Одним из неприятных аспектов будущего, когда вы пытаетесь планировать, является вся неопределенность, которая его окружает. В прошлые годы прогнозисты пытались справиться с этой проблемой, придумывая наилучшее предположение - "наиболее вероятный" сценарий - путем экстраполяции тенденций, делая несколько предположений, а затем предлагая руководству планировать так, как если бы наилучшее предположение было будущим. В последнее время этот подход стал менее популярным, поскольку пришло осознание того, что, если суммировать все переменные, которые поддерживают такой сценарий, шансы на успех очень высоки. И последствия для компании могут быть колоссальными. Сейчас прогнозисты хеджируют свои ставки, разрабатывая несколько широко варьирующихся сценариев и призывая руководство разработать стратегию, которая позволит организации выжить и процветать при любом из них. Но как быть с небольшими компаниями, которые не имеют в своем распоряжении таких ресурсов, как штат прогнозистов и сложное компьютерное оборудование и программные пакеты? Авторы считают, что анализ нескольких сценариев может быть полезен для ее руководства и с помощью менее сложного подхода "рукава рубашки", который они описывают в этой статье.
Прогнозирование и составление долгосрочных планов, основанных на прогнозах, неизбежны. И хотя важность прогнозирования признается, признается и его основное ограничение: слишком много ключевых переменных просто непредсказуемы. Послушайте, как сокрушались в 1974 году после двух неудачных для прогнозистов лет:
Родерик Г. Дедерик, главный экономист чикагского банка Northern Trust Co: "Мы не предупредили заранее наше руководство о бедственном положении, в которое попала экономика США за последние несколько лет".
Милтон В. Хадсон, экономист Morgan Guaranty Trust Co: "Мы решили, что экономическое прогнозирование настолько несовершенно, что мы не собираемся больше вносить путаницу. Есть что-то обманчивое в том, чтобы давать людям якобы точные цифры, когда на самом деле они таковыми не являются".
Возможно, Пол Самуэльсон выделил главную проблему: "Я думаю, что самая большая ошибка в прогнозировании - это не осознание того, насколько важны вероятности других событий, кроме тех, с которыми все согласны"."1
Планировщики обычно выбирают одну "наиболее вероятную" будущую среду в качестве основы для своих размышлений. Они оценивают неконтролируемые переменные, насколько это возможно, и затем разрабатывают стратегию для достижения целей компании. Но какие средства защиты есть у компании, если из-за неправильного прогнозирования предполагаемые значения ключевых переменных оказались неверными, а выбранная стратегия - неподходящей? Даже тактические планы на случай непредвиденных обстоятельств могут не компенсировать ошибочную стратегию.
Вследствие этого многие компании сейчас рассматривают ряд планов, охватывающих несколько возможных условий, а не планы с единственным прогнозом на будущее. Неполный список таких компаний включает: Dow Chemical, Exxon Corporation, Ford Motor Company, Hewlett-Packard, Marine Midland Bank, Olin Corporation, Sun Company, Uniroyal и Weyerhaeuser. Однако литература о том, как это сделать, скудна, а описанные подходы обычно требуют большого штата планового персонала, высокоструктурированного процесса долгосрочного планирования, а иногда даже компьютеризированных процедур.
Возможно, наибольшую выгоду можно получить от высокотехнологичного подхода, но мы утверждаем, что даже метод "рукава рубашки" улучшает оценку возможностей будущего. Следовательно, небольшие компании или даже крупные компании, не обладающие большими ресурсами планирования, могут разработать более адаптивную стратегию, используя упрощенный подход при рассмотрении нескольких возможных условий.2
Наша цель в этой статье - дать упрощенный десятиэтапный подход к разработке гибких стратегий с помощью того, что мы называем анализом нескольких сценариев (MSA). Рисунок I иллюстрирует десять шагов MSA. (Хотя процесс представлен в пошаговой манере, стрелки на петлях указывают на то, что он не обязательно является последовательным. Анализ множественных сценариев включает в себя множество экспериментов, которые обычно требуют возврата назад.)
Экземпляр I Этапы анализа множественных сценариев
Упрощенный анализ
Эта десятиэтапная процедура предполагает, что человек, или, возможно, комитет, может посвятить только часть своего времени долгосрочному планированию. После описания каждого шага мы используем пример планирования на корпоративном уровне в гипотетической компании "Quik-Serv", чтобы показать, как будет выполняться тот или иной шаг.
