Мы все знаем, что лидерам необходимы видение и энергия, но после исчерпывающего обзора самых влиятельных теорий лидерства, а также семинаров с тысячами лидеров и начинающих лидеров авторы узнали, что великие лидеры также обладают четырьмя неожиданными качествами. Первое качество исключительных лидеров заключается в том, что они избирательно раскрывают свои слабости (именно слабости, а не фатальные недостатки). Это позволяет сотрудникам увидеть, что к ним можно найти подход. Это создает атмосферу доверия и помогает повысить приверженность делу. Вторым качеством вдохновляющих лидеров является их большая зависимость от интуиции в определении подходящего времени и хода своих действий. Такие лидеры являются хорошими "датчиками ситуации" - они чувствуют, что происходит, без того, чтобы им что-то объясняли. Управление сотрудниками с "жесткой эмпатией" - это третье качество исключительного лидерства. Жесткая эмпатия означает давать людям то, что им нужно, а не то, что они хотят. Лидеры должны страстно и реалистично сопереживать сотрудникам, искренне заботиться о работе, которую они выполняют, и быть с ними откровенными. Четвертое качество первоклассных лидеров заключается в том, что они используют свои отличия. Они используют то уникальное, что есть в них самих, для создания социальной дистанции и обозначения обособленности, что, в свою очередь, мотивирует сотрудников работать лучше. Все четыре качества необходимы для вдохновляющего лидерства, но их нельзя использовать механически; их нужно смешивать и сочетать в соответствии с требованиями конкретных ситуаций. Однако самое важное, что эти качества способствуют подлинности лидеров. Чтобы быть настоящим лидером, советуют авторы, "будьте собой - больше - с мастерством".
Примечание редактора, 21 января 2021 года: Мы были глубоко опечалены, узнав о трагической смерти Гарета Джонса. Работа Гарета Джонса и его соавтора Роба Гоффи, включая эту статью, удостоенную премии McKinsey, опубликованную в HBR в 2000 году, привела к написанию одноименной книги-бестселлера. Эти идеи глубоко сформировали лидерскую мысль и практику, привнеся необходимое внимание к важности подлинности в лидерстве.
Если вы хотите заставить замолчать комнату руководителей, попробуйте этот маленький трюк. Спросите их: "Почему кто-то хочет, чтобы им руководили вы?" Мы задавали этот вопрос на протяжении последних десяти лет, консультируя десятки компаний в Европе и США. Непременно ответом будет внезапная, ошеломленная тишина. Все, что можно услышать, - это стук коленей.
У руководителей есть веские причины бояться. Вы ничего не сможете сделать в бизнесе без последователей, а последователей в наше "расширенное" время трудно найти. Поэтому руководители должны знать, что требуется для эффективного лидерства - они должны найти способы вовлечь людей и пробудить их приверженность целям компании. Но большинство не знает, как это сделать, и кто может их в этом винить? Просто существует слишком много советов. Только в прошлом году было опубликовано более 2 000 книг о лидерстве, некоторые из них даже переделывают Моисея и Шекспира в гуру лидерства.
Мы еще не слышали советов, которые говорили бы всю правду о лидерстве. Да, все согласны с тем, что лидерам необходимы видение, энергия, власть и стратегическое направление. Это само собой разумеется. Но мы обнаружили, что вдохновляющие лидеры также обладают четырьмя неожиданными качествами:
- Открывая некоторую уязвимость, они демонстрируют свою доступность и человечность.
- Их способность собирать и интерпретировать мягкие данные помогает им знать, когда и как действовать.
- Вдохновляющие лидеры страстно сопереживают людям и реалистично оценивают их работу.
- Они используют то уникальное, что есть в них самих.
-
Почему вы должны кем-то руководить?
Книга о лидерстве
35.00 Добавить в корзину .
-
Почему кто-то должен здесь
Вы можете оказаться на руководящей должности без этих качеств, но мало кто захочет быть под вашим руководством.
Наша теория о четырех основных качествах лидера, следует отметить, не связана с результатами как таковыми. Хотя многие из лидеров, которых мы изучали и приводили в пример, действительно демонстрируют превосходные финансовые результаты, основное внимание в наших исследованиях уделялось лидерам, которые преуспели в вдохновении людей - в захвате сердец, умов и душ. Эта способность - не все в бизнесе, но любой опытный лидер скажет вам, что она стоит очень многого. Действительно, без нее невозможно добиться высоких результатов.
