На днях мне предложили войти в совет директоров компании, зарегистрированной на Нью-Йоркской фондовой бирже. Я был польщен тем, что меня рассматривают на такую важную должность, но сразу же понял, что откажусь. У меня есть простое правило: Никогда не входить в совет директоров публично торгуемой компании.
Я понимаю, что для общества было бы плохо, если бы все, кого приглашают войти в совет директоров публичной компании, следовали моему правилу, но я считаю, что все должны следовать ему. Талантливые, умные люди не должны принимать экономически глупые решения. А дело в том, что экономика работы директором в корне нарушает баланс. За фиксированную сумму денег в ближайшей перспективе директора подвергают свое время, репутацию и финансы большому риску.
Я не отношусь к своему правилу легкомысленно. Я преподаю курс по предпринимательским финансам и являюсь директором нескольких частных компаний, поэтому я кое-что понимаю в фидуциарной ответственности и знаю, что значит быть директором. Американская промышленность нуждается в сильных, компетентных, мотивированных директорах. Но система корпоративного управления делает должность директора публичной компании непривлекательным, а то и откровенно опасным предложением.
Необходимо изменить две вещи: риск и вознаграждение. Мы должны устранить стимул для акционеров подавать легкомысленные иски, которые отнимают драгоценное время у директоров и компаний и наносят ущерб репутации независимо от вины. В то же время мы должны усилить стимул для директоров проводить время с компанией, чтобы повысить ее долгосрочную стоимость. Учитывая риски, которым подвергаются директора, стимулирование их участия в операционной деятельности, вероятно, означает как повышение размера компенсации, так и перекос вознаграждения в сторону долгосрочной перспективы за счет выплаты директорам преимущественно акциями, а не деньгами. Например, в ситуациях с венчурным капиталом директорам платят акциями; судебные иски редки, поскольку акционеры знают, что интересы директоров совпадают с их интересами.
Позвольте мне объяснить, как я вижу роль директора - и как ее видят закон и акционеры. Затем я продемонстрирую логику своего правила, проанализировав конкретное приглашение, которое я получил.
Ожидание
Я считаю, что главная обязанность директора - помогать руководству максимизировать распределяемую стоимость для акционеров компании. Я также считаю, что директора несут фидуциарную ответственность за защиту интересов инвесторов и за то, чтобы сделать компанию заметно лучше, чем она была бы в их отсутствие.
Это не прямой перевод требований законодательства. С юридической точки зрения, директора несут ответственность по двум стандартам: "долг заботы" и "долг лояльности". Согласно закону, директора могут выполнить требование обязанности проявлять заботу, действуя "добросовестно и с осторожностью обычного, благоразумного человека в аналогичном положении при схожих обстоятельствах". Они должны посещать собрания директоров, требовать и получать адекватную информацию, проверять эту информацию и контролировать решения, принимаемые руководством. Директора могут выполнить требование лояльности, избегая прямых конфликтов интересов.1
Обратите внимание, что эти две обязанности не имеют ничего общего с максимизацией стоимости или даже фидуциарной ответственностью. Закон не устанавливает никаких целей или показателей. Директорам не поручено действовать от имени кого-либо - акционеров, работников или общества. И от них не требуется "максимизировать" что-либо. Закон также оставляет директорам большую свободу принятия решений. Пока они тщательно изучают вопросы и избегают вопиющих сделок с самим собой, директора могут принимать решения, не отвечающие интересам акционеров, и при этом не нести ответственности.
Кроме того, требования закона могут сильно отличаться от того, что директора требуют от самих себя или от того, что от них ожидают внешние группы. Зачастую закон требует меньшего.
Но хотя правовые стандарты нечеткие, многие решения, принимаемые советами директоров, могут быть подвергнуты сомнению в суде. Судебные иски действительно часты. Директора часто идут на мировое соглашение - даже если иски необоснованны - чтобы избежать шанса получить крупную сумму или избежать хлопот, связанных с судебными процедурами, о последствиях которых я расскажу позже.
