Примечание редактора: После прочтения кейса, пожалуйста, присоединяйтесь к Рону Ашкенасу в разделе комментариев ниже, чтобы обсудить в режиме онлайн уроки лидерства, которые можно применить в ваших и других усилиях по изменению культуры.
Все изменения в организациях сложны, но, возможно, наиболее сложным является изменение культуры. На это есть как минимум две причины: (1) культура - это мягкое понятие. Если нет конкретного способа определения или измерения культуры, то как вы можете ее изменить? И (2) культура представляет собой коллективные нормы и модели поведения. Достаточно сложно изменить поведение одного человека - как вы можете изменить поведение всей организации?
Но если менеджеры хотят построить высокоэффективные организации, им необходимо заняться изменением культуры. Вот пример того, как одному руководителю удалось изменить культуру своей работы:
Тед Смит* всю свою карьеру проработал в крупной компании по производству потребительских товаров, когда ему предложили стать руководителем одного из производственных предприятий компании на Западном побережье. Единственная проблема заключалась в том, что слабые производственные показатели и долгая история внутренних конфликтов создали этому заводу репутацию трудного места для работы и еще более трудного места для управления. Тед, как менеджер, пытающийся построить карьеру в производстве, понимал, что изменение этой, как говорят, негативной культуры станет ключом к успеху завода - и его собственному успеху.
Для начала Тед стал заметен на заводе, общаясь с сотрудниками всех смен. Во время одного из обходов один из операторов спросил: "Кто вы?". Тед представился, и оператор ответил: "Вы мне уже нравитесь. Мы никогда не встречались с предыдущим управляющим заводом". Но Тед быстро понял, что быть приятным парнем не поможет, особенно когда его наблюдения выявили негативное отношение многих работников и конфликты между функциями, сменами и отдельными людьми.
Чтобы справиться с этими пагубными аспектами культуры, Тед созвал свою команду руководителей для разработки видения и ценностей завода, чего они никогда раньше не делали. После некоторой борьбы они выработали очень перспективное видение ("...быть стандартом, по которому оцениваются все другие производственные предприятия нашей компании...") и набор ценностей/поведения для достижения этого видения. Они включали такие утверждения, как "Принять разрешение конфликтов" и "Взять на себя ответственность за нашу работу". Большинство из этих основных ценностей отсутствовали на повседневной основе, и они обеспечили истинный север, чтобы команда лидеров могла иметь общее направление для изменений.
Настоящей проблемой, конечно, было воплощение этих моделей поведения - которые должны были составить новую культуру - в реальность. Зная, что обычных каналов коммуникации будет недостаточно, Тед поручил своим менеджерам моделировать поведение и использовать повседневное взаимодействие в режиме реального времени для обучения и подкрепления. Если им удастся "обратить" людей, хотя бы по одному, то в конечном итоге критическая масса будет достаточной, чтобы новая культура закрепилась. Например, когда Тед или его менеджеры слышали, как рабочие используют ненормативную лексику (обычное явление на заводе), они говорили им: "Вы должны перестать сквернословить. Если мы хотим быть заводом, которому другие хотят подражать, мы не можем так разговаривать". Поначалу это встречало скептицизм или недоверие, но со временем и повторением идея прижилась.
Аналогичным образом, когда Тед увидел, что многие сотрудники привыкли продлевать свои "десятиминутные" перерывы до тридцати минут и более, он созвал профсоюзных старост и (вместо того чтобы приступить к дисциплинарным мерам) привлек их к тому, чтобы заставить людей взять на себя больше ответственности за свою работу. Кроме того, Тед практиковал более проактивное обучение, например, собирал вместе ранее враждовавшие группы или отдельных сотрудников с внутренним экспертом по разрешению конфликтов и заметно отмечал ключевые улучшения в работе предприятия.
В результате всей этой работы через год после того, как Тед стал директором завода, предприятие улучшило показатели почти по всем параметрам и значительно сократило количество инцидентов, связанных с безопасностью. И хотя культура не изменилась полностью, она определенно двигалась в правильном направлении.
Какие ключевые уроки из опыта Теда по изменению культуры можно применить в других организациях? Что он мог бы сделать по-другому? Какие еще предложения вы могли бы добавить?
*Имя и другие детали изменены.
Об авторе
Рон Ашкенас является соавтором Harvard Business Review Leader's Handbook и почетным партнером компании Schaffer Consulting. Его предыдущие книги включают The Boundaryless Organization, The GE Work-Out и Simply Effective.
- Hbr.org
Поделиться