Наши исследования лидерства начались около 25 лет назад и с тех пор развивались по трем направлениям. Во-первых, как ученые, мы перелопатили выдающиеся теории лидерства прошлого века, чтобы разработать собственную рабочую модель эффективного лидерства. (Подробнее об истории лидерского мышления см. в боковой колонке "Лидерство: Маленькая история большой темы"). Во-вторых, как консультанты, мы проверили нашу теорию с тысячами руководителей на семинарах по всему миру и в ходе наблюдений за десятками клиентов. И в-третьих, будучи сами руководителями, мы проверили наши теории в собственных организациях.
Лидерство: Маленькая история большой темы
Люди говорят о лидерстве со времен Платона. Но в организациях по всему миру - и в конгломератах-динозаврах, и в стартапах новой экономики - звучит одна и та же жалоба: у нас недостаточно лидеров. Мы должны спросить себя: почему мы так одержимы идеей лидерства?
Один из ответов заключается в том, что в современном мире существует кризис убеждений, корни которого уходят в рационалистическую революцию восемнадцатого века. В эпоху Просвещения такие философы, как Вольтер, утверждали, что с помощью одного лишь разума люди могут управлять своей судьбой. Это ознаменовало невероятно оптимистичный поворот в мировой истории. В девятнадцатом веке из этого рационалистического представления вытекали два убеждения: вера в прогресс и вера в совершенство человека. Это привело к еще более радужному мировоззрению, чем раньше. Только в конце девятнадцатого века, с появлением трудов сначала Зигмунда Фрейда, а затем Макса Вебера, появились бреши в доспехах. Эти два мыслителя разрушили веру западного человека в рациональность и прогресс. Современное стремление к лидерству является прямым следствием их работы.
Основатель психоанализа, Фрейд предположил, что под поверхностью рационального разума находится бессознательное. Он полагал, что бессознательное ответственно за изрядную долю человеческого поведения. Вебер, ведущий критик Маркса и блестящий социолог, также исследовал границы разума. Действительно, наиболее разрушительной силой, действующей в институтах, он называл техническую рациональность, то есть рациональность без морали.
Для Вебера техническая рациональность воплотилась в одной конкретной организационной форме - бюрократии. Бюрократия, по его мнению, страшна не своей неэффективностью, а своей эффективностью и способностью дегуманизировать людей. Трагические романы Франца Кафки являются ярким свидетельством разрушительного воздействия бюрократии. Еще более ужасающим было свидетельство лейтенанта Гитлера Адольфа Эйхмана о том, что "я был просто хорошим бюрократом".Вебер считал, что единственной силой, способной противостоять бюрократизации, является харизматическое лидерство. Но даже оно в двадцатом веке имело весьма неоднозначную репутацию. Хотя были вдохновляющие и преобразующие военные лидеры, были и харизматические лидеры, такие как Гитлер, Сталин и Мао Цзэдун, которые совершали ужасные злодеяния.
В двадцатом веке существовал большой скептицизм в отношении силы разума и способности человека к постоянному прогрессу. Поэтому, как по прагматическим, так и по философским причинам, начал развиваться интенсивный интерес к концепции лидерства. И действительно, в 1920-х годах начались первые серьезные исследования. Первая теория лидерства - теория черт - попыталась определить общие характеристики эффективных лидеров. Для этого лидеров взвешивали, измеряли и подвергали целой батарее психологических тестов. Но никто не смог определить, что общего у эффективных лидеров. Теория черт попала в опалу вскоре после того, как дорогостоящие исследования показали, что эффективные лидеры были либо выше среднего роста, либо ниже.
В 1940-х годах, в основном в США, теория черт была заменена теорией стилей. Один конкретный стиль руководства был выделен как обладающий наибольшим потенциалом. Это был демократический стиль руководства, основанный на принципе "приветствуем друг друга", и тысячи американских руководителей были отправлены на курсы обучения, чтобы научиться вести себя подобным образом. Был только один недостаток. Теория, по сути, отражала дух Америки времен Рузвельта - открытой, демократической и меритократической. И вот когда маккартизм и холодная война превзошли Новый курс, потребовался совершенно новый стиль. Внезапно всех призвали вести себя как воины холодной войны! Бедный руководитель был полностью сбит с толку.
