Поиск точек сбоя в вашем процессе рекрутинга - несколько последних подходов

Три основных подхода к FPI включают:

1. Оценка этапов процесса набора - чтобы найти точки отказа, найдите заблуждение отдельного этапа, чтобы определить, выполняется ли он вообще, кто несет за него ответственность и существуют ли метрики для оценки результатов этого этапа. Я описал этот подход в соответствующей статье.
2. Использование модели доходности для выявления точек отказа - этот подход позволяет выявить точки отказа путем измерения доходности или объема, остающегося после каждого этапа. Например, если на этапе собеседования требуется 10 собеседований, чтобы получить одно предложение (или коэффициент прохождения 10%), вы знаете, что у вас есть проблемы с качеством, в то время как нормальный коэффициент прохождения составляет 20%. Если руководитель процесса сталкивается со значительным снижением среднего ожидаемого процента прохождения на каком-либо этапе, он должен обратить внимание и проанализировать этот этап. Я рассматривал этот подход в одной из предыдущих статей.
3. Альтернативные подходы для выявления точек отказа - эта последняя категория включает два десятка альтернативных подходов, которые можно использовать в дополнение к "шаговому подходу" и "модели выхода". В этой статье я расскажу о тех оставшихся подходах, которые можно использовать для выявления точек отказа в процессе рекрутинга. Я специально предоставил "слишком много" подходов, чтобы вы не были вынуждены выбирать подход, который вам не подходит.

Список альтернативных подходов (с разбивкой по этапам рекрутинга)

Каждый из основных альтернативных подходов для выявления точек отказа представлен здесь в виде пули под наиболее подходящим этапом процесса рекрутинга.

Шаг 1: этап классификации заявок - возникает ли здесь проблема?

• Представьте "идеальные" резюме для отбора - если вы подозреваете, что проблема возникает на этапе приема или сортировки резюме, вы можете проверить эффективность этого этапа отбора, используя фиктивные "идеальные резюме". Взяв каждое из критических требований вакансии и поместив их в новое резюме, вы можете создать "идеальное резюме", которое идеально соответствует всем требованиям вакансии. Отправив множество таких "идеальных" резюме под разными именами, вы сможете определить, какой процент из них действительно получен и классифицирован как "квалифицированный" (т.е. передан на телефонный отбор). Процент таких идеальных резюме, которые должны пройти телефонный отбор, должен быть близок к 100%, а если это не так, вы сразу поймете, что у вас проблемы с отбором (одна фирма обнаружила, что 82% их идеальных резюме так и не дошли до второго этапа). Другой вариант - замаскировать резюме ваших собственных лучших сотрудников и отправить их, чтобы посмотреть, какой процент ваших лучших сотрудников будет высоко оценен вашим собственным процессом отбора (одна фирма обнаружила, что только два из пяти ее лучших сотрудников получили бы интервью, если бы подали резюме под другим именем). Вы также можете включить несколько явно неквалифицированных кандидатов, чтобы посмотреть, пройдут ли они (к сожалению) через процесс телефонного отбора.
• Сравнительная классификация заявок - попросите одного или нескольких ваших технических сотрудников самостоятельно классифицировать большую группу заявок/резюме на квалифицированные и неквалифицированные категории. Затем сравните эти результаты с результатами первоначальной классификации, проведенной рекрутером, чтобы увидеть, где рекрутер допустил ошибки в оценке неквалифицированных кандидатов как квалифицированных и наоборот. Вы также можете нанять рекрутера из внешнего агентства для проведения аналогичной сравнительной оценки.
• Использование тайных кандидатов - одним из лучших способов выявления проблем в любой клиентской среде является использование тайных покупателей. Аналогичный подход с использованием анонимных кандидатов может быть чрезвычайно ценным инструментом для выявления проблем в процессе. Этот процесс (среди пользователей - компании DaVita и Publix Markets) позволяет нанять обученных специалистов по обслуживанию клиентов, которые становятся кандидатами, чтобы оценить из первых рук, по крайней мере, ранние фазы процесса подачи заявки и найма. Тайный соискатель лучше всего подходит для вакансий с большим объемом работы, не требующих высокого уровня профессиональных знаний.

Шаг 2: Сортировка заявок на нужные вакансии - здесь ли корень проблемы?

• Сравнительная сортировка - попросите одного или нескольких ваших технических сотрудников самостоятельно отсортировать большую группу полученных заявок на то, что они считают наиболее подходящей открытой вакансией. Затем сравните эту сортировку вакансий с той же сортировкой, которая была первоначально выполнена рекрутером, чтобы увидеть, где рекрутер допустил ошибки, поставив не того кандидата на не ту вакансию.

Этап 3: этап телефонного экрана - здесь ли кроется источник проблемы?

