Несколько лет назад я посетил лекцию о слепоте внимания, основной особенности человеческого мозга, которая означает, что когда мы интенсивно концентрируемся на одной задаче, мы не замечаем почти все остальное, происходящее вокруг нас. Поскольку мы не можем видеть то, чего не видим, докладчик показал нам видео, призванное поймать нас на слове. Шесть человек передают баскетбольные мячи туда и обратно, а зрителям предлагают посчитать количество бросков только между тремя людьми в белых футболках, а не в черных. Многие правильно считают пятнадцать бросков. Однако почти 60 процентов не заметили, как кто-то в костюме гориллы прошел среди бросающих, а затем ушел. В некоторых ситуациях с сильным давлением сверстников 90 процентов зрителей не заметили гориллу.
Я видел гориллу. Я страдаю дислексией и знал, что не смогу сосчитать броски на зернистом, запутанном видео, поэтому не пытался. И это урок слепоты внимания. Поскольку я не был сосредоточен на подсчете баскетбольных мячей, я увидел то, что большинство моих коллег пропустили.
Когнитивист сказал бы, что эксперимент демонстрирует структурное ограничение человеческого мозга. Но для меня главным выводом в управлении является то, что, поскольку все мы видим избирательно, но не все выбираем одни и те же вещи, мы можем использовать различные способы нарезки мира на кусочки. Но фокус в том, что сделать это можно, только признав, что у каждого из нас есть ограничения: Все, что мы видим, означает, что мы упускаем что-то еще. Это так просто. И это невозможно увидеть. Поэтому мы должны использовать уроки науки о слепоте внимания, чтобы строить команды таким образом, чтобы исключить групповое мышление (когда группа сплачивается вокруг одной идеи, часто за счет других, которые могли быть "слепыми") и получить инновационные новые идеи, которые они могут упустить, если не будут активно устранять слепые зоны.
Я вижу два особенно важных практических урока.
Урок первый: если вы этого не видите, это не значит, что этого нет. Было странно видеть гориллу в комнате, наполненной умными людьми, которые гордились своей способностью считать жребий. Было нелегко убедить их, что они пропустили нечто столь драматичное, как горилла. Приходилось перематывать пленку, разрушая их уверенность в собственных знаниях и способностях. Чтобы добиться такого же результата, команда должна построить свое взаимодействие таким образом, чтобы нарушить слепоту внимания. Одним из способов сделать это является обеспечение того, чтобы "аутсайдеры" получали задание высказаться. Я являюсь соучредителем организации, которая занимается разработкой инновационных методов и технологий обучения. Когда наша команда собирается, мы ставим на повестку дня вопрос: "Чего нам не хватает?". Затем случайным образом выбирается человек, который начинает обсуждение этого пункта повестки дня. И это может быть кто угодно. Не исключайте раздраженного человека, стажера или помощника, который обычно просто делает заметки, или новичка, который "ничего не понимает". Этот озадаченный человек может быть единственным, кто видит то, что упускают профессионалы.
Урок второй: Я буду считать - если вы позаботитесь об этой горилле. Этот принцип признает, что, как бы мы ни старались, ни один человек никогда не видит всей картины. Наш мозг устроен иначе. Но как группа, мы можем выбрать правильных партнеров и правильные инструменты для распределения опыта и заданий, чтобы компенсировать то, чего нам не хватает. Моя организация называет этот метод "сотрудничество по различиям". Или, как любит говорить один из членов нашей причудливой команды, разница - это не наш дефицит, это наша операционная система.
Как и в большинстве организаций, в нашей нам необходимо следить за итоговыми показателями и видеть большую гориллу. Поэтому мы проводим собрания, чтобы понять, чего нам не хватает. Каждому участнику предоставляется слово на двадцать минут. Они представляют проблему, которую должны решить другие, затем замолкают, и начинается свободная дискуссия, все остальные предлагают свои идеи. Остальные могут и не догадываться о ходе работы, методах или решениях, над которыми уже работают. Мы используем этот метод независимо от того, говорим ли мы о технических вопросах, таких как скорость работы современного сайта Drupal, находящегося в разработке, о рабочих вопросах, таких как изменение конфигурации офисного пространства, или о возможностях получения гранта или программы. Суть в том, что каждый руководитель проекта предлагает свою тему, чтобы увидеть, что видят другие, не занимающиеся подсчетом баскетбольных мячей, и что они могут упустить.
Недостатком этих методов, основанных на нарушении нашей слепоты внимания, является то, что они могут сбить вас с пути, когда вы эффективно развиваете скорость. С другой стороны, они могут послужить сигналом раннего предупреждения, когда вы быстро движетесь совсем не в том направлении.
Об авторе
Кэти Н. Дэвидсон преподает в Дьюке, где она является одним из руководителей конкурса цифровых медиа и обучения HASTAC/MacArthur Foundation. Ее новая книга - Now You See It: Как наука о мозге внимания изменит наш образ жизни, работы и обучения.
- Hbr.org
Поделиться