В последнее время в представлениях о лидерстве доминирует теория случайностей, которая утверждает, что лидерство зависит от конкретной ситуации. В принципе, это верно, но если учесть, что в жизни существует бесконечное множество случайностей, то и разновидностей лидерства бесконечное множество. И снова руководитель, ищущий модель, которая поможет ему, безнадежно потерян.
Для этой статьи мы перелопатили все теории лидерства, чтобы вывести четыре основных качества лидера. Как и Вебер, мы рассматриваем лидерство, которое в первую очередь является антибюрократическим и харизматическим. Из теории черт мы вывели такие качества, как слабости и различия. Однако в отличие от оригинальных теоретиков черт, мы не считаем, что все лидеры имеют одинаковые слабости; наше исследование лишь показало, что все лидеры демонстрируют некоторые недостатки. Жесткая эмпатия выросла из теории стиля, которая рассматривала различные виды отношений между лидерами и их последователями. Наконец, теория контекста заложила основу для необходимости знать, какие навыки использовать в различных обстоятельствах.
Раскрытие своих слабостей
Когда лидеры раскрывают свои слабости, они показывают нам, кто они есть на самом деле - бородавки и все остальное. Это может означать признание того, что они раздражительны по утрам в понедельник, что они несколько неорганизованны или даже довольно застенчивы. Такие признания работают, потому что людям необходимо видеть, как лидеры признают свои недостатки, прежде чем они с готовностью примут участие в каком-либо начинании. Раскрытие слабостей создает доверие и, таким образом, помогает привлечь людей к работе. Действительно, если руководители пытаются донести до людей, что они совершенны во всем, им не нужно будет никому помогать. Им не нужны будут последователи. Они дадут понять, что могут сделать все сами.
Помимо создания атмосферы доверия и сотрудничества, сообщение о слабостях также укрепляет солидарность между последователями и лидерами. Приведем пример одного нашего знакомого топ-менеджера в международной консалтинговой компании по вопросам управления. Он согласился выступить с важной презентацией, несмотря на сильную физическую дрожь, вызванную состоянием здоровья. Критически настроенная аудитория встретила это мужественное проявление слабости бурными аплодисментами. Выступая с докладом, он осмелился сказать: "Я такой же, как и вы - несовершенный". Делиться своими недостатками так эффективно, потому что это подчеркивает подлинность человека. Ричард Брэнсон, основатель компании Virgin, - блестящий бизнесмен и герой Великобритании. (Действительно, бренд Virgin настолько связан с ним лично, что вопрос преемственности является серьезной проблемой). Брэнсон особенно эффективен в передаче своей уязвимости. Он чувствует себя не в своей тарелке и постоянно путается, когда его интервьюируют на публике. Это слабость, но это Ричард Брэнсон. Именно в этом и заключается смысл демонстрации слабости: показать своим последователям, что вы искренни и доступны - человечны и гуманны.
Еще одно преимущество демонстрации слабости заключается в том, что она дает лидеру ценную защиту. Человеческая природа такова, что если вы не покажете какую-то слабость, то наблюдатели могут придумать ее за вас. Знаменитости и политики всегда знали об этом. Часто они намеренно дают публике повод для разговоров, прекрасно понимая, что если они этого не сделают, то газеты придумают что-нибудь еще хуже. Принцесса Диана могла публично рассказать о своем расстройстве пищевого поведения, но она умерла, сохранив свою репутацию нетронутой и даже укрепив ее.
Кроме того, наиболее эффективные лидеры знают, что обнажать слабости нужно осторожно. Они признаются в избирательных слабостях. Знание того, какую слабость следует раскрыть, является отточенным искусством. Золотое правило - никогда не раскрывать слабость, которая будет воспринята как фатальный недостаток - под которым мы подразумеваем недостаток, ставящий под угрозу основные аспекты вашей профессиональной роли. Возьмем, к примеру, нового финансового директора крупной корпорации. Он не может внезапно признаться, что никогда не понимал, что такое дисконтированный денежный поток. Лидеру следует выявить лишь косвенный недостаток, а возможно, даже несколько. Парадоксально, но такое признание поможет отвлечь внимание от основных недостатков.
