Почти готов: Как лидеры продвигаются вверх

Большинство назначенных преемников генерального директора талантливы, трудолюбивы и достаточно умны, чтобы пройти весь путь, но не получить высшую должность. Они не понимают, что качеств, которые помогли им подняться на позицию "номер два", недостаточно для того, чтобы стать "номером один".

Помимо эффективного управления бизнесом, объясняет автор, будущие генеральные директора должны овладеть искусством создания коалиций и завоевания поддержки. Они также должны отточить свое самосознание и чувствительность к потребностям начальства и влиятельных коллег, поскольку, как правило, они получают мало отзывов о своей работе, когда становятся генеральными директорами. Действительно, способность улавливать тонкие сигналы часто является важной частью теста.

Когда преемственность проходит не очень хорошо или вообще не удается - за это расплачиваются многие: сотрудники, зависящие от плавной передачи дел на самом верху, инвесторы, ожидающие непрерывного лидерства, и семьи, разрушенные неудачной работой. Среди виновных - советы директоров, которые не следят за процессом преемственности, кадровые организации, которые должны иметь возможность помочь, но не справляются с задачей, и руководители компаний, которые плохо тренируют потенциальных преемников.

Но и на начинающем руководителе лежит определенная ответственность. Он может значительно повысить свои шансы на успех, если будет понимать точку зрения своего босса, знать свои собственные ограничения и управлять тем, что психолог Джерри Иган назвал "теневой организацией" - политической стороной компании, характеризующейся негласными отношениями и союзами, - не будучи при этом заклейменным "политиком". Самое главное, он должен научиться вести себя так, чтобы уровень зрелости и мудрости свидетельствовал о том, что он готов - или почти готов - стать руководителем компании.

Вскоре после избрания президентом США в 1960 году Джон Кеннеди предложил Роберту Макнамаре, тогдашнему президенту компании Ford, пост министра финансов. Макнамара отклонил это предложение, заявив, что он не подходит для этой работы. Тогда Кеннеди предложил ему должность министра обороны. Когда Макнамара снова отказался по той же причине, расстроенный Кеннеди воскликнул: "Боб, в школе не учат быть президентом!"

Лидерство на высшем уровне никогда не дается легко даже самым опытным людям. Для человека, впервые занявшего пост генерального директора, освоение новых навыков и преодоление неопределенности, связанной с этой должностью, может стать непосильной задачей. Поэтому нет ничего удивительного в том, что в угловом апартаменте есть вращающаяся дверь. Центр креативного лидерства подсчитал, что 40% новых генеральных директоров терпят неудачу в течение первых 18 месяцев работы. Более того, уровень текучести кадров растет: в исследовании 2002 года центр обнаружил, что число руководителей, покидающих свои посты, увеличилось на 10% с 2001 года. Как отмечается в недавнем отчете компании Challenger, Gray & Christmas, занимающейся аутплейсментом, "самая большая проблема, нависшая над корпоративной Америкой, - это поиск замены генеральным директорам"

Это проблема для начинающих руководителей. Посмотрите, что мы знаем об опыте назначенных преемников генеральных директоров - талантливых и трудолюбивых руководителей, которые были успешны на каждом этапе своего восхождения к должности номер два. Исследование, проведенное в 1990-х годах (Майклом Уоткинсом из Гарвардской школы бизнеса и мной), показало, что при продвижении по службе внутри организации менее половины людей, которые достигали позиции "номер два", рассчитывая получить титул генерального директора, на самом деле оказывались на этой должности. Мы также увидели, что все больше организаций выходят за пределы своих собственных рядов, чтобы нанять назначенных преемников, но, что тревожно, после найма только четверть этих кандидатов добивались успеха, получая должность генерального директора или оставаясь на ней более двух лет.

Очевидно, что руководителям компаний и советам директоров необходимо срочно разработать эффективный и действенный процесс преемственности, но мало кто это делает. В то время как отделы кадров должны управлять этим процессом, у большинства из них нет ни навыков для внедрения передового опыта, ни авторитета в советах директоров, чтобы оказать влияние на ситуацию. Многие корпорации - даже семейные предприятия, где на карту поставлена финансовая безопасность нескольких поколений, - даже не доходят до разработки плана. Исследование, проведенное в 2002 году финансовой группой MassMutual и Институтом семейного бизнеса Джорджа и Робин Рэймонд, показало, что хотя 40% опрошенных председателей и генеральных директоров планировали уйти на пенсию в течение четырех лет, 55% из них в возрасте 61 года и старше не разработали план преемственности.