• Добавьте профессиональных оценщиков в список участников телефонного отбора - если вы обеспокоены тем, что проблемы возникают во время телефонного отбора или на этапе проверки анкетных данных, вы можете проверить эффективность процесса с помощью обученных оценщиков. Начните с того, что периодически вставляйте имена обученных оценщиков среди реальных имен, которые будут называться для телефонного отбора или проверки анкетных данных. Эти эксперты могут делать записи и использовать контрольный список для выявления потенциальных проблем в процессе телефонного отбора или проверки анкетных данных. Кстати, если вы заранее предупредите своих сотрудников о том, что на другом конце телефонной линии находится профессиональный эксперт, это может значительно улучшить их работу.

Шаг 4: Шаг интервью - здесь ли кроется проблема?

• Опрос кандидатов о процессе собеседования - одним из лучших способов выявления проблем, связанных с собеседованием, является опрос небольшой выборки кандидатов, участвовавших в процессе собеседования. Используйте простой опрос по электронной почте после закрытия вакансии и попросите их назвать проблемы, которые они увидели, и то, что они хотели бы улучшить.
• Опрос менеджеров и рекрутеров о процессе собеседования - опросите небольшую выборку менеджеров по найму и рекрутеров после закрытия вакансии и попросите их оценить общую эффективность процесса по шкале от 1 до 10. Также попросите их назвать проблемы, которые они заметили, и то, что они хотели бы улучшить.
• Привлеките специалистов по управлению персоналом - периодически приглашайте специалиста по управлению персоналом на случайную выборку собеседований, чтобы определить, что работает, а что нет.

Шаг 5: Шаг предложения - здесь ли коренится проблема?

• Опрос тех, кто отклонил наше предложение - выявите проблемы в процессе предложения, опросив каждого из кандидатов, отклонивших наше предложение о работе. Используйте простой опрос по электронной почте после закрытия вакансии и попросите их определить проблемы, которые они увидели в предложении и процессе, а также то, что они хотели бы улучшить. Возможно, вы захотите отложить опрос на несколько месяцев, чтобы повысить честность ответов.
• Опрос новых сотрудников - во время процесса приема на работу проведите опрос всех своих новых сотрудников. Спросите их о положительных и отрицательных аспектах процесса предложения, процесса собеседования и общего опыта кандидата. Поскольку они теперь работают на вас, они с большей вероятностью дадут честную обратную связь, чтобы фирма могла лучше подобрать для них эффективных коллег в будущем.
• Опрос менеджеров и рекрутеров о процессе предложения - опросите небольшую выборку менеджеров по найму и рекрутеров после закрытия вакансии и попросите их оценить эффективность процесса предложения по шкале от 1 до 10. Также попросите их назвать проблемы, которые они заметили, и то, что они хотели бы улучшить в процессе предложения.

Другие различные подходы к выявлению точек отказа

Некоторые дополнительные подходы, которые следует рассмотреть, включают:

1. Определите точку отсева высококлассных кандидатов, которых вы "не наняли" - ничто не демонстрирует неудачу более наглядно, чем процесс, который отвергает или каким-то образом теряет самых качественных кандидатов. Чтобы проверить, не теряете ли вы кандидатов высшего качества, периодически принимайте одну или две высокоприоритетные вакансии. После закрытия вакансии соберите все резюме тех, кто не был принят на работу. Выявите всех этих людей, которых можно отнести к категории "высококачественных" кандидатов, и определите, на каком этапе они отсеялись или на каком этапе вы их отсеяли. Любой шаг, на котором вы теряете более одного высококачественного кандидата, должен быть подвергнут дальнейшему анализу. Кстати, если более 10% ваших "не принятых на работу" (или любое другое число, которое вы считаете подходящим) относятся к категории высококачественных кандидатов, вы должны считать, что ваш общий процесс рекрутинга не работает.
2. Определите точку отсева разнообразных кандидатов, которых вы не приняли на работу - периодически берите одну или две высокоприоритетные вакансии и после закрытия вакансии собирайте все резюме разнообразных кандидатов, которые не были приняты на работу. Выявите всех этих разнообразных людей, которых можно было бы отнести к категории высококачественных кандидатов, и выясните, на каком этапе они отсеялись или вы их отсеяли. Необходимо провести дальнейший анализ тех этапов, на которых мы теряем высококачественных кандидатов из многообразия.
3. Выстроить рейтинг всех заявок и посмотреть, что с ними произошло - выберите одну или две высокоприоритетные вакансии, попросите менеджера по найму составить их рейтинг и пронумеровать каждую из них от лучшей к худшей. Держите номера в секрете до конца процесса найма. Затем проверьте, был ли человек, которого вы наняли, в первых 10% от первоначального рейтинга. Затем проверьте, на каком этапе процесса найма вы потеряли оставшиеся десять процентов претендентов. Если значительный процент потерян на каком-то одном этапе, считайте этот этап основным местом неудачи.
4. Попросите их оценить каждый этап - дайте небольшой выборке кандидатов оценочный лист и попросите их оценить эффективность каждого этапа сразу после его завершения в процессе найма. Пообещайте сохранить анонимность их оценок (или не открывать их до окончания процесса найма), чтобы свести к минимуму любые опасения по поводу возмездия.
5. Определите точки разочарования - опросите кандидатов и новых сотрудников, чтобы определить их относительный уровень разочарования на каждом из этапов процесса найма. Даже если их разочарование не привело к отказу на каком-либо этапе, важно по возможности ограничить их разочарование.
6. Введите процесс рассмотрения жалоб - внедрите анонимный процесс рассмотрения жалоб через Интернет, который позволит соискателям анонимно оставлять комментарии или жаловаться на каждый отдельный этап, а также на весь процесс в целом. Затем отследите количество и серьезность жалоб на каждом этапе, чтобы определить, на каком этапе возникают наиболее серьезные проблемы.
7. Опросите их три месяца спустя - проведите повторный опрос заявителей спустя долгое время после того, как они получили отказ, чтобы выяснить, стали ли они после длительной задержки более честными в отношении проблем, с которыми столкнулись.
8. Использование внешних экспертов - наймите внешнего эксперта по подбору персонала, чтобы он проанализировал различные этапы процесса на протяжении нескольких разных наймов. Используйте их оценку, чтобы определить, какие этапы содержат больше всего проблем.
9. Заставьте владельца этапа периодически проводить аудит - потребуйте от владельца процесса каждого основного этапа процесса рекрутинга разработать контрольный список аудита, который охватывает все потенциальные основные проблемы, которые могут возникнуть. Требуйте от них периодически проводить самооценку или аудит, чтобы они могли постоянно совершенствоваться.
10. Используйте общие метрики кадрового процесса - отслеживайте общие метрики рекрутинга, такие как время до заполнения, как предупреждающие знаки. Посмотрите на время, которое фактически занимает каждый шаг рекрутинга, и сравните его с ожидаемым.
11. Сфокусируйтесь на типичных проблемах - в целом, мои исследования показывают, что основные причины большинства проблем с процессом рекрутинга находятся в верхней части воронки, в результате плохого подбора персонала. Поэтому, если вы не уверены в своих силах, я рекомендую вам в первую очередь сосредоточиться на проблемах поиска поставщиков, таких как чрезмерное использование источников, содержащих в основном активных кандидатов, отсутствие прямого поиска и слабая реферальная программа.
12. Ищите закономерности - многие лидеры рекрутинга обнаруживают, что одни и те же проблемы с подбором персонала периодически возвращаются. В результате постарайтесь выявить эти закономерности, чтобы использовать их для определения наиболее вероятных этапов, на которых проблемы могут вернуться.
14. Ориентируйтесь на другие фирмы - вы можете обнаружить, что другие фирмы схожего размера в той же отрасли уже определили общие этапы решения проблем. Хотя они могут быть не совсем такими же, они могут быть хорошим индикатором того, где искать дальше. Даже если каждый этап вашего процесса соответствует вашим ожиданиям, может оказаться полезным сравнить уровень ожидаемых результатов с другими фирмами, чтобы понять, не слишком ли занижены ваши ожидания.
15. Расчитайте стоимость плохого найма - рассчитайте стоимостную разницу в доходах между отличным и плохим наймом на ту же должность. Используйте эту сумму в долларах, чтобы мотивировать всех к постоянному совершенствованию не только того этапа, который они выполняют, но и всего процесса в целом.

Последние мысли

В этой серии статей (см. первую и вторую) я попытался подчеркнуть важность того, чтобы не ограничиваться простым вопросом "достигает ли процесс рекрутинга своих целей?", а разработать процесс выявления точек отказа на каждом этапе процесса рекрутинга. К сожалению, у большинства руководителей рекрутинговых компаний нет формального процесса для точного определения проблем.

В связи с этим я также привел длинный список инструментов и подходов для выявления точек отказа, которые оказались полезными для меня, когда меня попросили провести аудит корпоративного процесса рекрутинга. Конечно, каждая организация должна выбрать инструменты, которые наилучшим образом соответствуют ее потребностям и культуре, но ключевым моментом является наличие формального процесса для периодического определения конкретных мест, где ваш процесс дает сбой. Возможно, для этого вам придется стать следователем типа CSI, но по крайней мере у вас теперь есть длинный список инструментов, которые вы можете использовать для быстрого и точного определения проблемных этапов.