Шаг первый
Определите и четко сформулируйте миссию, основные цели и политику вашей компании.
По крайней мере, при первой попытке, предположите, что миссия, цели и политика вашей компании не изменятся. Чтобы создать основу для последующих шагов, вам необходимо четко сформулировать их.
Миссия: Какова основная причина существования вашей компании? Вероятно, в силу существующих сильных сторон и обязательств, миссия вряд ли изменится в ближайшие несколько лет. Следовательно, только после того, как нынешний потенциал бизнеса будет тщательно изучен и признан нецелесообразным, следует рассмотреть другие возможности.
Основные цели: Есть ли у вашей компании долгосрочные цели в отношении таких факторов, как возврат инвестиций, прибыль на акцию или размер? Если четкие минимальные приемлемые стандарты не установлены, то каковы минимальные показатели с точки зрения здравого смысла?
Политика: Существуют ли определенные ограничения, явные или неявные, например, "не будет расширяться за границу" или "должна обеспечивать рабочие места для существующих сотрудников?"
Явные предпосылки планирования: Quik-Serv, наша гипотетическая компания, является небольшим продавцом бензина под частной маркой. Компания продает бензин под собственной торговой маркой через сеть торговых точек, управляемых компанией и дилерами. QuikServ является неинтегрированной компанией, покупающей свою продукцию у крупных нефтепереработчиков.
Миссия Quik-Serv заключается в удовлетворении потребностей потребителей в автомобильном топливе. Ее цели - оставаться конкурентоспособной на рынке будущего и увеличить прибыль на акционерный капитал после уплаты налогов до 12% к 1982 году. У компании есть две политики: (1) поведение компании должно быть законным и этичным, и (2) новые направления бизнеса должны быть связаны с миссией компании и поддерживать ее цели.
Шаг второй
Определите, насколько далеко в будущее вы хотите планировать.
Ваш текущий горизонт планирования, вероятно, составляет один, два или, возможно, целых пять лет. Ограничения по времени и средствам планирования могут помешать вам расширить этот горизонт.
Цель MSA не в том, чтобы позволить вам улучшить детализацию и точность планирования на более отдаленную перспективу. Скорее, она заключается в том, чтобы дать вам возможность лучше понять возможные вариации будущих условий, в которых вам придется работать, и, соответственно, долгосрочные последствия сегодняшних решений.
Например, краткосрочное прогнозирование может указывать на снижение продаж в ближайшие три года. Учитывая этот прогноз, можно следовать стратегии повсеместного сокращения. С другой стороны, из-за разрывов некоторые сценарии могут показать значительно более высокие продажи через десять лет (см. Рисунок II). Такие долгосрочные прогнозы также, вероятно, потребуют сокращения, но на более избирательной основе, чтобы сохранить позицию роста. В этом отношении рассмотрение нескольких сценариев делает последствия нынешних решений более очевидными.
Выставка II Линия тренда для продаж
Длительность сценариев произвольна, но обычно она должна составлять не менее пяти лет. Кислотный тест, конечно, звучит так: "Насколько далеко в будущее вы направляете свои ресурсы?"
Горизонт планирования компании Quik-Serv составляет 5 лет. Хотя руководство не очень уверено в своей способности планировать так далеко вперед, в некоторых отношениях 5-летний горизонт планирования слишком короток. Например, оценка и амортизация капитальных вложений компании Quik-Serv основана на 20-летнем сроке экономической жизни. Поэтому руководство решает разработать набор сценариев с горизонтом от 15 до 20 лет.
Шаг третий
Разработайте хорошее понимание точек опоры и уязвимости вашей компании.
Сначала посмотрите на свою отрасль. Какой она была десятилетие или два назад? Какой она является сегодня? Каковы причины изменений?
Далее изучите свою собственную компанию. Оглянитесь назад за тот же промежуток времени, что и для своей отрасли. Затем посмотрите на свою компанию сегодня. Учитывая условия в отрасли, в чем сходства и/или различия между вашей отраслью и вашей компанией? Какие у вас есть точки опоры и уязвимости?
Хотя этот анализ должен быть письменным, он не должен быть подробным. Вы стремитесь получить лишь базовые представления.