< <
Другие работы этого автора
Еще одна известная стратегия - выбрать слабость, которую в некотором смысле можно считать сильной стороной, например, быть трудоголиком. Когда лидеры выставляют напоказ эти ограниченные недостатки, люди не увидят ничего особенного, и им не причинят особого вреда. Однако есть важная оговорка: если уязвимость лидера не воспринимается как подлинная, он не получит ничьей поддержки. Вместо этого он откроет себя для насмешек и презрения. В ходе нашего исследования мы неоднократно наблюдали сценарий, в котором генеральный директор притворяется рассеянным, чтобы скрыть свою непоследовательность или даже нечестность. Это верный способ оттолкнуть последователей, которые точно помнят, что произошло или что было сказано.
Станьте сенсором
Вдохновляющие лидеры в значительной степени полагаются на свою интуицию, чтобы знать, когда нужно показать слабость или отличие. Мы называем их хорошими сенсорами ситуации, и под этим мы подразумеваем, что они могут собирать и интерпретировать мягкие данные. Они могут улавливать сигналы в окружающей среде и чувствовать, что происходит, не имея ничего, что было бы им объяснено.
Франц Хьюмер, генеральный директор компании Roche, является классическим сенсором. Он в высшей степени искусен в обнаружении изменений климата и обстановки; он может читать тонкие сигналы и чувствовать глубинные течения мнений, которые ускользают от менее проницательных людей. Хьюмер говорит, что развил этот навык, работая гидом в середине двадцатых годов, когда он отвечал за группы из 100 и более человек. "Зарплаты не было, только чаевые", - объясняет он. Очень скоро я понял, как настраиваться на определенные группы. В конце концов, я смог предсказать с точностью до 10%, сколько я смогу заработать на той или иной группе". Действительно, великие сенсоры могут легко определить невыраженные чувства; они могут очень точно судить о том, работают ли отношения или нет. Процесс этот сложный, но, как знает каждый, кто с ним сталкивался, результаты впечатляют.
Вспомните руководителя отдела кадров, с которым мы работали в многонациональной развлекательной компании. Однажды он получил известие о проблеме с дистрибуцией в Италии, которая могла повлиять на деятельность компании по всему миру. Пока он думал, как временно скрыть эту информацию от генерального директора в Париже, пока он работает над решением проблемы, зазвонил телефон. Это был генеральный директор: "Скажи мне, Роберто, что, черт возьми, происходит в Милане?" Генеральный директор уже знал, что что-то не так. Как? Конечно, у него были свои сети. Но в значительной степени он был одарен способностью обнаруживать информацию, которая не была направлена на него. Он умел читать тишину и улавливать невербальные сигналы в организации.
Неудивительно, что самые впечатляющие бизнес-лидеры, с которыми мы работали, обладают очень тонкой чувствительностью. Рэй ван Шайк, председатель совета директоров компании Heineken в начале 1990-х годов, является хорошим примером. Консервативный и урбанистический, ван Шайк был гениален в своей способности читать сигналы, которые он получал от коллег и от Фредди Хайнекена, члена семьи в третьем поколении, который "всегда был там, где его не было". В то время как некоторые топ-менеджеры тратили много времени на то, чтобы усомниться в мнении главного акционера, ван Шайк развил способность "просто знать", чего хочет Heineken. Эта способность была основана на многолетней работе с ним в совете директоров Heineken, но дело было не только в этом - ван Шайк мог читать Heineken, несмотря на то, что они были очень разными личностями и не работали вместе напрямую.
Истории успеха, подобные истории ван Шайка, сопровождаются предупреждением. Хотя лидеры должны быть отличными сенсорами, сенсоризация может создавать проблемы. Потому что, делая тонкие суждения о том, как далеко они могут зайти, лидеры рискуют потерять своих последователей. Политическая ситуация в Северной Ирландии является ярким примером. За последние два года несколько лидеров - Дэвид Тримбл, Джерри Адамс, Тони Блэр и Джордж Митчелл - выступили с беспрецедентными инициативами по достижению мира. На каждом этапе пути эти лидеры должны были понимать, как далеко они могут зайти, не потеряв своих избирателей. В бизнесе подумайте о слияниях и поглощениях. Если лидеры организаций и участники переговоров не смогут своевременно убедить своих последователей в положительном результате, ценность и доброжелательность быстро сойдут на нет. Именно с такой ситуацией недавно столкнулись компании Vodafone и France Telecom при продаже и покупке Orange.