Приглашение
Перейдем к конкретике. В письме-приглашении говорилось, что "мы проводим четыре заседания в год" и что "наша текущая компенсация совету директоров составляет $4 000 в год и $750 за заседание". Будучи подкованным в математике, я определил, что в обмен на минимальное участие в работе в течение четырех дней я получу 7 000 долларов, или около 1750 долларов в день. Неплохо для академика.
Но за каждый день, фактически проведенный на заседаниях, мой долг заботы и ответственности потребовал бы как минимум одного дня, проведенного в телефонных разговорах, поездках, чтении, оценке. Скорее всего, мои обязательства составили бы до восьми дней. Эти 1750 долларов в день уже сокращались.
В письмо с приглашением был вложен пакет материалов толщиной в дюйм с описанием бизнеса и его 22 центров прибыли. Листая отчеты и резюме, я думал о том, сколько времени мне потребуется, чтобы войти в курс дела в отрасли и компании. Что мне нужно знать, чтобы быть уверенным в том, что я могу принимать решения в интересах акционеров (ответственность, которую, как мне казалось, сложнее выполнить, чем юридические обязательства)? Этот вопрос был лишь первым из многих, которые начали приходить мне в голову:
- Кто является настоящими лидерами в руководстве и в совете директоров?
- Чего они добились?
- Обладают ли они честностью?
- Какие отношения у руководства с советом директоров, акционерами, сотрудниками и регулирующими органами?
- Есть ли скелеты в шкафу руководства или совета директоров?
- Сколько отраслевых знаний мне нужно, чтобы заметить проблемы до того, как они станут решаемыми?
- Какие сценарии правдоподобны для отрасли и компании?
Я подсчитал, что ответы на эти вопросы - а это самое малое, что я мог бы сделать, даже не рассматривая возможность вступления в совет директоров, - займут неделю сбора информации. Затем я предположил, что соглашусь на эту должность. В голову пришел другой набор вопросов:
- Как сильно я буду контролировать бизнес и конкурентную среду?
- Как я смогу проверять информацию, которую буду получать от компании?
- Буду ли я контролировать, сколько времени я уделяю компании?
- Каким финансовым рискам я подвергну себя и свою семью?
- Смогу ли я продолжать выполнять свои обязательства перед семьей и работодателем?
До сих пор большинство моих вопросов было направлено на то, чтобы оценить материальные и нематериальные затраты, связанные с вступлением в совет директоров. Мне также необходимо было рассмотреть потенциальные выгоды, помимо гонораров:
- Будет ли это обучающим опытом?
- Появятся ли новые возможности?
- У меня появятся прочные дружеские связи и контакты?
- Положительно ли эта должность отразится на учреждении, в котором я работаю?
- Принесет ли моя работа пользу обществу?
- Как эти потенциальные выгоды сопоставимы с выгодами от других вариантов?
Заполнив свой разум и половину блокнота вопросами, я начал думать над ответами. Я размышлял о том, являются ли потенциальные преимущества - возможность учиться, профессиональные контакты и так далее - уникальными для данного предложения. Это было легко. У меня есть много возможностей учиться, находить привлекательные проекты, заводить друзей, помогать своему институту и своей семье. Нематериальные выгоды от вступления в этот совет будут не больше, чем от любой другой деятельности, которой я мог бы заняться.
Если дополнительные нематериальные выгоды были скромными, то реальным вопросом становится взвешивание прямых экономических выгод и риска. Оценка риска была особенно важна, поскольку у компании не было страховки для защиты директоров и должностных лиц. Страхование было слишком дорогим. Вместо этого компания предположила, что у нее достаточно капитала для возмещения ущерба директорам за действия, совершенные от ее имени.
Я рассмотрел несколько категорий риска. Например, меня интересовало, что может произойти с отраслью и компанией. Хотя в последние годы дела в отрасли шли очень хорошо, конкуренция - включая страшную японскую разновидность - усиливалась. И хотя компания процветала в этот период, я не был уверен, было ли это следствием хорошей стратегии, хорошего исполнения или благоприятных условий.