Остерегайтесь мифов. В любом деловом предприятии существует огромное количество информации и мнений; к сожалению, большая их часть является ложной. На примере истории компании Sears, Roebuck and Co. Питер Друкер пришел к следующему выводу:
"Правильные ответы всегда очевидны в ретроспективе. Основной урок истории Sears заключается в том, что правильные ответы, скорее всего, будут не очевидными до того, как они себя проявят. В 1900 году "все знали", что обещание "удовлетворение гарантировано, или ваши деньги вернутся" может привести к финансовому краху розничной компании. "Все знали" около 1925 года, что американский рынок резко сегментирован на различные группы по уровню доходов... "Все знали" - уже в 1950 году - что американский потребитель хочет делать покупки в центре города, и так далее."3
Проверьте мифы. Получите данные. Обобщите прошлые тенденции. Они подтверждают или опровергают то, что вы думали, что знаете?
Посмотрите на прошлое и настоящее. Десятилетие назад в отрасли Quik-Serv топливо было дешевым и обильным, а спрос стабильно рос примерно на 4% в год. Станции полного обслуживания крупных брендов были наиболее распространенным типом заправочных станций, и их число постоянно росло. Объем, а не прибыльность, был общеотраслевым критерием успеха. Кроме того, между крупными и независимыми брендами существовал разброс цен на заправках в несколько центов. Сегодня ситуация почти полностью противоположная. Топливо значительно дороже, а спрос выравнивается, и в ближайшей перспективе прогнозируется лишь 2% годового роста. АЗС с полным циклом обслуживания по-прежнему являются наиболее распространенным типом, но они уступают место АЗС, работающим только на бензине, и АЗС самообслуживания. Поскольку критерием успеха является прибыльность, количество автозаправочных станций сокращается по мере того, как компании закрывают нерентабельные подразделения и уходят из целых географических регионов. Наконец, ценовой разрыв между крупными и независимыми компаниями становится все более размытым, поскольку крупные компании все чаще предлагают островки самообслуживания и точки, работающие только на бензине.
Что касается самой компании, то десять лет назад Quik-Serv была небольшой региональной компанией с чуть более чем 100 точками продаж. Конкурируя на ценовой основе, Quik-Serv занимала от 5 до 6 % каждого местного рынка, который обслуживала. Доходность акционерного капитала компании после уплаты налогов в этот период жесткой ценовой конкуренции и низкой маржи составляла в среднем от 6% до 7%. Агрессивная ценовая стратегия QuikServ привела к тому, что объем бензина компании рос примерно на 6% в год, что на 50% выше, чем в среднем по отрасли. Компания имела 100 с лишним точек продаж только бензина, некоторые из них были переоборудованы из приобретенных точек полного обслуживания, а другие были построены недавно и не имели сервисных залов.
После десяти лет роста Quik-Serv сегодня имеет 165 современных точек продаж только бензина. Общеотраслевые условия более стабильной ценовой структуры и более широкой маржи позволили повысить рентабельность капитала до чуть более 9%. Быстрая инфляция и высокая стоимость капитала значительно замедлили программу расширения Quik-Serv. Объем продаж в существующих торговых точках растет примерно теми же темпами, что и рынок. Руководство Quik-Serv считает, что у компании есть два основных конкурентных преимущества: бережливая организация с умелым, мотивированным руководством и сеть современных, эффективных торговых точек на хороших рынках и в хороших местах. Руководство также определило две уязвимые точки: зависимость от других компаний в поставках продукции и тот факт, что компания обслуживает сегмент рынка с высокой ценовой чувствительностью, который имеет низкую лояльность к бренду.
Шаг четвертый
Определите факторы, которые, по вашему мнению, обязательно произойдут в течение планируемого периода времени.
Некоторые предположения могут исходить из определенных факторов, которые можно прогнозировать почти с полной уверенностью (в случае Quik-Serv, например, количество лицензированных водителей в 1997 году), и вы можете считать некоторую информацию, например, подсчитанные природные ресурсы, точной и окончательной. Другие прогнозы, такие как темпы экономического роста, непредсказуемы и должны быть классифицированы как переменные.
Предположения должны быть точными и убедительными, а не просто переменными с высокой вероятностью возникновения. Тест: если "благоразумный человек" может усомниться в его ценности, считайте его переменной.