Но будущие генеральные директора также должны нести ответственность за свой успех. Слишком часто они не понимают, что качества, которые они должны продемонстрировать, чтобы совершить скачок от вероятного преемника до генерального директора, отличаются от тех навыков, на которые они опирались, чтобы занять должность номер два. Помимо мастерства управления бизнесом, начинающие генеральные директора должны овладеть искусством создания коалиций и завоевания поддержки людей, которые являются конкурентами. Это элементы того, что психолог Джерри Иган назвал "теневой организацией" - политической стороной компании, характеризующейся негласными отношениями, союзами и влиянием, оказываемым коалициями. Поскольку в большинстве случаев начинающие генеральные директора получают мало действенной обратной связи после того, как они становятся назначенными преемниками, они должны отточить свое самосознание, а также чувствительность к желаниям и потребностям боссов и влиятельных коллег; они должны научиться вести себя с таким уровнем зрелости и мудрости, чтобы дать понять советам директоров и генеральным директорам, что они готовы - не просто почти готовы - стать генеральным директором.

Разница в преемственности генеральных директоров

Чем уникальна преемственность на высшем уровне? Чтобы ответить на этот вопрос, возьмем случай Денниса (имена в примерах, приведенных в этой статье, изменены). Деннис с самого начала был на быстрой дорожке. Выпускник Лиги плюща, он провел три года в программе обучения продажам лидера отрасли, получил степень MBA в одной из лучших школ и прошел программу обучения финансам в другой ведущей компании отрасли. Через 18 месяцев он перешел в отдел маркетинга, затем в течение нескольких лет работал менеджером филиала. Затем он перешел в конкурирующую компанию на должность менеджера по стране ("мне нужно было получить международный билет"); на его рынке были установлены рекорды продаж. Через пять лет его назначили старшим вице-президентом по развивающимся рынкам.

Вскоре после этого Деннис ушел, чтобы стать преемником генерального директора в компании из другой отрасли, где он не был знаком с продуктами и технологиями. "Я не искал, - говорит он, - но я знал, что смогу управлять чем-то большим. Я был готов. Мне было 44 года, а [операционному директору и генеральному директору компании, которую я покинул] было за пятьдесят... и между мной и ними было несколько талантливых людей. Уход оттуда был способом быстрее стать генеральным директором". В бизнес-школе он поставил перед собой цель стать генеральным директором к 50 годам. "По мере приближения к вершине я становился все более уверенным в том, что достигну этой цели. Я работал в четырех успешных компаниях, где видел генеральных директоров вблизи. Я не говорю, что я лучше, чем они, но я знал, что смогу выполнять их работу".

Согласно плану преемственности, утвержденному советом директоров, Деннис должен был занять должность главного операционного директора, а маркетинг, продажи, производство, инжиниринг и обслуживание подчинялись ему, в то время как старшие сотрудники (начальник отдела кадров, финансовый директор и главный юрисконсульт), а также отдел исследований и разработок оставались в подчинении Харви, председателя совета директоров и генерального директора. Роль президента оставалась незаполненной. Если в течение первых 18 месяцев дела пойдут хорошо, Деннис получит эту должность. Еще через год он станет генеральным директором, а через шесть месяцев после этого Харви уйдет на пенсию.

Несмотря на то, что на протяжении многих лет компания Денниса была успешной, темпы ее роста замедлялись по мере сокращения доли рынка. "Все дело было в цифрах", - говорит Деннис. "Меня взяли, потому что все знали, что я найду способ их заработать. Мне не нужно было разбираться в технологиях, лишь бы я мог снизить затраты, управлять брендом и сделать обслуживание более оперативным. Это было как раз по мне". Менее чем за 18 месяцев он рационализировал производство, провел реорганизацию для ускорения принятия решений, заменил многих людей, которые, по его мнению, не могли работать на более высоком уровне, и помог балансу с помощью новой программы инвентаризации "точно в срок". Он признал, что сопротивление изменениям было больше, чем он ожидал, и что Харви рекомендовал двигаться вперед более постепенно и в большей степени привлекать некоторых старых менеджеров. Деннис пожаловался мне: "Я вводил [Харви] во все подробности, и он никогда не говорил "нет"

Он мог наложить вето на любую из этих вещей, но никогда этого не делал,

Он знал, что они окупятся."

