когда уходит сотрудник, о котором сожалеют, имеет смысл использовать данные для выявления основных причин его ухода. Традиционные интервью, проводимые в последний день увольнения, чреваты проблемами. Вместо этого полагайтесь на послеувольнительные интервью для определения истинных причин текучести кадров. Эти интервью откладываются на несколько месяцев, чтобы бывший сотрудник мог освоиться на новом месте работы. Было установлено, что такие интервью после увольнения повышают точность ответов, связанных с причинами текучести кадров, как минимум на 40%.
- Подсчитайте и сообщите о предотвратимой текучести кадров. После того, как сотрудник, о котором сожалеют, ушел, и вы провели интервью после увольнения для определения истинных причин, а также потому, что более 50% текучести кадров можно предотвратить, имеет смысл определить, можно ли было разумно предотвратить эту текучесть кадров. Составьте список причин текучести кадров для каждого сотрудника и сравните его с контрольным списком причин, которые вы заранее определили как предотвратимые. После окончания каждого квартала подсчитайте и сообщите, какой процент всех досадных увольнений можно было предотвратить, а также о долларовых потерях, которые произошли из-за того, что не были предприняты правильные профилактические действия.
Последние мысли
Пожалуй, единственной новостью о текучести кадров, более поразительной, чем потеря 47% высокоэффективных сотрудников, может быть только уход Леброна из вашей баскетбольной команды. Даже услышав поразительную новость о текучести кадров, руководители часто бездействуют. Это случилось со мной много лет назад, когда я был директором по работе с талантами в компании Agilent Technologies. На мой стол лег отчет, в котором говорилось, что более половины наших уволившихся сотрудников были отнесены к категории лучших исполнителей. Я был потрясен. К сожалению, даже представив экономическое обоснование, отдел кадров заблокировал любые действия на основании неубедительной отговорки, что "эти цифры не могут быть правильными".
В данном случае цифры, приведенные в этом достоверном исследовании, являются правильными. Кроме того, исследование также показало, что когда компании внедряли то, что TPI называет "практикой оптимизации талантов", уровень отсева высокоэффективных сотрудников снижался в среднем всего до 17%. Очень важно, чтобы руководители высшего звена в TA и HR немедленно приняли меры, чтобы определить, не происходят ли такие же явления текучести высокоэффективных сотрудников прямо сейчас в вашей организации. На мой взгляд, терять более 20% своих звезд каждый год просто недопустимо.
quot.
- drjohnsullivan.com
Поделиться