Квик-Серв сделал следующие предположения: (a) к 1997 году число лицензированных водителей увеличится на 9%; (b) бензин останется основным топливом для автомобилей; (c) государственная политика будет защищать небольшие независимые компании; (d) лояльность к марке бензина будет меньше; (e) массовые торговцы будут продолжать увеличивать свою значимость в сфере шин, аккумуляторов, аксессуаров (TBA) и ремонта; (f) усовершенствованные технологии будут производить автомобили и TBA, требующие меньше обслуживания и ремонта, а также лучшего пробега.
Шаг пятый
Составьте список ключевых переменных, которые будут иметь последствия для вашей компании.
На этом этапе вы должны определить, не вдаваясь в подробности, переменные, которые были важны для вашей компании в прошлом, и те, которые будут важны для нее в будущем. Постарайтесь использовать ключевые переменные, которые обычно прогнозируются и отслеживаются, такие как ВНП и уровень инфляции. Легко идентифицируемые жизненные показатели облегчают прогнозирование и упрощают контроль.
Если позволяют время и ресурсы, вы можете расширить свою точку зрения, просматривая периодические издания, ориентированные на будущее, такие как Futures и The Futurist, в дополнение к обычному набору деловых и общих периодических изданий. Конечно, существует и ряд собственных сервисов, таких как Arthur D. Little Impact Service, National Planning Association Economic Projections Series, Predicasts, Futures Group Scout Service и Stanford Research Institute Business Intelligence Program.
Вы можете не ограничивать задачу планирования, ограничив число ключевых переменных не более чем четырьмя-пятью, используя следующие рекомендации:
- Уберите переменные с низкой вероятностью возникновения и низким потенциальным воздействием. С другой стороны, включите переменные с низкой вероятностью, но высоким воздействием, а также все переменные с высокой вероятностью, независимо от их воздействия.
- Оцените своевременность переменной. Поскольку будущее настолько непредсказуемо, важнее включить событие, которое может произойти или оказать влияние в ближайшие несколько лет, чем то, которое может не произойти или быть незначительным до конца горизонта планирования.
- Удаляйте события катастрофы. События, которые могут привести к полной катастрофе, например, крупная ядерная война, не должны рассматриваться всерьез.
- Объединяйте, когда это возможно. Например, факторы, ответственные за экономический рост, включают, в частности, расходы на потребительские, инвестиционные и государственные товары. Если значение имеет только темп экономического роста, просто используйте его в качестве репрезентативной переменной для анализа.
- Отделите зависимые переменные от независимых. Проверьте взаимозависимость. Зависит ли значение одной переменной от значения другой? Если да, то удалите зависимую переменную. Сохраните отдельный список зависимых переменных для использования при построении и обогащении сценариев.
Компания Quik-Serv считает, что уровень инфляции, ВНП (как показатель продаж и использования автомобилей), цена и доступность бензина - это переменные, которые окажут наибольшее влияние на ее деятельность. В список зависимых переменных компании входят: доступность капитала (на которую влияют уровень инфляции и темпы роста ВНП), государственное налогообложение (налоги, ограничивающие потребление), государственные ограничения (рационирование) и скорость технологических изменений (на которую влияют темпы роста ВНП).
Шаг шестой
Присвойте разумные значения каждой ключевой переменной.
Теперь вам нужно выбрать разумный диапазон, в котором может изменяться каждая переменная, и разделить этот диапазон на два или три набора значений - "золотую середину" и крайние значения. Разумность, конечно, может быть определена только с помощью здравого смысла. Однако можно выделить два полезных принципа: (1) отвергайте настолько экстремальные значения, что они кажутся абсурдными; и (2) если значение находится между предельным и абсурдным, используйте его. Хотя обычно рекомендуется оценивать три набора значений, в некоторых случаях двух может быть достаточно для всех практических целей.
Чтобы сохранить объективность, вы можете узнать мнение коллег-руководителей, представителей и сотрудников торговых ассоциаций или, если позволяют отношения, клиентов и поставщиков. Диапазоны значений ключевых переменных, которые выбрала компания Quik-Serv, показаны на рисунке III.
Выражение III Матрица значений переменных
Седьмой этап
Построение сценариев, в которых может работать ваша компания.