Но не успел Деннис проработать и двух лет, как Харви попросил об отставке, заявив, что дела пошли не так, как все надеялись. Он сказал, что он и совет директоров решили повысить финансового директора до президента. Харви не стал давать Деннису никаких отзывов, объяснив это тем, что "в этом нет никакой цели". Он добавил, что Деннис принес большую пользу акционерам и должен чувствовать себя хорошо от того, чего он добился - он еще молод и когда-нибудь станет генеральным директором.

Хотя компания предоставила щедрое выходное пособие, Деннис был в ярости, утверждая, что его ввели в заблуждение и использовали. Я спросил его, почему он считает, что ему не удалось получить работу, к которой он так тщательно готовился. "Знаешь, Дэн, - ответил он, - я делал все правильно... то, что нужно было бизнесу. На мой взгляд, все это произошло из-за политики. Инженер, руководитель производства и [руководитель] отдела исследований и разработок были против изменений, которые я делал. Они хотели сохранить все как есть, чтобы удержать свою власть... и они настроили людей против меня. А Харви не любит конфликты. Он мог бы сказать этим парням, чтобы они следовали плану, но он избегал этого, потому что это был тяжелый разговор".

Деннис - талантливый руководитель, но его реакция говорит о том, почему он потерпел неудачу. Он вряд ли достигнет своей цели, пока не перестанет обвинять других и не задумается о том, что он сделал или не сделал, чтобы попасть в затруднительное положение. Начнем с того, что его убежденность в том, что для получения высшей должности необходимо делать цифры, не соответствует действительности. Хотя это и важно, этого недостаточно, чтобы отличить одного талантливого кандидата на пост генерального директора от другого. Кроме того, время работы Денниса в качестве главного операционного директора не было предназначено для демонстрации способностей, которые привели его на место номер два. Скорее, это была проверка его способности управлять наиболее важными отношениями и альянсами. Поэтому в некотором смысле Деннис был прав - политика его подвела. Но политические навыки необходимы для генерального директора. Деннис не заметил, что для успеха на этом уровне ему нужна помощь других людей и что его испытание заключалось в том, чтобы доказать, что он способен принять новую культуру, найти в ней ценность и оценить перспективы, отличные от его собственных. Деннис также был неправ, ожидая, что Харви очистит его от оппозиции - или даже укажет на ее существование. Понимание того, кого нужно склонить на свою точку зрения, является ключевой частью управления процессом преемственности.

Проблемы преемственности генерального директора

Когда кандидаты на пост генерального директора сосредотачиваются на том, чтобы делать больше того, что они делали для достижения успеха, они обычно уделяют слишком мало времени культивированию важных отношений, особенно с начальством. Вспомните Винса, менеджера, который менее чем за год превратил в лидера крупнейшее подразделение испытывающей трудности потребительской компании. В компании сложилась корпоративная культура, в которой стаж работы считался важнее результатов деятельности. Винс продвинулся к менталитету результативности, заменив некоторых людей, которые больше всего сопротивлялись изменениям, и внедрив систему оценки результативности, которая ясно давала понять сотрудникам организации, что от них ожидается. В то же время его неформальный стиль и доступность давали людям понять, что он ценит их и их вклад. Сотрудники быстро прониклись доверием к Винсу и выстроились в очередь за ним и тем, что он хотел сделать.

Проблема заключалась в том, что Винс так и не наладил отношения со своим боссом. Их регулярные встречи один на один вскоре стали механическими, и со временем Винс даже перестал готовиться к ним. "Он не говорит о стратегических вещах. Он просто проверяет, что я уже делаю", - жаловался Винс. "Как будто он думает, что я не забочусь об этих вещах". Через 18 месяцев, обескураженный тем, что генеральный директор не рассматривает его как преемника, Винс начал искать другую работу. Он не остановился, чтобы проанализировать, на что обращает внимание генеральный директор и чего он ожидает от старших сотрудников. В частности, он не понимал, что важнее развивать отношения с начальником, чем начальнику создавать отношения с ним. Винс не понимал, что его тест должен был показать, что он достаточно проницателен и гибок, чтобы адаптироваться к стилю своего босса, который отличался от того, к которому он привык.

