Почему ваша команда должна практиковать коллективную осознанность

Мысленность доказала свою полезность на рабочем месте по целому ряду аспектов, повышая личное благополучие, а также тактические навыки, такие как принятие решений и сосредоточенность. Но если культура коллектива токсична, то преимущества осознанности для отдельных членов коллектива могут быть утрачены. Чтобы избежать этого, авторы выступают за "командную внимательность", при которой команда берет на вооружение три основные практики внимательности как группа. Первая, "позволение", подразумевает принятие опыта команды в данный момент и избегание вины. Вторая, исследование, - это способность быть любопытным к тому, как функционирует команда. Третий, мета-осознанность, - это способность мыслить с точки зрения команды, а не только своей собственной.

Данные свидетельствуют о том, что внимательность может помочь снизить стресс и тревожность, повысить устойчивость, дивергентное мышление, удовлетворенность работой, улучшить концентрацию внимания и гибкость руководства. Но достаточно ли этого? Исследуя внимательность в организациях и для лидеров в течение многих лет, мы выступаем за ее применение во многих ситуациях. Но мы также считаем, что когда речь заходит о способности отдельных людей и команд преуспевать на работе, культура команды многократно превзойдет практику осознанности большинства людей. Если люди на работе подвергаются постоянным придиркам или работают в токсичном коллективе, им недостаточно развивать способность к эмоциональной регуляции.

Вот почему мы также выступаем за практику осознанности в команде. Подобно тому, как человек, практикующий индивидуальную осознанность, становится более внимательным к себе и менее рассудительным, при командной осознанности команда становится более осознанной и принимающей себя как команду. Ее члены коллективно осознают цели, задачи, роли, динамику и структуру команды. Это осознание появляется в результате того, что команда регулярно обращает внимание на эти факторы, открыто и без осуждения. Это отличается от того, что каждый член команды практикует осознанность самостоятельно - что имеет свои преимущества - вместо этого речь идет о том, что команда делает вместе.

Группы, развивающие осознанность в команде, явно заботятся о благополучии своих членов. Они коллективно осознают задачи и цели, которые они разделяют; они осознают и способны решать проблемы, которые неизбежно возникают между членами команды.

В нашей работе с командами мы убедились, что в таких группах меньше не полезных командных конфликтов и они психологически более безопасны. Будь то очные или виртуальные группы, группы, осознающие себя на уровне команды, работают лучше - особенно когда сталкиваются с кризисом.

На основе наших исследований за последние пять лет мы пришли к пониманию индивидуальной осознанности как состоящей из трех ключевых аспектов: позволения, исследования и мета-осознанности. Теперь мы считаем это полезным способом описания осознанности в команде.

Разрешение

Разрешение - это мудрость, позволяющая принимать реальность настоящего момента и подходить к любой ситуации открыто и сострадательно.

Принятие вещей такими, какие они есть, не означает пренебрежения обязанностями вашей команды по изменению того, что должно быть изменено. Скорее, речь идет о том, чтобы не тратить непомерное количество энергии на желание, чтобы все было не так, как на самом деле, или на выяснение того, кто виноват (обычная реакция на то, что что-то идет не так, особенно в условиях кризиса). Это значит избегать дискуссий на тему "если бы все было не так" и вместо этого спрашивать, как вместе решить проблему.

Позволение предполагает принятие личного опыта членов команды, а не только их профессионального. Члены команды поощряют друг друга рассказывать больше о себе (но всегда предоставляют выбор, уважая индивидуальные и культурные предпочтения). Сострадание команды друг к другу растет по мере того, как они узнают, что важно для их коллег и в каких обстоятельствах они находятся.

Например, в одной команде, с которой мы работали, один из членов, похоже, постоянно придерживался критического мышления. Ничто никогда не было достаточно хорошим: работа команды, организация, другие члены команды. В ходе диалога о динамике команды, в котором был поднят этот вопрос, команда пришла к пониманию того, что она устанавливает для себя очень высокие стандарты, и что она также страдает от этих стандартов. Это групповое осознание помогло ей смягчить свое отношение к себе, а также заставило команду оценить ее критический взгляд.

Каждый член команды (не только ее лидер!) может спросить:

• Как мы можем быть сострадательными по отношению к себе и друг к другу?
• Как мы можем заботиться и слышать наших коллег, у которых разные взгляды и обстоятельства?
• Как мы можем быть более приемлемыми к динамике всей системы, такой как организационная культура или реальность кризиса?

Исследование

Исследование - это способность быть любопытным на трех уровнях: к отдельным членам команды и их привычкам и предпочтениям (включая ваши собственные); к вашей команде и ее динамике; и к организационной и общественной системе вокруг вас.