Сценарии описывают возможные будущие условия работы вашей организации. Сценарий строится путем (1) выбора значения для каждой ключевой переменной; (2) оценки результирующего взаимодействия между ключевыми переменными, зависимыми переменными и допущениями; и (3) разработки описания будущего при данном наборе условий.
При построении сценариев могут быть полезны следующие рекомендации.
- Разработайте не менее трех, но не более четырех сценариев. Опыт показывает, что два - это слишком мало; сценарии, как правило, классифицируются как хорошие и плохие. С другой стороны, даже четыре сценария может быть слишком много, если только они не имеют заметно отличающихся характеристик.4 Один из сценариев должен быть для наиболее вероятного случая.
- Выберите значения ключевых переменных так, чтобы каждый сценарий отличался от других. Сценарии с небольшими вариациями имеют небольшую ценность, поскольку стратегии для этих сценариев будут практически идентичны. На самом деле, было бы разумно рассмотреть сценарий "смертельный враг".5
- Сохраняйте сценарии правдоподобными. Это частично достигается путем включения только тех значений, которые считаются реалистичными. Но убедитесь, что сочетание переменных в каждом сценарии также имеет смысл, что оно осуществимо. Например, низкая двузначная инфляция, быстрый экономический рост и острая нехватка нефти сами по себе могут казаться правдоподобными, но их совместное присутствие - нет. Чтобы не упустить из виду правдоподобные комбинации ключевых переменных, изучите все возможности.
- При написании сценария сначала укажите переменные и предположения в сокращенном виде. Затем включите зависимые переменные и развивайте сценарий с более подробным описанием. Пишите с точки зрения человека, находящегося в будущем (в конце вашего временного периода), описывая условия в то время и их развитие. Завершенный сценарий должен передать оценку этой предполагаемой среды.
- Ограничьте объем каждого сценария одним или двумя абзацами, сохраняя одинаковую длину каждого сценария и используя общий язык и классификации, чтобы можно было сравнивать по пунктам.
- Сохраняйте нейтральность тем каждого сценария. Хотя у вас могут быть сценарии для "худших", "наиболее вероятных" и "лучших" обстоятельств, избегайте обозначать их как таковые, чтобы не допустить большего внимания к "наиболее вероятным" или "лучшим" сценариям.
Сценарии компании Quik-Serv В Примере IV показана матрица, составленная компанией Quik-Serv для проверки правдоподобности комбинированных переменных. Перечисленные 12 сценариев представляют все возможные комбинации трех ключевых переменных. Компания отвергла сценарии 2, 4, 8 и 10 из-за несоответствия основных переменных. Сценарии 3, 6, 9 и 11 были выбраны для дальнейшей разработки. Считалось, что номер 9 представляет собой середину возможных диапазонов переменных, в то время как номера 3, 6 и 11 были выбраны для представления более экстремальных возможностей. Сценарии 1, 5, 7 и 12 не были выбраны, поскольку считалось, что они являются лишь вариациями или крайними случаями общих тем сценариев 3, 6, 9 и 11 соответственно. (Для краткости далее мы рассмотрим только сценарии 3 и 11.)
Вставка IV Матрица для проверки правдоподобности
Сценарий 3: Достижения в технологии и дизайне сделали автомобиль начала 1990-х годов более безопасным, надежным и почти не требующим обслуживания. Однако с точки зрения розничного продавца бензина, самым значительным изменением в автомобиле стало огромное увеличение эффективности использования топлива за последние два десятилетия. Улучшение показателей пробега компенсировало эффект от увеличения количества автомобилей на дорогах. Общий рыночный спрос рос в среднем всего на 1-1,5% в год.
Из-за низких темпов роста рынка и высокой стоимости капитала количество розничных автозаправочных станций увеличилось лишь незначительно с конца 1970-х годов.
Быстро растущие затраты на рабочую силу и "необслуживаемый" автомобиль стали причиной исчезновения автозаправочных станций полного цикла. Высокий уровень инфляции сделал сознательных в отношении цен потребителей чрезвычайно восприимчивыми к экономичности станций самообслуживания. Ценовая конкуренция между крупными и независимыми компаниями идет в лоб, поэтому разброс цен на бензин отсутствует.