Даже если будущим генеральным директорам удается наладить хорошие отношения с начальством, некоторые из них не проявляют достаточной способности к "возвышению" - другими словами, к обретению перспективы, ожидаемой от генеральных директоров. Рассмотрим пример Ли, талантливого руководителя, которая поднялась внутри компании через ряд должностей оперативного управления в технологически зависимой производственной компании. Поскольку она не была инженером, Ли приходилось работать больше и быть более подготовленной, чем большинство ее коллег с техническим образованием. Хотя она считала это несправедливым, она признала, что это "сделало меня более полным, всесторонне развитым менеджером. Мне приходилось учиться гораздо большему, чтобы просто выполнять свою работу, потому что я не была уверена, что смогу получить поддержку [в которой нуждалась]". Ее трудолюбие и незлобивый стиль работы были замечены генеральным директором за несколько лет до того, как Ли была назначена на должность номер два. "Я знал, через что она проходит, - сказал генеральный директор, - но она никогда не показывала, как ей тяжело. Я думаю, это сделало ее более жесткой, более зрелой, расширило ее кругозор; она осваивала две или три работы одновременно, а не одну".

Но вскоре после того, как Ли стала главным операционным директором, ее босс начал сомневаться, сможет ли она справиться с высшей должностью. "Я не беспокоился, что она не справится с людьми, которых она выбила [теперь это коллеги или подчиненные], или что они будут сопротивляться делать то, что она им говорит.... Они понимали сильные стороны Ли так же хорошо, как и я. Это потому, что я не был уверен, сможет ли она возвыситься". Далее он рассказал о жалобах менеджеров Ли на то, что они не имеют достаточной свободы для управления своими операциями. "[Она] была слишком контролирующей - это не мой опыт работы с ней, поэтому я проверил это сам. Я обнаружил, что она бросалась решать проблемы, вместо того чтобы убедиться, что ее люди их решают. Делать все самой - это способ, которым она добилась успеха, но она не понимала, что на этом уровне это втянет ее в слишком много деталей. Если рабочая группа работала недостаточно быстро, она встречалась с ней, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки, вместо того чтобы оставаться над ней, излагать, что должно произойти, и привлекать к ответственности руководителя комитета. То же самое было и с ее [прямыми подчиненными]. Если кто-то из них приходил к ней с проблемой, она давала ему ответ, вместо того чтобы направлять его на самостоятельные поиски". Хотя Ли "управляла действительно крепким кораблем, и все правильные вещи происходили, ее методы работы не позволяли ей заглянуть на три или четыре года вперед, увидеть, где наше [технологическое] преимущество находится под угрозой, спросить, что [наш основной конкурент] делает то, о чем мы еще не думали, и действительно проверить своих людей, чтобы увидеть, смогут ли они подняться на следующий уровень."

Если бы они были осведомлены об опасениях своих начальников, и Винс, и Ли могли бы изменить свои ситуации. Но когда начальнику Ли предложили дать ей обратную связь, он без энтузиазма ответил: "Я могу упомянуть об этом". Босс Винса сказал: "Нет, я хочу посмотреть, сможет ли Винс сделать это сам". Эти реакции подчеркивают тонкую реальность жизни на этом уровне: Будущие генеральные директора не могут рассчитывать на большую помощь в продвижении к высшему месту. Советы директоров и главные руководители будут давать лишь малейшие указания на то, какого поведения они ожидают. Дело не в том, что они хотят, чтобы человек номер два пришел, зная все ответы. Скорее, они хотят увидеть, насколько кандидат чувствителен к тонким сигналам и может ли он скорректировать свое поведение соответствующим образом. Генеральные директора и председатели скорее тестируют, чем консультируют.

Знание подсказок - это не просто декорация, когда речь идет о попытке завоевать место номер один. Это связано с тем, что отношения на высшем уровне находятся под пристальным вниманием, а претендент на пост генерального директора всегда в центре внимания. На этом уровне топ-менеджер получает преимущество за счет заботы о том, что лучше для всей компании, а также о том, что хорошо для подразделений, которые ей подчиняются. Возьмем Хелен, руководителя крупной международной корпорации, возглавляющей свою отрасль. Некоторые рассматривали ее как логического преемника генерального директора. У нее были сильные навыки межличностного общения, дополненные обаянием и скромностью - редкие качества в ее компании. Ее подъем по карьерной лестнице был стремительным; в возрасте около сорока лет она подчинялась генеральному директору и руководила самым прибыльным подразделением корпорации. Именно тогда карьера Хелен пошла в гору.