Чувствительность может создать проблемы. Вынося тонкие суждения о том, как далеко они могут зайти, лидеры рискуют потерять своих последователей.
Есть еще одна опасность, связанная с умением чувствовать. По определению, восприятие ситуации включает в себя проекцию - состояние ума, когда вы приписываете собственные идеи другим людям и вещам. Когда человек "проецирует", его мысли могут мешать истине. Представьте себе радиоприемник, который принимает любое количество сигналов, многие из которых слабые и искаженные. Чувство ситуации похоже на это; вы не всегда можете быть уверены в том, что слышите из-за помех. Классическим примером является сотрудник, который видит, что его начальник отвлекся, и делает вывод, что его собираются уволить. Большинство навыков обостряются в условиях угрозы, но особенно в момент прочувствования ситуации. Такая чрезмерная чувствительность лидера может стать залогом катастрофы. По этой причине способность к сенсибилизации всегда должна быть подкреплена проверкой реальности. Даже самому одаренному сенсору может понадобиться подтвердить свои ощущения с помощью доверенного советника или члена внутренней команды.
Практика жесткой эмпатии
К сожалению, сегодня слишком много шумихи вокруг идеи о том, что лидеры должны проявлять заботу о своих командах. Нет ничего хуже, чем видеть, как менеджер возвращается с последней программы тренинга по развитию навыков межличностного общения с "заботой" о других. Настоящим лидерам не нужна программа обучения, чтобы убедить своих сотрудников в том, что им не все равно. Настоящие лидеры горячо сопереживают людям, которыми они руководят. Их также очень волнует работа, которую выполняют их сотрудники.
Вспомните Алена Леви, бывшего генерального директора компании Polygram. Хотя он часто производит впечатление довольно отстраненного интеллектуала, Леви умеет сократить дистанцию между собой и своими последователями. Однажды он помог нескольким младшим руководителям звукозаписывающих компаний в Австралии выбрать синглы из альбомов. Выбор синглов - важнейшая задача в музыкальном бизнесе: выбор песни может сделать или разрушить альбом. Леви сел с молодыми людьми и с увлечением взялся за работу. "Вы чертовы идиоты, - добавил он свой голос к шуму, - вы не знаете, о чем, черт возьми, говорите; у нас всегда первым идет танцевальный трек!" В течение 24 часов эта история распространилась по всей компании; это был лучший пиар, который Леви когда-либо получал. "Леви действительно знает, как выбирать синглы", - говорили люди. На самом деле он знал, как идентифицировать себя с работой, и умел войти в мир своих последователей - мир, в котором сильные, красочные выражения являются нормой, - чтобы показать им, что ему не все равно.
Очевидно, что, как показывает приведенный выше пример, мы не считаем, что эмпатия вдохновляющих лидеров - это мягкий тип, который так часто описывается в литературе по менеджменту. Напротив, мы считаем, что настоящие лидеры управляют с помощью уникального подхода, который мы называем жесткой эмпатией. Жесткая эмпатия означает давать людям то, что им нужно, а не то, что они хотят. Такие организации, как Корпус морской пехоты и консалтинговые фирмы, специализируются на жесткой эмпатии. Новобранцев подталкивают к тому, чтобы они стали лучшими, какими только могут быть; девиз - "расти или уходи". Крис Саттервейт, генеральный директор Bell Pottinger Communications и бывший руководитель нескольких рекламных агентств, понимает, что такое жесткая эмпатия. Он умело справляется с задачами управления творческими людьми и одновременно принимает сложные решения. Если нужно, я могу быть безжалостным", - говорит он. Но пока они со мной, я обещаю своим людям, что они будут учиться".
В лучшем случае жесткая эмпатия уравновешивает уважение к человеку и к поставленной задаче. Однако уделить внимание и тому, и другому непросто, особенно когда бизнес находится в режиме выживания. В такие моменты заботливые лидеры должны бескорыстно отдавать себя окружающим и знать, когда нужно отступить. Рассмотрим ситуацию в компании Unilever в то время, когда она разрабатывала Persil Power - стиральный порошок, который в итоге пришлось убрать с рынка, поскольку он разрушал постиранную в нем одежду. Несмотря на то, что у продукта были первые признаки проблем, генеральный директор Ниалл Фицджеральд стоял на своем. "Это было популярное место, но мне не следовало быть там, - говорит он сейчас. Я должен был стоять в стороне, холодно и отстраненно, смотреть на все поле, присматривать за клиентом". Но заботиться с отстраненностью нелегко, особенно потому, что, если все сделано правильно, жесткая эмпатия труднее для вас, чем для ваших сотрудников. В некоторых теориях лидерства забота кажется легким делом. Это не так, - говорит Поланн Манкузо, президент и генеральный директор Calvin Klein Cosmetics. Вам придется делать то, чего вы не хотите, а это трудно. Трудно быть жестким.