Сценарий 11: Автомобиль, работающий на бензине, по-прежнему является доминирующим видом транспорта. Однако спрос на бензин, достигший пика в конце 1980-х годов, ежегодно немного снижается в период длительной экономической стагнации. Количество автозаправочных станций сокращается с начала 1980-х годов, поскольку розничные продавцы пытаются покрыть растущие постоянные расходы в условиях статичного спроса и сильного сопротивления потребителей повышению цен. Низкий уровень рентабельности больше не оправдывает использование нового капитала в розничном бензиновом бизнесе.
Одним из важных противодействующих трендов стал рост числа автозаправочных станций полного цикла, поскольку испытывающие трудности потребители все чаще предпочитают ремонтировать, а не заменять свои автомобили. Маркетологи, имеющие такую возможность, стремятся сохранить идентификацию бренда, формируя лояльность потребителей через сервис и ремонт. Экономические преимущества автосервиса полного цикла обусловлены общедоступностью и относительно низкой стоимостью рабочей силы. Федеральное правительство, озабоченное выживанием малых компаний в эти трудные времена, особенно внимательно следит за антиконкурентной практикой крупных компаний.
Шаг восьмой
Разработайте стратегию для каждого сценария, которая с наибольшей вероятностью приведет к достижению целей вашей компании.
Процедура разработки стратегий аналогична традиционной разработке стратегии. Однако из-за "непредсказуемого будущего" большее внимание следует уделить гибким стратегиям, дающим относительно высокую отдачу в короткие и промежуточные периоды времени.
Ваши "окончательные" стратегии в рамках соответствующих сценариев должны позволить вашей компании достаточно близко подойти к достижению своих целей. Из-за неточности, присущей долгосрочному прогнозированию, избегайте "игры цифр". Вместо этого делайте интуитивные суждения, основанные на здравом смысле.
Ограниченные возможности... Общая тема сценария 3 компании Quik-Serv - это ограниченные возможности. То есть, в сегменте рынка, в котором, по мнению Quik-Serv, у нее есть конкурентные преимущества (только бензин), существуют определенные возможности для роста, но эти возможности ограничены довольно низкими темпами роста рынка, высоким уровнем инфляции, стоимостью капитала, высокой стоимостью рабочей силы и ценовой конкуренцией со стороны крупных компаний. Исходя из этого долгосрочного взгляда на будущее, руководство Quik-Serv формулирует следующую стратегию избирательного роста.
Владение торговыми точками: Стремиться к владению торговыми точками и недвижимостью на заемной основе в качестве хеджирования от инфляции.
Увеличение долговой нагрузки: Увеличивайте соотношение долга и собственного капитала по мере необходимости, чтобы облегчить покупку и строительство сейчас, а не позже в период инфляции.
Выборочное расширение: Поддерживать долю роста рынка путем очень избирательного и тщательно рассчитанного по времени расширения за счет новых точек продаж только бензина, тщательно учитывая критерии рентабельности и баланс спроса и предложения на рынке.
Подразделения, работающие с дилерами: Минимизировать эффект от растущих затрат на оплату труда путем увеличения внимания к торговым точкам, работающим с дилерами, и уменьшения количества точек, управляемых непосредственными сотрудниками компании.
Автоматизированное самообслуживание: Еще больше минимизировать эффект роста затрат на оплату труда в оставшихся торговых точках, обслуживаемых компанией, путем перехода на автоматизированное самообслуживание.
...против рецессионных перспектив. Сценарий 11 имеет три причины: снижение спроса на бензин, сопротивление потребителей росту цен и сокращение числа станций техобслуживания. Руководство Quik-Serv решает, что при таких условиях наиболее целесообразной будет следующая стратегия.
Ограничение прав собственности на автозаправочные станции: Сократите владение автозаправочными станциями с низкой и отрицательной прибылью, где недвижимость используется только для продажи бензина. Увеличьте долю собственности на объекты, которые имеют привлекательные альтернативы для коммерческого использования.
Минимизация долга: Избегайте новых долгов и используйте избыток денежных средств для погашения существующих обязательств с высокими процентами.
Выборочная продажа: Определите и продайте торговые точки, которые вносят нулевой или отрицательный вклад в прибыль и для преобразования которых потребуются большие объемы нового капитала.
Точки, работающие в компании: Повысьте прибыльность, напрягая работу компании, тем самым поглощая маржу дилеров в период легкодоступной и относительно дешевой рабочей силы.