Ее генеральный директор объяснил, что она была "важна для этой компании во многих отношениях, но одна большая причина, по которой она, вероятно, никогда не сможет стать генеральным директором, - это обратная сторона лояльности". Хотя она часто говорила о необходимости командной работы среди своих коллег, она не всегда вела себя как командный игрок. Она сделала лояльность к себе и своей программе ценой допуска в свой внутренний круг. Она не позволяла своим лучшим сотрудникам переходить в другие подразделения корпорации, особенно если это означало, что они будут работать на другого претендента на пост генерального директора. У генерального директора было несколько опасений на ее счет. Во-первых, ее поведение показывало, что она больше заботится об успехе своего подразделения, чем об успехе организации в целом. Во-вторых, она удерживала своих лучших сотрудников от работы в других подразделениях компании, лишая их шанса расширить свои возможности и лишая другие отделы новых талантов. В-третьих, хотя она пользовалась большой лояльностью в своей организации, она не заручилась политической поддержкой коллег, которая была бы ей необходима на посту генерального директора, и не пополнила другие подразделения организации людьми, которые хорошо ее знали и могли помочь ей, когда она в этом нуждалась.

Хорошие генеральные директора и советы директоров являются экспертами в оценке способности начинающего генерального директора освоить все тонкости работы на высшем посту. Для Денниса этот тест заключался в том, чтобы найти ценность в культуре компании, показатели которой он улучшал; для Винса - в том, чтобы понять, что важно для его босса; для Ли - в том, чтобы направлять людей к решениям, а не решать все проблемы самостоятельно; а для Хелен - в том, чтобы помогать другим добиваться успеха и концентрироваться на улучшении организации в целом, а не только своего подразделения. Эти потенциальные преемники не понимали, какие испытания им предстоят, поэтому они пропустили тонкие сигналы и были отброшены назад в своем стремлении занять высшую должность.

Критерии победы

Каждый из назначенных преемников в приведенных выше примерах не смог завоевать достаточного авторитета, чтобы их боссы отошли в сторону. Признаки того, что они терпят неудачу, им было нелегко распознать, поскольку они хорошо соответствовали стратегическим и техническим потребностям своей работы; более того, эти люди были талантливыми, успешными менеджерами, которые внесли большой вклад в развитие своих организаций. Какие дополнительные ингредиенты они должны были привнести? Какие критерии должны использовать руководители компаний и советы директоров при оценке кандидатов на должность генерального директора? (Более полный список см. на выставке "Разница победителя")

Разница победителя

Наблюдение и анализ успехов и неудач на уровне "номер два" показывает, что руководители различаются по степени квалификации, необходимой для получения высшей должности. На одном конце спектра находятся менеджеры, обладающие всеми необходимыми способностями для того, чтобы их рассматривали в качестве генерального директора. Менеджеры на другом конце спектра - это элита, которая отточила эти способности с тонкостью и изысканностью, необходимыми для эффективной работы на уровне генерального директора.

Эти способности делятся на несколько широких категорий. Первая категория связана с передовым опытом высшего руководства - например, умением расставлять приоритеты, которые будут иметь решающее значение в операционной деятельности. На этом уровне менеджеры должны разумно использовать время, делегировать правильные задачи и развивать людей; это базовые способности, которые ожидаются от каждого. Но люди, которые достигают вершины, обычно действуют несколько иначе, чем старшие менеджеры, которые застряли на втором месте. Например, победители знают, что требуется для достижения краткосрочных результатов, и могут поручить это другим. Но в отличие от Ли, они избегают слишком активного участия в решении проблем, которые должны решать другие.

