Подталкивание сотрудников к достижению максимальных результатов может быть контрпродуктивным

Убеждение сотрудников в том, что они должны делать больше, чем требуется, может быть воплощением управления персоналом. Мы все хотим, чтобы наши сотрудники были вовлечены и мотивированы. Конечно, это легче сказать, чем сделать.

Некоторые люди внутренне мотивированы на то, чтобы выходить за рамки своих должностных инструкций для достижения целей организации. Этим людям не нужны внешние сигналы, чтобы помочь коллеге освоить новый навык, предложить предложения по улучшению процесса, нанять нового сотрудника или стать добровольцем для выполнения задания. Однако большинству из них требуется определенная внешняя мотивация, чтобы выйти за рамки своей работы, что часто относится к категории "мягкого принуждения" - давления, которое проявляется в тоне руководителя по отношению к сотрудникам, а также в культурном влиянии и стимулах, которые он или она использует для поощрения позитивного произвольного поведения на работе. Результатом такого мягкого принуждения - по крайней мере, на начальном этапе - часто является то, что и предполагалось: хорошая гражданская позиция в организации. Но может ли слишком сильное давление на "хороших солдат" привести к непредвиденным последствиям?

Чтобы выяснить это, мы провели пару исследований, которые должны были измерить этические последствия мотивированного извне организационного гражданства.

<

Insight Center

• Developing Tomorrow's Leaders

  Sponsored by Korn Ferry Как меняется управление талантами.

Наше первое исследование изучало его влияние на рабочем месте. По результатам опроса 82 рабочих коллективов, представляющих широкий спектр организаций и отраслей промышленности в восточном Китае, мы пришли к выводу, что усилия, направленные на то, чтобы убедить сотрудников проявлять на работе поведение "выше и выше", сначала привели к хорошему гражданскому поведению. Однако они также привели к последующему девиантному поведению, такому как высмеивание коллег или взятие офисного имущества без разрешения.

Во втором исследовании мы изучили влияние внешней мотивации организационного гражданства как на работе, так и вне ее. Опросив 180 групп сотрудников и менеджеров американских организаций, мы подтвердили, что сотрудники, которых извне заставляли быть хорошими солдатами на работе, чаще совершали девиантные поступки как на работе, так и вне ее, например, ругались на коллег или незнакомых людей.

Почему плохое поведение?

Наше исследование опирается на теорию "морального лицензирования", которая, по сути, утверждает, что совершение хороших поступков дает нам право совершать плохие поступки позже. Она рассматривает мораль как своего рода банковский счет. Хорошие поступки накапливают кредиты, которые действуют как страховка от дебетов будущих плохих поступков. Поэтому, когда мы ведем себя плохо, мы все равно можем считать себя, в целом, хорошими людьми. Или, как в нашей статье, хорошими сотрудниками.

В обоих исследованиях мы наблюдали, что сотрудники, которые чувствуют, что внешние силы (требования начальства, формальные и неформальные нормы, угроза наказания) вынуждают их проявлять восхитительные качества командного игрока, склонны развивать чувство психологического превосходства. Это право финансируется теми кредитами, которые недавно были зачислены на счет в банке морали. И оно достаточно сильно, чтобы действовать как моральная лицензия, позволяя сотрудникам заниматься плохим поведением, которое может быть не связано с хорошим поведением организационного гражданства, которое их убедили продемонстрировать.

Другими словами, соответствие ведет к отклонению.

Однако мы проводим важное различие между тем, чтобы быть хорошим гражданином на работе, потому что вы хотите им быть, и тем, чтобы быть хорошим гражданином на работе, потому что вы чувствуете, что должны это делать.

В нашем исследовании случаи повышения психологической правомочности соответствовали только тому организационному гражданскому поведению, которое было мотивировано извне, а не изнутри.

Это ставит руководителей в затруднительное положение, поскольку значительная часть роли руководителя заключается в поиске способов мотивации сотрудников, когда они не мотивированы внутренне. Так что же делать хорошему руководителю? Чтобы предотвратить появление чувства собственного достоинства в организациях, мы советуем использовать два подхода:

1. Умерьте желание мотивировать сотрудников выходить за рамки должностных обязанностей. Вместо этого пересмотрите тактику мотивации (и не забудьте обучить менеджеров, чтобы они не забывали о давлении, которое оказывают). Руководители должны адаптировать свои методы мотивации для каждого сотрудника, чтобы задействовать его внутренние мотивы, вместо того чтобы использовать универсальные методы мотивации, которые будут казаться контролирующими для многих сотрудников. Например, для сотрудников, которые уже имеют внутреннюю мотивацию быть хорошими гражданами, руководители должны научиться больше полагаться на неформальные поощрения, такие как положительная обратная связь и публичная похвала за такое поведение.

2. Развивайте рабочую среду, в которой люди более внутренне вдохновлены на участие в поведении в пользу организации. Расширяйте возможности сотрудников. Регулируйте график и рабочую нагрузку, чтобы максимально увеличить способность каждого человека к самомотивации. Нанимайте людей, которые демонстрируют естественную склонность быть хорошими гражданами организации. Рассказывайте истории о том, как сотрудники выполняют исключительную работу за внутреннюю ценность, а не за внешнее вознаграждение. И убедитесь, что высшее руководство демонстрирует гражданскую позицию в организации без поощрений в виде бонусов или других льгот.

В конечном итоге, ключ к тому, чтобы избежать негативных последствий моральной аттестации, заключается в создании культуры, которая ценит и подчеркивает внутреннюю ценность хорошего гражданского поведения в организации.

Об авторе

Кай Чи (Сэм) Ям - доцент кафедры менеджмента и организации Национального университета Сингапура.