Четыре популярных мифа о лидерстве
В ходе наших исследований и консультаций мы сталкивались с руководителями, которые глубоко не понимали, что делает лидера вдохновляющим. Вот четыре наиболее распространенных мифа:
Каждый может стать лидером.
Неправда. Многие руководители не обладают самопознанием и подлинностью, необходимыми для лидерства. А самопознание и подлинность - это только часть уравнения. Люди также должны хотеть быть лидерами, а многие талантливые сотрудники не хотят брать на себя такую ответственность. Другие предпочитают уделять больше времени личной жизни, чем работе. В конце концов, в жизни есть нечто большее, чем работа, а в работе - нечто большее, чем быть начальником.
Лидеры обеспечивают результаты бизнеса.
Не всегда. Если бы результаты всегда зависели от хорошего руководства, выбирать лидеров было бы легко. В каждом случае лучшей стратегией было бы искать людей в компаниях с наилучшими результатами. Но очевидно, что все не так просто. Предприятия в квазимонополистических отраслях часто могут добиваться хороших результатов при грамотном управлении, а не при отличном руководстве. В равной степени некоторые хорошо управляемые компании не обязательно приносят результаты, особенно в краткосрочной перспективе.
Люди, которые попадают на самый верх, являются лидерами.
Не обязательно. Одно из самых устойчивых заблуждений заключается в том, что люди, занимающие руководящие должности, являются лидерами. Но люди, которые попадают на самый верх, могут сделать это благодаря политической хватке, а не обязательно благодаря истинным лидерским качествам. Более того, настоящие лидеры встречаются во всех подразделениях организации, от кабинета руководителя до цеха. По определению, лидеры - это просто люди, у которых есть последователи, и звание не имеет к этому большого отношения. Эффективные военные организации, такие как ВМС США, давно осознали важность развития лидеров во всей организации.
Лидеры - отличные тренеры.
Редко. Целая индустрия выросла вокруг учения о том, что хорошие лидеры должны быть хорошими тренерами. Но такое мышление предполагает, что один человек может и вдохновлять солдат, и передавать технические навыки. Конечно, возможно, что великие лидеры могут быть и великими тренерами, но мы видим это лишь изредка. Более типичны такие лидеры, как Стив Джобс, чьи отличительные сильные стороны заключаются в способности воодушевлять других своим видением, а не тренерскими талантами.
Жесткая эмпатия также способствует тому, что лидеры идут на риск. Когда Грег Дайк возглавил BBC, его коммерческие конкуренты могли тратить на программы значительно больше, чем BBC. Дайк быстро понял, что для того, чтобы процветать в цифровом мире, Би-би-си необходимо увеличить свои расходы. Он открыто и прямо объяснил это сотрудникам. Заручившись их согласием, он приступил к тщательной реструктуризации организации. Хотя многие сотрудники были уволены, ему удалось сохранить приверженность людей. Дайк приписывал свой успех жесткому сопереживанию сотрудникам: "Когда люди с вами, вы можете принимать трудные решения, которые должны быть приняты".
И последнее замечание по поводу жесткой эмпатии: ее чаще используют люди, которым действительно что-то небезразлично. А когда люди глубоко заботятся о чем-то - о чем угодно - они с большей вероятностью покажут свое истинное "я". Они не только продемонстрируют подлинность, что является предпосылкой для лидерства, но и покажут, что они делают нечто большее, чем просто играют роль. Люди не доверяют руководителям, которые просто выполняют свои обязанности. Они хотят большего. Им нужен тот, кто страстно заботится о людях и работе - так же, как они сами.
Могут ли женщины-руководители быть верными себе?