Вторая группа способностей связана с управлением политической средой. На менее искушенном конце спектра находятся те, кто точно читает большинство политических течений, а те, кто обладает более отточенными способностями, будут делать это так, чтобы их не называли "политическими". Большинство руководителей высшего звена строят хорошие рабочие отношения с коллегами (что делала и Хелен), но те, кто становится генеральным директором, заручаются активной поддержкой коллег. Часто их коллеги и подчиненные идут навстречу, чтобы предложить обратную связь или указать на потенциальные проблемы (чего не делали коллеги Хелен). Большинство людей, приближенных к вершине, также знают, как показать генеральному директору и совету директоров, на что они способны. Но те, кто не добирается до должности номер один, склонны считать, что они не получили признания, которого заслуживают. (Это относится и к Винсу, и к Деннису). В результате они выглядят слишком озабоченными получением похвалы. Руководители, находящиеся на другом конце континуума, получают признание, находя способы, чтобы их достоинства были воспеты другими, поэтому им не нужно слишком ярко светить на себя.

Большинство руководителей высшего звена умеют читать политические течения, но только элитные немногие делают это без ярлыка "политик".

Третья категория связана с личным стилем. Номер два много работает, жертвуя личным временем и затрачивая значительные усилия для достижения впечатляющих результатов. Но победитель никогда не придает большого значения успеху, за который он несет ответственность (в отличие от Денниса и Винса). Конечно, сильная конкуренция и стремление быть лучшим - это само собой разумеющееся для менеджеров высокого уровня, но те, кто находится дальше всех в этом спектре, умудряются отдать должное другим, причастным к успеху, не умаляя собственного признания. Быть лидером среди коллег - это то, что делали все руководители высшего звена, чтобы добиться своего; элитные руководители научились делать это так, чтобы их коллеги становились лучшими исполнителями.

Правила взаимодействия

Успех в завоевании титула генерального директора всегда зависит от ситуации, организационной культуры, типов людей и отношений, а также от личности и стиля кандидата. Хотя жестких и незыблемых правил не существует, несколько основных рекомендаций могут помочь начинающему генеральному директору определить свою судьбу.

Понять точку зрения босса.

Не важно, заслужил ли генеральный директор ваше уважение. Важно лишь, чтобы вы уважали его позицию и узнали, что для него важно. Начните с понимания того, что в наибольшей степени способствовало его успеху: Кто помогал ему на этом пути, и ценны ли эти советники для него до сих пор? Как он справлялся с неудачами?

Затем постарайтесь понять, что он за человек. Каков его стиль руководства и подход к принятию решений? Какие вопросы он задает? Задает ли он вопросы, чтобы проверить то, к чему пришел, или чтобы получить информацию, которую он не учел? Как он реагирует на ответы? Склонен ли он принимать решения, беседуя с людьми один на один или в группе? Кроме того, найдите подсказки, указывающие на то, как лучше с ним общаться. Какие люди оказывают на него наибольшее влияние? Как он относится к их советам? Как он хочет, чтобы его информировали? Какого поведения он ожидает от старших людей? Чем стиль босса отличается от вашего и от стилей других людей, на которых вы работали?

Очень важно понять, насколько трудно ему передать бразды правления. Много лет назад я был назначен преемником генерального директора, который, по моему мнению, передавал мне титулы председателя совета директоров и генерального директора с большой неохотой. Я был полон решимости работать усерднее и продуктивнее, чтобы у него не было повода отступить. Основатель Boston Consulting Group Брюс Хендерсон (который уже ушел на пенсию и таким образом прошел через собственную передачу власти преемнику) был одним из моих советников. Когда я попросил его высказать свое мнение о том, что мне следует делать по-другому, я ожидал услышать жемчужину стратегической мудрости об ускорении роста верхней линии, чтобы увеличить нашу долю рынка. Но он просто сказал: "Отнеситесь с большим пониманием к тому, через что проходит [председатель совета директоров]". Вместо того чтобы думать, что Брюс немного утратил свою остроту, и разочаровываться, что он не сказал ничего о том, что переживаю я, мне следовало потратить время на то, чтобы понять, что он имел в виду. Если бы я это сделал, мой переход прошел бы более гладко.

Знайте свои ограничения.

У членов совета директоров, генеральных директоров, сотрудников кадровых служб или консультантов по поиску руководителей существует множество стимулов, чтобы побудить потенциального генерального директора поверить, что он более подготовлен, чем на самом деле. Хотя эти люди часто имеют благие намерения, если он поверит им, он может уделить слишком мало внимания развитию конкретных способностей, наиболее важных для его успеха.