Увеличить трудозатраты: Использовать недорогую рабочую силу вместо автоматизированного оборудования самообслуживания, которое стоит относительно дорого.
Шаг девятый
Проверьте гибкость каждой стратегии в каждом сценарии, проверив ее эффективность в других сценариях.
Является ли каждая стратегия адаптируемой к другим вашим сценариям, или ее эффективность зависит от значений ключевых переменных в конкретном сценарии, для которого она была первоначально разработана? Построение матрицы и последующие рейтинги, как показано в Примере V для Quik-Serv, помогут вам наглядно представить адаптивность каждой стратегии.
Иллюстрация V Гибкость стратегий
Шаг десятый
Выберите - или разработайте - стратегию "оптимального ответа".
Сейчас, когда вы разработали стратегию для каждого сценария, вы должны выбрать одну из них или сформировать из них "компромиссную" стратегию. Из-за личного отношения к риску и отношения компании к риску не может быть жестких и неизменных правил, которыми вы должны руководствоваться, делая этот выбор. Однако, в целом, окончательная стратегия должна:
- Обеспечивать максимальную приспособляемость к условиям нескольких сценариев или, наоборот, требовать лишь короткого времени реакции для адаптации к требованиям различных сред.
- Иметь благоприятные последствия в сценариях с относительно высокой вероятностью возникновения.
- Быть особенно привлекательными в ближайшем будущем, поскольку отдаленное будущее менее предсказуемо.
- Предполагать максимальную отсрочку расходов, принимая во внимание влияние возможного инфляционного роста цен.
Руководство компании "Квик-Серв" считало, что будущие условия, сходные со сценарием 3, весьма вероятны, особенно в течение следующих 5-7 лет. Оно не полностью сбрасывало со счетов более суровые возможности Сценария 11, но считало, что если такие условия и возникнут, то только во второй половине 15-20-летнего периода. Соответственно, компания решила придерживаться стратегии, описанной для Сценария 3, с тремя изменениями для повышения гибкости.
Не спешить с переходом к дилерским операциям, поскольку в случае необходимости будет проще перевести операции от компании к дилерам, чем от дилеров обратно к компании.
Медленно увеличивать соотношение заемных и собственных средств, реализуя более избирательную программу расширения.
Подготовиться к выборочной стратегии продажи, определив список кандидатов.
Анализ нескольких сценариев позволил руководству Quik-Serv лучше оценить долгосрочную перспективу, тем самым обеспечив улучшенную основу для стратегического пятилетнего планирования.
Проблемы и преимущества
Конечно, может существовать разрыв между вашими целями и здравыми оценками того, чего вы можете надеяться достичь с помощью стратегии "оптимального ответа". Если это так, вам следует сначала попытаться сократить этот разрыв до допустимых пределов путем разработки более эффективной стратегии. Возможно, в процессе планирования некоторые факторы были упущены из виду, или им было уделено чрезмерное или недостаточное внимание. Рассмотрите возможность привлечения других точек зрения. Только после этого следует изучить новые предприятия, чтобы дополнить или, возможно, заменить основную миссию.
Для анализа новых предприятий сначала составьте список потенциальных кандидатов. Ищите те, которые в наибольшей степени совместимы с основной миссией. Необходимо провести быстрый отбор этого списка, поскольку, как правило, новые предприятия требуют отдельных наборов сценариев, так как некоторые из их ключевых переменных будут отличаться от переменных основной миссии. Выявите и отсеивайте слабых кандидатов, бегло проработав для каждого потенциального нового предприятия шаги с четвертого по десятый. Затем проведите более детальный анализ для каждого из наиболее правдоподобных предприятий.
Хотя некоторые переменные, которые могут стать решающими или переломными для кандидатов на создание предприятия, могут отличаться от переменных основной миссии, некоторые, вероятно, будут одинаковыми (например, уровень инфляции). По возможности используйте одинаковые значения для одних и тех же ключевых переменных при построении сценариев. Затем, при выборе окончательной стратегии (как для базовой миссии, так и для новых предприятий), убедитесь, что используются сопоставимые сценарии.
Принятие корректирующих мер
Основной вопрос: "Обеспечит ли фактическая среда, как она разворачивается, благоприятный климат для реализуемой стратегии?". Следовательно, должна существовать система мониторинга окружающе
- Hbr.org
Поделиться