Чтобы удовлетворить это любопытство, команды должны делать паузы, задавать вопросы и создавать моменты для размышлений. На собраниях команды, как правило, в основном сосредотачиваются на чем: отстаивании результатов и целей. Им также необходимо уделять внимание как: интересоваться процессами работы в команде. Выделите время для этого в своей повестке дня или используйте обучение действием для решения конкретных, ключевых проблем команды, что способствует дисциплине, позволяющей оставаться в поиске, прежде чем переходить к действиям. Давая команде время остановиться и поразмышлять, вы сможете выявить привычки, которые помогают и не помогают команде и ее целям.

В одной команде, с которой мы работали, наблюдалась низкая вовлеченность - часто члены команды даже не присоединялись к видеозвонкам или проводили весь разговор в режиме без звука, не внося никакого вклада. Но когда один из членов команды инициировал краткую проверку в начале каждой встречи, задавая вопрос: "Как вы сегодня проявляете себя и какое влияние вы хотели бы оказать на других членов команды?", эти члены команды внезапно стали более разговорчивыми.

Команды могут спросить себя:

• Если бы существовал способ улучшить нашу способность творчески мыслить вместе, что бы это было?
• Чей голос мы не слышим сейчас, а нам нужно его услышать, чтобы правильно отреагировать на эту ситуацию?
• Как наша реакция сейчас - друг на друга и на нашу более широкую систему клиентов и поставщиков - повлияет на прочность наших отношений в долгосрочной перспективе?

Мета-осознанность

Мета-осознанность - это способность наблюдать и описывать опыт с точки зрения индивидуума, команды и всей системы, а не ограничиваться только личным опытом каждого человека. Это не "или-или" - это все вышеперечисленное. Вы замечаете свою собственную перспективу и перспективу команды в целом, и все это в той или иной степени осознания системы в целом.

Лидеры команд часто находятся в наилучшем положении для обеспечения мета-осознанности, но в осознанной команде у любого члена должно быть пространство и возможность повысить осознанность на собраниях, будь то личные или виртуальные. Это происходит, когда каждый член команды осознанно обращает внимание на то, что происходит - в динамике команды и в настоящий момент.

Для повышения устойчивости, осознанности и сосредоточенности можно использовать короткие практики осознанности. Например, минутные медитации в начале встречи, во время которых люди просто проверяют себя, сосредотачиваются на настоящем моменте и формируют намерение на встречу.

Но кроме этого, команда должна регулярно рассматривать свою собственную динамику и любые шаблоны, в которых она может застрять. Лидеры команд особенно должны осознавать и наблюдать в реальном времени, как системные и культурные предположения влияют на их восприятие. Сделав глубокий вдох и немного отстранившись от потока событий, лидеры команды могут увидеть вещи более ясно. Такой переход к мета-осознанию особенно полезен в условиях кризиса, когда привычные реакции, заложенные в прежних способах реагирования, уже не являются адекватными.

Наконец, подумайте о том, чтобы назначить одного из членов команды "наблюдателем" на следующем совещании. Его роль заключается в том, чтобы не упускать из виду общую картину и напоминать команде о различных способах развития разрешения, исследования и мета-осознания. Или попросите всех поделиться своими наблюдениями в определенный момент повестки дня.

В одной строительной компании, с которой мы работаем, в каждой комнате для совещаний стоял ярко-оранжевый стул, контрастирующий с остальным неброским декором. Когда мы прокомментировали это, нам сказали, что это "стул заказчика". На командных совещаниях, когда обсуждались вопросы и принимались решения, команда делала паузу и слушала коллегу, сидящего в оранжевом кресле, который говорил так, как будто он был ключевым клиентом. Они комментировали не только проблему, но и то, как команда работает вместе. Эта практика давала им ценный свежий взгляд и паузу для размышлений.

Команды могут спросить себя:

• Что мы замечаем, что происходит в нас самих и в команде?
• Если бы мы были ключевым клиентом, поставщиком или младшим сотрудником, как бы мы посмотрели на эту проблему?
• Если бы мы были наблюдателем на этом собрании команды, что бы мы заметили в плане общения, психологической безопасности, предположений или фокуса внимания?

Конечно, существует бизнес-обоснование для осознанности в команде. Команды, которые преуспевают в этих трех областях, будут психологически более безопасными и более способными к инновациям; в них будет меньше текучки кадров. Но есть и моральная сторона дела. Люди, работающие в коллективах с осознанным мышлением, будут испытывать более высокий уровень благополучия и удовлетворенности работой. Особенно в наше время, это достаточная причина.

Об авторе

Меган Рейц - профессор лидерства и диалога в Ashridge Executive Education при Международной бизнес-школе Халт. Она выступает, проводит исследования и консультирует, чтобы помочь организациям развивать более открытый, взаимный и творческий диалог. Она является автором книги Dialogue in Organizations (2015) и соавтором книг Mind Time (2018) и Speak Up (2019). Следите за ней в Twitter по адресу @MeganReitz1.