Я также думал о людях. Человек, предложивший мне войти в совет директоров, был потрясающим парнем с безупречной репутацией. Были ли другие сотрудники организации столь же компетентны и этичны? Знало ли высшее руководство о каких-либо противозаконных действиях в прошлом?
Как на компанию могут повлиять внешние факторы, такие как макроэкономические показатели и рынки капитала? Что случится с компанией, если экономика пойдет на спад или цены на акции резко упадут?
Как эти вопросы бизнеса и отрасли связаны со мной лично? Предположим, например, что фондовый рынок рухнул после моего вступления в совет директоров. Возникли бы у меня проблемы, даже если бы обстоятельства были вне моего контроля? Если бы акции стали недооцененными и руководство предложило выкуп с привлечением заемных средств, кто бы защищал интересы акционеров? Не приведет ли это событие к судебному разбирательству против меня как директора?
Попытка поглощения также окажется непростой. С одной стороны, цена тендера, вероятно, будет выше, чем преобладающая рыночная цена; с другой стороны, цена может оказаться ниже истинной стоимости компании. Независимо от моего мнения, руководство, несомненно, выступило бы против поглощения и могло бы обложить компанию долгами, чтобы сдержать рейдера. Это тоже может привести к судебному разбирательству против меня.
Или предположим, что кто-то в компании совершил мошенничество. Даже если бы я вошел в совет директоров после совершения противоправного деяния, меня могли бы привлечь к ответственности?
Представив себе эти различные сценарии, я понял, что под угрозой находятся три вещи: репутация, деньги и время. Чтобы попытаться защитить их, мне пришлось бы потратить огромное количество времени на расследование и анализ. Но даже если бы я был самым проницательным директором на свете, я не был бы застрахован от подмоченной репутации или судебных исков. Когда совет директоров попадает в беду, под огонь попадает весь совет. Судебные процессы и деловая пресса не делают различий между хорошими и плохими директорами, между новыми директорами и директорами с большим стажем.
Более того, закон не всегда защищает тех, кто прав. Слишком распространенные надуманные иски требуют такого же обоснованного ответа, как и законные претензии. Как минимум, директора теряют контроль над своим временем. Чтобы защитить этот драгоценный ресурс и сэкономить на судебных издержках, директора часто удовлетворяют свои иски во внесудебном порядке, даже если у них есть все шансы на победу. Но урегулировать дело - это все равно что заявить о пятой поправке. Оно подразумевает виновность, независимо от того, есть она или нет. Поэтому прагматичное разрешение легкомысленных исков может повредить репутации директора.
Количество судебных исков растет отчасти из-за фундаментального перекоса в американской правовой системе. Подать иск относительно легко, но избавиться от него сложно. Если обвинения "доказаны", то истец получает высокие выплаты. Если же обвинения не имеют под собой оснований, то затраты оказываются скромными, поскольку истец не обязан нести расходы на успешную защиту.
Некоторые люди могут подумать, что я параноик. Они могут возразить, что закон защищает тех, кто проявляет усердие, что бухгалтеры и юристы могут выявить мошенничество, а регулирующие органы, такие как FCC, FSLIC и SEC, защищают потенциальных директоров. Я говорю тем, кто полагается на закон или на усилия других: не будьте наивными. Газеты изобилуют примерами того, как на компетентных и добросовестных директоров подавали в суд. Бухгалтеры имеют посредственный опыт обнаружения мошенничества до того, как будет нанесен значительный ущерб. Сторонние и внутренние адвокаты имеют столь же плачевные показатели, а регулирующие органы зачастую узнают о проблеме последними.
Неспециалист может также указать на изменения в законодательстве, которые значительно снизили риск для директоров. Действительно, законы, принятые сначала в штате Делавэр, а затем и в других штатах, позволяют компаниям вносить изменения в учредительный договор, чтобы устранить или ограничить личную финансовую ответственность директора, если он или она не действовали добросовестно, нарушили закон или получили "неправомерную" личную выгоду. Но эти законы касаются только денежного риска. Акционеры, которые просто усматривают нарушение добросовестности или неправомерную выгоду, могут подать иск, что будет стоить директору контроля над своим временем и, возможно, репутации в деловом сообществе.