Возьмем случай Уэйна, который перешел из глобальной корпорации Fortune 50 в меньшую компанию из-за возможности стать генеральным директором на несколько лет раньше, чем если бы он остался на месте. Действующий председатель совета директоров и генеральный директор был болен, и ведущий директор совета директоров взял на себя большую часть его обязанностей. Члены совета директоров активно набирали Уэйна, отчасти потому, что он обладал многим из того, в чем, по их мнению, нуждалась их компания, а также потому, что корпорация, где он стал восходящей звездой, входила в число лучших в мире и была известна тем, что выпускала очень хороших менеджеров. Совет директоров решил, что Уэйн произведет впечатление как на инвесторов, так и на сотрудников.

В первый год после прихода в компанию Уэйн упорно работал над освоением новых технологий, рынков и клиентов. Он научился производить впечатление на аналитиков и институциональных инвесторов. Его операционные навыки оказались именно тем, что было нужно компании, принеся замечательные результаты и экономию затрат. Его жизнерадостный стиль был освежающим, а его поощрение пробовать новые подходы мотивировало сотрудников к инновациям с такой скоростью, какой компания еще не видела. Через 11 месяцев ведущий директор сказал: "Совет директоров считает, что дела идут очень хорошо, и хочет ускорить ваш переход на должность генерального директора"

Уэйн был удивлен, обрадован и встревожен одновременно. Он оценил вотум доверия, но, хотя он старался не подавать виду, что считает высшую должность превышающей его возможности, он не был уверен, что готов к такому шагу. Он все еще изучал бизнес, и были проблемы (такие как приобретения и технические альянсы), в решении которых у него было мало непосредственного опыта, и где руководители не произвели на него впечатления.

В течение следующего месяца несколько директоров провели больше времени на встречах с Уэйном, чем за все время его работы в компании. Сначала он думал, что они проверяют его, но вскоре понял, что они пытаются убедить его занять место генерального директора. Они продавали.

Уэйн продержался на посту генерального директора 15 месяцев. Он не был готов и должен был остаться на посту генерального директора еще на пару лет. Трудно винить его за то, что он воспользовался возможностью стать генеральным директором - в его неудаче действительно больше виноват совет директоров. В конце концов, ему хватило бы уверенности в себе и опыта, чтобы стать очень эффективным главой этой компании. Члены совета директоров были больше озабочены имиджем и тем, чтобы быстро назначить кого-то на место генерального директора. Другими словами, они больше заботились о том, что хорошо для совета директоров, чем о том, что хорошо для Уэйна или даже для компании.

Управление теневой организацией.

Чтобы получить должность генерального директора, важно понимать альянсы и политические реалии, которые не очевидны сразу, но сопутствуют работе на высшем уровне. Приходя в новую организацию или получая повышение в штаб-квартире, мудрый руководитель найдет способ понять, как эта часто скрытая сеть отношений и норм может повлиять на его успех.

Один из способов добиться такого понимания - проследить историю успехов и неудач. Кто был наиболее ответственными людьми, и что с ними произошло? Как они помогли сформировать влиятельные группы? Какие модели лояльности возникли? Были ли попытки выделить уроки и обеспечить их понимание? Отражено ли такое обучение в том, кто был принят на работу, в управлении эффективностью, а также в программах обучения и развития? Чтобы понять суть реальности, полезно обратиться к японским производителям 1970-х годов. Они взяли за правило спрашивать "почему" пять раз, когда обнаруживали важную проблему производства или распределения, поскольку считали, что первопричины лежат как минимум на четырех уровнях ниже поверхности.

Еще один способ понять политический климат - понять, что на самом деле ценится. Большинство руководителей компаний утвердили список ценностей, который красуется на стенах офисов. Однако в большинстве случаев они мало похожи на реальное поведение или на то, как принимаются самые важные решения. Чтобы определить, являются ли ценности значимыми, выясните, как они появились. Они что-то значат, если создавались в течение длительного времени, развиваясь на основе этических побед и ошибок. Они выдерживают испытание временем. Самые ценные передаются из поколения в поколение. Однако ценности обязательно будут поверхностными, если они созданы посторонними людьми за определенную плату. Вот особенно ироничный пример: Одна компания представила новый свод ценностей, составленный консалтинговой фирмой, которая на той же неделе призналась в своей роли в финансов

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • Hbr.org
Перевод: 
  • Дмитрий Л

Поделиться