Гендерные различия могут быть использованы как в положительных, так и в отрицательных целях. Женщины, в частности, склонны к стереотипам в соответствии с различиями - хотя обычно не теми, которые они выбрали бы сами. Отчасти это объясняется тем, что на руководящих должностях женщин меньше, чем мужчин. Согласно исследованиям в области социальной психологии, если представительство какой-либо группы в данном обществе ниже 20%, то она будет подвергаться стереотипизации, нравится ей это или нет. Для женщин это может означать, что на них навешивают ярлыки "помощницы", "воспитательницы" или "вскормленницы", которые могут помешать им определить свои собственные отличия.
В предыдущем исследовании мы обнаружили, что многие женщины, особенно женщины за пятьдесят, пытаются избежать этой динамики, исчезая. Они пытаются сделать себя невидимыми. Они носят одежду, которая скрывает их тело; они пытаются слиться с мужчинами, разговаривая с ними жестко. Это, конечно, один из способов избежать негативных стереотипов, но проблема в том, что это снижает шансы женщины быть замеченной как потенциальный лидер. Она не продвигает свою настоящую сущность и отличия.
Другой ответ на негативные стереотипы - коллективное сопротивление им - например, путем проведения кампании, направленной на расширение прав, возможностей и даже количества женщин на рабочем месте. Однако в повседневной жизни у женщин часто остается время только на выживание, что делает невозможной их формальную самоорганизацию.
Третья реакция, выявленная в ходе нашего исследования, заключается в том, что женщины играют на стереотипах в личных интересах. Некоторые женщины, например, сознательно играют роль "воспитательницы" на работе, но делают это с таким остроумием и мастерством, что извлекают из этого выгоду. Издержки такой стратегии?
Она способствует распространению вредных стереотипов и продолжает ограничивать возможности других женщин заявить о своих подлинных личных отличиях.
Смело отличаться
Еще одно качество вдохновляющих лидеров заключается в том, что они используют то уникальное, что есть в них самих. На самом деле, использование этих отличий в своих интересах является самым важным качеством из всех четырех, о которых мы упоминали. Самые эффективные лидеры намеренно используют различия для сохранения социальной дистанции. Даже притягивая к себе своих последователей, вдохновляющие лидеры сигнализируют о своей обособленности.
Часто лидер демонстрирует свои отличия с помощью другого стиля одежды или внешнего вида, но обычно он переходит к отличию с помощью таких качеств, как воображение, преданность, опыт или даже рукопожатие. Отличием может быть что угодно, но важно об этом сообщить. Однако большинство людей не решаются рассказать о своих уникальных качествах, и могут пройти годы, прежде чем они полностью осознают, что их отличает от других. Это серьезный недостаток в мире, где так важно налаживание контактов и где команды нужно формировать за одну ночь.
Некоторые лидеры точно знают, как использовать свои отличия. Возьмем сэра Джона Харви-Джонса, бывшего генерального директора ICI - некогда крупнейшей производственной компании Великобритании. Когда несколько лет назад он писал свою автобиографию, одна британская газета рекламировала книгу с портретом Харви-Джонса. У портрета были усы, длинные волосы и яркий галстук. Рисунок был черно-белым, но все знали, кто это. Конечно, Джон Харви-Джонс достиг вершины ICI не благодаря броскому галстуку и длинным волосам. Но он был очень умен в развитии различий, которые он использовал, чтобы показать, что он авантюрный, предприимчивый и уникальный - он был Джоном Харви-Джонсом.
Есть и другие люди, которые не так хорошо осознают свои различия, но все равно используют их с большим эффектом. Например, Ричард Сурфейс, бывший управляющий директор британской компании Pearl Insurance, всегда ходил по этажам и обгонял людей, используя свой темп как средство передачи срочности. Другим лидерам повезло, что коллеги указывают им на их различия. Как сказал Грег Дайк из BBC: "Мой партнер говорит мне: "Ты делаешь инстинктивно то, чего не понимаешь". Меня беспокоит то, что в процессе их понимания вы можете их потерять!" Действительно, в ходе наших интервью выяснилось, что большинство лидеров начинают с того, что не знают, в чем заключаются их различия, но со временем начинают понимать их и использовать более эффективно. Франц Хьюмер из компании Roche, например, теперь понимает, что использует свои эмоции, чтобы вызвать реакцию у других.
< <
Другие работы этого автора
- Hbr.org
Поделиться