Тот факт, что компания, пригласившая меня в свой совет директоров, не имела никакой страховки и полагалась вместо этого на свой пул капитала, не имел решающего значения. Даже если бы я был защищен самым полным полисом, что я бы только приветствовал, я бы все равно чувствовал себя уязвимым. На мой взгляд, страхование наиболее ценно, когда у вас никогда не возникает претензий. Когда что-то случается, страховая компания, скорее всего, скажет вам, что вы не защищены именно от этого, и вы снова окажетесь в судебном разбирательстве.
Если страховая компания соглашается с тем, что вы застрахованы, у вас возникает новый круг проблем. Хотя вы защищены в денежном отношении, страховщик может выдвигать требования к вам, чтобы помочь своему собственному судебному делу. Она может согласиться на урегулирование легкомысленных исков и испортить вашу репутацию в процессе.
Ответ
Пройдя через этот анализ, я пришел к единственному логичному выводу: не вступайте в совет директоров. Поступить так означало бы отказаться от ответственности перед своей семьей, организацией, в которой я работаю, и самим собой.
Не думайте, что я пристегиваюсь ремнем безопасности в автомобиле, имею портфель краткосрочных казначейских векселей и ненавижу риск как таковой. Хотя я не стремлюсь к риску, я не избегаю его. Я глубоко вовлечен в ряд ситуаций, связанных с венчурным капиталом, и вложил в них значительные средства. Я просто предпочитаю лучший баланс между риском и вознаграждением. Действительно, если вознаграждение достаточно велико, я буду рисковать больше, чем многие люди.
Но в описанной мной ситуации есть что-то принципиально неправильное в уравнении. Финансовое вознаграждение за работу в совете директоров публичной компании строго ограничено. Самое большее, на что я могу рассчитывать, - это несколько тысяч долларов в год. Правда, я мог бы получить опыт и завязать потенциально важные контакты, но эти выгоды я мог бы получить и в других ситуациях. И это предложение не было возможностью внести вклад в достижение какой-то широкой общественной цели.
Принятие должности означало бы, что я лечу голым, без страховки и с минимальной помощью из других источников. Риск того, что я понесу большие денежные потери, испорчу репутацию или потеряю контроль над своим временем, был высок. И у меня было бы мало вариантов управления этими рисками.
Важно объяснить, что мое участие в работе советов директоров частных компаний совершенно иное. Хотя в этих ситуациях может существовать риск, я могу им управлять. Поскольку я принимаю участие в работе компании на ранних этапах ее существования, я помогаю формировать операционную и финансовую стратегию. Я прилагаю все усилия, чтобы быть в курсе практически всех аспектов бизнеса (что, учитывая относительно небольшой масштаб предприятий, вполне возможно). Я даже участвую в продажах. Если я помогаю компании привлечь деньги, я знаю поставщиков капитала, а они знают меня. Общение со всеми - от администратора до бухгалтеров и юристов - тщательное и частое.
Я не только могу контролировать некоторые виды риска, но и вознаграждение не ограничивается несколькими тысячами долларов в год. На самом деле, я не стану участвовать в делах компании, если не смогу сделать значительные денежные вложения, которые дадут мне возможность получить существенный доход в течение пяти-десяти лет.
Если что-то не получается, инвесторы не сомневаются в моей честности. Во-первых, они знают, что поскольку моя компенсация в основном осуществляется в форме акционерного капитала, я получу деньги только в том случае, если они заработают. Инвесторы также знают, что я мотивирован помогать компаниям процветать, потому что мои средства к существованию зависят от моей репутации. Они верят, что мои интересы совпадают с их интересами.
Потери
Менеджеры и директора сталкиваются с иным и более сложным набором проблем, чем раньше. Внутренняя и глобальная конкуренция усилилась, неопределенность возросла, а темпы перемен ускоряются. Характер корпоративного управления также претерпел значительные изменения. Быть директором публичной компании раньше было относительно спокойной и полезной должностью. Теперь это горячее место. Сложные вопросы, касающиеся конфликтов между руководством и советом директоров (например, враждебные поглощения и предложения LBO под руководством руководства) и деловой среды (например, инвестиции в Южной Африке и разливы нефти на Аляске), возникают одна за другой. В то же время судебные иски становятся все более частыми; увеличение числа исков повышает риск для времени и репутации директоров.
