Почему ваши продавцы назойливы

Третья статья из цикла, состоящего из четырех статей. Ее выводы основаны на данных глобального исследования более 6 000 торговых представителей из почти 100 компаний различных отраслей. Читайте первую, вторую и четвертую статьи цикла.

Один из извечных стереотипов в бизнесе - назойливый продавец. Но что, если мы скажем вам, что реальная проблема в продажах сегодня заключается не в том, что продавцы слишком напористы, а в том, что они недостаточно напористы?

В нашем первом посте в этой серии мы познакомили вас с особым типом высокоэффективных торговых представителей, который называется "челленджер". Одним из определяющих признаков челленджеров является то, что они берут контроль над продажей, будучи напористыми.

Как это выглядит на практике? Челленджеры берут контроль в свои руки тремя важными способами.

• Во-первых, как мы уже говорили в прошлой статье, челленджеры используют собственные знания, чтобы изменить представление клиентов об их бизнесе и подчеркнуть уникальную способность поставщиков создавать ценность. Если клиенты отвечают, как они неизменно делают, что эти идеи не применимы в их ситуации, Challengers не отступают. Они знают, что если они хотят, чтобы клиенты покупали по-другому, им сначала придется заставить их думать по-другому - и, возможно, им придется немного попотеть в процессе.
• Во-вторых, зная, что сегодня сложные сделки часто так же трудно купить, как и продать, челленджеры активно сопровождают клиентов в процессе покупки. Они поддерживают динамику продажи, подталкивая клиентов к привлечению нужных внутренних заинтересованных сторон в нужное время и с нужным сообщением. Челленджеры не спрашивают клиентов о том, как будет заключена сделка, ожидая, пока клиент "натренирует" их. Они учат клиентов, как добиться консенсуса в отношении покупки - ведь чаще всего клиенты сами не знают, как это сделать.
• И наконец, челленджеры берут на себя контроль в переговорах о коммерческих деталях - особенно в тот решающий момент, когда клиент смотрит им в глаза и говорит: "Если бы мы могли получить скидку в 5%, я думаю, мы могли бы завершить сделку к концу недели".В отличие от большинства представителей, которые на просьбу о скидке отвечают либо "проконсультироваться с менеджером", либо "встретить клиента на полпути", челленджеры вообще откладывают просьбу о скидке и вместо этого возвращают разговор к ценности, которую они предоставляют клиенту. Они признают просьбу об уступке в цене, но откладывают принятие решения и, если на них надавят, предлагают другие, менее затратные уступки.

Конечно, во всех этих ситуациях челленджеры отвечают уважительно, профессионально, сочувственно и в соответствии с местной культурой (то, как вы бросаете вызов в Японии, отличается от того, как вы бросаете вызов в США, например). Но, не заблуждайтесь, челленджеры дают отпор.

Когда мы представляем результаты этого исследования руководителям отделов продаж, мы слышим распространенный рефрен: "Если мы скажем нашим представителям продавать как челленджеры и быть более напористыми, они зайдут слишком далеко. Они воспримут это как разрешение стать агрессивными". Но чаще всего такое беспокойство необоснованно. В действительности, большинство представителей гораздо чаще ведут себя с клиентами пассивно, чем агрессивно. Руководствуясь годами обучения и глубоко укоренившимся, но ошибочным убеждением, что они всегда должны поступать так, как хочет клиент, представители стремятся быстро разрешить напряженность в отношениях с клиентами, а не затягивать ее. Но поддержание определенного конструктивного напряжения - это именно то, что делают челленджеры.

Почему большинство представителей боятся напряжения? Мы видим две причины. Во-первых, они считают, что у них нет выбора - либо соглашаться, либо потерять сделку. Тем не менее, в ходе недавнего опроса торговых представителей и сотрудников отдела закупок BayGroup International выяснила, что в то время как 75% представителей считают, что закупки имеют преимущество в отношениях между представителем и клиентом, 75% сотрудников отдела закупок считают, что представители имеют больше власти. О чем это говорит нам? По крайней мере, если представители уступают просто из-за кажущегося дисбаланса сил, они уступают слишком легко.

Во-вторых, большинство представителей занимают пассивную позицию, потому что так им приказало высшее руководство. Как так? В постоянных попытках выделить свои компании практически все руководители призывают свою команду "ставить клиента на первое место" или "ставить клиента в центр всего, что мы делаем". Это неплохая стратегия, но она дает обратный эффект, когда руководство нечетко представляет себе, как это выражается в конкретном поведении. Без четкого руководства большинство представителей просто переходят в режим "приема заказов", заключая мелкие, разрозненные, ориентированные на цену сделки со скидкой во имя "предоставления клиентам того, чего они хотят".

Как бы вы описали лучших представителей в вашей организации? Уступают ли они требованиям клиентов и пассивно принимают бизнес, который им дают, или они давят на клиентов и используют напряженность в своих интересах?

Об авторе

Мэтью Диксон - управляющий директор практики продаж и обслуживания Корпоративного исполнительного совета. Брент Адамсон - старший директор Совета руководителей по продажам, подразделения практики продаж и обслуживания. Их новая книга, The Challenger Sale: Taking Control of the Customer Conversation, выходит 10 ноября 2011 года в издательстве Portfolio/Penguin.