Потенциальные вознаграждения не выросли пропорционально рискам. Я не согласен с теми, кто утверждает, что асимметрия рисков и вознаграждений необходима нашей системе корпоративного управления. Я не думаю, что жадность является главной движущей силой в мире, но для большинства людей экономика является и должна быть частью анализа. А экономика нынешней системы не имеет смысла.
Если цель - привлечь лучших директоров, определяемых их способностью сделать компанию более ценной, чем она была бы в их отсутствие, то мы должны выбирать директоров, которым есть что предложить, и поощрять их участие в операционной деятельности. Чтобы создать стимул для их участия, мы должны увеличить вознаграждение и снизить определенные виды риска.
Пока вознаграждение фиксировано, мы, вероятно, не сможем поднять его достаточно высоко. Допустим, компания, которая меня пригласила, предложила платить мне 50 000 долларов в год за то же количество встреч. Изменило бы это ситуацию? Честно говоря, нет. Каким бы привлекательным ни было вознаграждение, оно было фактически ограничено, а риск для моих финансов, репутации и времени был вне моего контроля.
Лучший способ вознаграждения директоров - это предоставление им значительных долей в компании. Это создает потенциал для крупного вознаграждения по сравнению с их личным состоянием и стимул для того, чтобы компания показывала хорошие результаты. LBO и венчурный капитал являются интересными моделями в этом отношении; стимулы для руководства и директоров создавать добавленную стоимость и обеспечивать процветание бизнеса огромны.
При LBO происходят два важных изменения: руководство получает большой пакет акций, а совет директоров перестраивается таким образом, чтобы в него входили только люди с большими пакетами акций. Аналогичным образом, в венчурном капитале руководство обычно имеет большой пакет акций. Венчурные капиталисты, которых часто выбирают частично из-за того, что они привносят в бизнес помимо денег, доминируют в совете директоров и получают выгоду только в случае создания стоимости. Когда нанимаются внешние директора, они получают акционерный капитал, а не деньги.
Одновременно с увеличением вознаграждения мы должны снизить риски, связанные с работой в качестве директора. Хотя наказание за недобросовестное поведение и грубую халатность должно быть жестким, следует препятствовать необоснованным судебным искам. Этого можно добиться, возложив на тех, кто подает такие иски, ответственность за прямые и косвенные расходы ответчиков и ограничив размер выплат по выигранным искам.
Тот факт, что я не хочу становиться директором публично торгуемой компании, возможно, не окажет большого влияния на национальную конкурентоспособность. Но если достаточно талантливых мужчин и женщин придут к такому же выводу, американская промышленность может оказаться в беде.
Мы не можем допустить этого. Чтобы эффективно конкурировать в нынешних условиях, каждый аспект системы управления должен работать правильно. У меня нет ответов на все вопросы, но я убежден, что американские корпорации будут продолжать отставать в развитии, пока мы не изменим нашу систему корпоративного управления.
Мы имеем полное право требовать многого от наших директоров, но не подвергать их необоснованным претензиям на их время и репутацию. Мы должны выбирать их с учетом того, что они могут привнести в бизнес, а затем дать им стимул много работать и уделять много времени деятельности компании. Более высокая оплата труда директоров стимулирует их вносить посильный вклад, а перекос вознаграждения в сторону долгосрочной перспективы гарантирует, что они, как и владельцы, сосредоточатся на долгосрочной стоимости бизнеса.
1. См. Edward Brodsky and M. Patricia Adamski, Law of Corporate Officers and Directors: Rights, Duties, and Liabilities (Wilmette, Ill.: Callaghan & Company, 1984).
Об авторе
Уильям А. Сахлман - профессор делового администрирования Гарвардской школы бизнеса в классе 1955 года Димитрия В. Д'Арбелоффа.
- Hbr.org
Поделиться
